Đa dạng về nguồn cung, bài học từ sự đứt đoạn của chuỗi cung ứng toàn cầu

Đại dịch toàn cầu Covid-19 đã giáng một đòn chí mạng vào nền kinh tế toàn cầu, làm gián đoạn nhiều hoạt động và mối liên kết kinh tế, trong đó có các chuỗi cung ứng toàn cầu. Sự gián đoạn này làm cho nhà sản xuất không có các nguyên vật liệu đầu vào thiết yếu cho sản xuất, chế tạo, còn nhà bán lẻ thì phải chứng kiến những dãy kệ trống không trong các cửa hàng của mình.

Cho đến nay, tác động của đại dịch lên chuỗi cung ứng chủ yếu xuất phát từ Trung Quốc, được thể hiện ở hai khía cạnh.

Thứ nhất, đại dịch làm gián đoạn việc cung cấp nguyên vật liệu đầu vào cho các nhà sản xuất, chế tạo và bán lẻ toàn cầu. Điều này càng trở nên nghiêm trọng hơn vì Trung Quốc là một nguồn cung khổng lồ linh kiện, hàng hóa bán thành phẩm và thành phẩm cho thế giới.

Các nhà máy ở Trung Quốc đóng cửa càng kéo dài thì nguồn cung linh kiện và bán thành phẩm cho các nhà sản xuất và bán lẻ trên phạm vi toàn cầu càng cạn kiệt nhanh chóng. Vì thế chừng nào đại dịch còn diễn tiến thì sẽ càng có nhiều nhà sản xuất và bán lẻ phải đóng cửa, ngừng hoạt động vì không thể kiếm đâu ra (ngay và đủ) hàng hóa, nguyên vật liệu thay thế.

Thứ hai, Trung Quốc cũng là một thị trường khổng lồ cho hàng hóa và dịch vụ. Khó có thể tìm ra một ngóc ngách nào trên thế giới mà nền kinh tế bản địa phụ thuộc vào Trung Quốc với tư cách là khách hàng của mình lại không cảm thấy ảnh hưởng từ đại dịch, khi mà số lượng du khách Trung Quốc rơi thẳng đứng, còn các nhà sản xuất Trung Quốc thì cắt giảm hoặc ngừng sản xuất.

Trong quá khứ cũng đã có những thời đoạn gián đoạn chuỗi cung ứng toàn cầu. Ví dụ, năm 1999, động đất xảy ra ở Đài Loan - một nhà cung ứng chủ chốt về chip nhớ của thế giới. Động đất đã cắt đứt đột ngột nguồn cung chip nhớ cho các nhà sản xuất máy tính trên thế giới, đẩy giá bộ nhớ RAM tăng vọt.

Gần đây hơn, động đất và sóng thần năm 2011 ở Nhật đã ảnh hưởng nặng nề đến nhiều hãng ô tô thế giới vốn phụ thuộc vào linh kiện cung cấp từ các nhà máy bị ảnh hưởng bởi động đất ở Nhật.

Cho đến những năm đầu năm 2000, các chuỗi cung ứng đã dàn trải trên khắp thế giới theo bước chân của các nhà sản xuất, thu mua đến những vùng đất nào có lao động giá rẻ hơn. Khi thảm họa xảy ra, các nhà sản xuất đã rút ra bài học rằng sự gián đoạn sản xuất ở một ngóc ngách nào đó của thế giới có thể làm “đói” toàn bộ phần còn lại của chuỗi cung ứng vì không còn các nguyên vật liệu và bán thành phẩm đầu vào thiết yếu. Một thuật ngữ trở nên thông dụng trong việc quản lý chuỗi cung ứng là tính đề kháng.

Chuỗi cung ứng có tính đề kháng cao phải là chuỗi có khả năng làm bộc lộ các dấu hiệu cảnh báo sớm của một sự gián đoạn và phải phản ứng bằng cách chuyển hoạt động sản xuất, thu mua sang các nguồn lực thay thế. Vì thế, nó phải có hoặc là một cơ sở cung ứng được đa dạng hóa, hoặc là một kế hoạch đột xuất tận dụng các nhà cung ứng dự phòng.

Tất nhiên, để một doanh nghiệp có khả năng phát hiện thấy những dấu hiệu gián đoạn trong tầm hiện hữu, nó phải nắm vững và hiểu biết như trong lòng bàn tay về chuỗi cung ứng. Không chỉ cần biết ai là nhà cung cấp của mình, mà còn phải biết ai là nhà cung cấp của nhà cung cấp của mình, và cứ tiếp tục như thế. Không có sơ đồ rẽ nhánh chi tiết chuỗi cung ứng như vậy thì sẽ khó mà biết được các liên kết dễ bị tổn thương.

