 |
| Ông Lê Bá Hải Siêu |
Theo ông Lê Bá Hải Siêu – chuyên gia chiến lược tăng trưởng với nhiều năm kinh nghiệm đầu tư và điều hành chuỗi khách sạn 4 sao tại Việt Nam – hành trình tối ưu hóa chi phí vận hành không bắt đầu từ các hoạt động vận hành hàng ngày, mà cần được đặt nền móng ngay từ giai đoạn thiết kế sản phẩm, tức khâu đánh giá tính khả thi của dự án.
Ông Lê Bá Hải Siêu thẳng thắn chỉ ra một thực tế đáng lo ngại: "Không ít chủ đầu tư bước vào thị trường với tâm thế thiếu chuẩn bị – từ kiến thức chuyên môn hạn chế, đến tâm lý e ngại đầu tư ban đầu, hoặc đơn giản là chọn sai người đồng hành trong việc xây dựng cấu trúc chi phí bài bản".
Hệ quả là, những sai lầm ngay từ khâu khởi tạo dẫn đến chi phí cố định bị đội lên không kiểm soát, công năng thiết kế thiếu hiệu quả, và buộc phải điều chỉnh sau khi vận hành – vừa tốn kém, vừa bào mòn lợi nhuận trong dài hạn.
Để khắc phục tình trạng này, ông Siêu cho rằng việc tối ưu chi phí cần được lượng hóa bằng các chỉ số cụ thể, và phân quyền trách nhiệm đến từng trưởng bộ phận. Mục tiêu tiết kiệm nên được thiết lập dựa trên benchmark ngành, tình hình thực tế và đánh giá liên tục các khoản chi không cần thiết.
Đặc biệt, tinh thần tiết kiệm phải trở thành một phần trong văn hóa doanh nghiệp, được duy trì hàng ngày qua cơ chế thưởng – phạt minh bạch, gắn với hiệu quả công việc và hiệu suất tài chính.
Một trong những “nước cờ” chiến lược được ông Siêu nhấn mạnh là việc chuyển đổi một phần chi phí cố định thành biến phí – nhằm giảm áp lực tài chính trong giai đoạn vận hành và tăng tính linh hoạt trong khai thác doanh thu.
Ông chỉ ra, hai khoản chi lớn – nhân sự và chi phí bán hàng – hoàn toàn có thể được tái cấu trúc theo hướng này.
Về mặt nhân sự, sự linh hoạt trong chức năng và nhiệm vụ là yếu tố then chốt. Ông dẫn chứng tình huống tại Vinpearl Hạ Long cách đây một thập kỷ, nơi nhân viên chăm sóc cây xanh được đào tạo thêm kỹ năng lái xe điện để hỗ trợ vận chuyển khi công suất phòng tăng đột biến. “Sự đa nhiệm” không chỉ tối ưu hóa nguồn lực mà còn nâng cao trải nghiệm khách hàng.
Ở khía cạnh bán hàng, nhiều khách sạn vẫn chưa tận dụng hiệu quả kênh OTA (Online Travel Agency). “Họ thường tự triển khai mà thiếu đội ngũ chuyên môn – dẫn đến hiệu quả thấp. Trong khi đó, các nền tảng OTA đòi hỏi kiến thức đa ngành, từ tiếp thị số đến quản trị doanh thu”, ông nhận định.
Giải pháp được khuyến nghị là thuê ngoài dịch vụ OTA để chuyển chi phí cố định sang biến phí. Cách tiếp cận này không chỉ tận dụng được chuyên môn của bên thứ ba, mà còn giúp khách sạn kiểm soát chi phí tốt hơn trong bối cảnh thị trường biến động.
Ông Siêu kết luận, trong một thị trường có mức độ cạnh tranh cao như ngành khách sạn, tư duy chiến lược và khả năng đổi mới không chỉ giúp doanh nghiệp tồn tại, mà còn tạo lợi thế dài hạn.
Việc liên tục tìm kiếm giải pháp, ứng dụng công nghệ và thích nghi linh hoạt với thay đổi thị trường chính là “chìa khóa sống còn” giúp khách sạn vừa tối ưu chi phí, vừa kiến tạo giá trị bền vững trong dài hạn.