Điều không may là dịch Covid-19 nay đã thành đại dịch toàn cầu, do đó ngay cả những kế hoạch phòng bị tốt nhất cũng là không đủ. Trước đó, chắc chắn không một ai có thể tưởng tượng được và lập kế hoạch đối phó với tình huống cả một thành phố, trung tâm công nghiệp lớn, quy mô đến hơn 10 triệu dân như Vũ Hán lại bị phong tỏa, trở thành thành phố “ma”, và rồi sự phong tỏa này lan ra nhiều tỉnh, thành Trung Quốc.

Cần biết rằng bảy trong số chín cảng container hàng đầu thế giới là nằm ở Trung Quốc. Hai cảng còn lại nằm ở Singapore và Hàn Quốc. Cả ba nước này đều bị ảnh hưởng nặng nề bởi dịch. Gộp lại thì có đến một phần ba kinh tế thế giới bị ảnh hưởng nếu chỉ nhìn vào sự sụt giảm của con số container thông quan qua những cảng này.

Tuy nhiên, kể cả trong đại dịch, vẫn có nhiều nhà bán lẻ là người thắng cuộc, hay nói đúng hơn là đã biến đại dịch thành cơ hội kinh doanh lớn. Chẳng hạn, các nhà bán lẻ lớn của Mỹ như Costco, Walmart và Target đã trụ vững, không bị “thất thủ” khi người dân đổ xô mua vơ vét tích trữ nhu yếu phẩm để đề phòng bị phong tỏa.

Điều giúp họ thành công hơn đối thủ là họ có chiến lược mua sắm tập trung, kiểm soát tốt hơn hàng tồn kho, và cơ sở cung ứng đa dạng hóa. Chính điều này sẽ lại giúp họ chiếm thêm thị phần trong tương lai khi người tiêu dùng đánh giá cao khả năng cung ứng đầy đủ hàng hóa của họ.

Thực ra đại dịch chỉ đẩy nhanh thêm một xu hướng đã diễn ra trước đó. Thương chiến Mỹ - Trung dai dẳng với kết cục khó lường đã làm cho nhiều nhà sản xuất toàn cầu phải nghĩ lại về chiến lược phụ thuộc quá nhiều vào các nhà cung cấp ở Trung Quốc. Nếu họ chưa hành động lúc đó thì đại dịch sẽ là cú hích cuối cùng buộc họ phải hành động ngay để đa dạng hóa nguồn cung.

Trên hết, các thảm họa đã qua và hiện nay cho thấy chiến lược đa dạng hóa nguồn cung sẽ phải được ưu tiên hơn chiến lược di chuyển cơ sở sản xuất/chuỗi cung ứng đến những nơi có giá thành rẻ hơn - xu hướng phân bố sản xuất, cung ứng diễn ra trong vài thập kỷ qua.

Bởi, nếu chỉ căn cứ vào chi phí nhân công rẻ thì nhà sản xuất, bán lẻ dễ có xu hướng rút toàn bộ sản xuất, nguồn cung ở Trung Quốc sang Việt Nam hoặc Bangladesh là những nơi có nhân công rẻ, giá thành rẻ..., tức là thay vì phụ thuộc quá nhiều vào các nhà cung cấp Trung Quốc thì nay lại phụ thuộc quá nhiều vào nhà cung cấp ở Việt Nam hoặc Bangladesh.

Cần chú ý thêm rằng đa dạng hóa nguồn cung, ví dụ có thêm nguồn cung từ Việt Nam thay vì chỉ có từ Trung Quốc như trước đây đôi khi vẫn chưa đủ... an toàn! Lý do là vì đến lượt mình, các nguồn cung từ Việt Nam lại có thể phụ thuộc vào nguồn cung nguyên vật liệu từ Trung Quốc. Do đó, khi Trung Quốc “hắt hơi” thì Việt Nam cũng “sổ mũi” để rồi toàn bộ các nguồn cung hiện hữu đều bị gián đoạn.

Vì vậy, chiến lược đa dạng hóa nguồn cung tối ưu phải là có nhiều nguồn cung không có nhiều quan hệ với nhau (thường là ở những khu vực kinh tế cách biệt nhau).

Châu Phan

Tìm thấy ý tưởng khởi nghiệp vì mê nước sốt