Khi Chủ tịch VNDirect, bà Phạm Minh Hương thừa nhận từng “ngây thơ” khi nghĩ rằng tiền có thể mua được đội ngũ giỏi, bà đã chạm tới một trong những bài học đắt giá nhất của quản trị hiện đại. Sau nhiều năm đầu tư vào các chính sách đãi ngộ ngày càng lớn, nhiều tổ chức nhận ra rằng tiền có thể khiến một ứng viên đồng ý bước qua cánh cửa doanh nghiệp, nhưng chưa bao giờ là yếu tố đủ để khiến họ ở lại, trưởng thành và tạo ra giá trị lâu dài.
 |
| Chủ tịch Phạm Minh Hương thừa nhận từng “ngây thơ” khi nghĩ rằng tiền có thể mua được đội ngũ giỏi. |
Điều đó cũng làm thay đổi một câu hỏi từng được xem là trung tâm của chiến lược nhân sự. Nếu trước đây các doanh nghiệp thường hỏi: “Phải trả bao nhiêu để thu hút người giỏi?”, thì ngày nay câu hỏi ngày càng chuyển thành: “Ai là người giao quyền cho nhân tài đó?”. Nói cách khác, nhân tài thường không gia nhập một công ty đơn vì lương; họ gia nhập vì chính người lãnh đạo mà họ sẽ trực tiếp làm việc cùng và điều giữ chân họ lại chính là được người lãnh đạo tin tưởng giao quyền cho họ "được làm những gì họ muốn".
Quan điểm này không chỉ là cảm nhận chủ quan của giới quản trị mà còn được phản ánh qua nhiều nghiên cứu quy mô lớn. Một khảo sát của McKinsey với hơn 6.000 CEO toàn cầu từng đặt câu hỏi về yếu tố quan trọng nhất khiến nhân tài quyết định gia nhập và ở lại với tổ chức. Điều gây bất ngờ là yếu tố đứng đầu không phải mức thu nhập, không phải thương hiệu doanh nghiệp và cũng không phải hệ thống phúc lợi, mà là người quản lý trực tiếp. Kết quả đó phần nào lý giải vì sao những tổ chức được xem là thành công trong quản trị nhân tài thường không xem tuyển dụng đơn thuần là hoạt động lấp đầy khoảng trống nhân sự.
 |
| Patty McCord, cựu Giám đốc nhân sự Netflix, cho rằng tuyển dụng không chỉ giải quyết nhu cầu hiện tại mà còn là chuẩn bị cho tương lai tổ chức. |
Bà Patty McCord, cựu Giám đốc nhân sự (Chief Talent Officer) của Netflix, từng chia sẻ: “Tôi không tuyển người cho vị trí hiện tại. Tôi tuyển họ cho giai đoạn tiếp theo của tổ chức”. Đằng sau phát biểu ngắn gọn đó là một khác biệt rất lớn về tư duy. Nhiều doanh nghiệp nhìn tuyển dụng như việc giải quyết nhu cầu trước mắt, trong khi các tổ chức xuất sắc lại xem đó là quá trình xây dựng năng lực bền vững cho tương lai.
Google từng đưa vấn đề này vào một nghiên cứu nội bộ nổi tiếng mang tên Project Oxygen năm 2012 nhằm xác định điều gì tạo ra một nhà quản lý xuất sắc. Kết quả nghiên cứu đã đảo ngược nhiều giả định lâu nay trong quản trị doanh nghiệp. Năng lực kỹ thuật, vốn thường được xem là tiêu chí quan trọng nhất để thăng tiến, lại không đứng đầu danh sách. Thay vào đó, khả năng coaching và phát triển con người mới là yếu tố được đánh giá cao nhất.
Laszlo Bock, cựu Phó chủ tịch phụ trách Nhân sự (Senior Vice President of People Operations) tại Google, từng nhận định: “Những người quản lý tốt nhất không tạo ra những người phụ thuộc vào họ; họ tạo ra những người mạnh hơn chính họ”. Phát hiện này đồng thời hé lộ một nghịch lý rất phổ biến trong doanh nghiệp hiện đại: nhiều người được bổ nhiệm lên vị trí quản lý vì họ là chuyên gia giỏi nhất, nhưng lại chưa từng được đào tạo bài bản để nhận diện tiềm năng, phát triển hoặc giữ chân con người.
 |
| Laszlo Bock, cựu Phó chủ tịch phụ trách Nhân sự Google, nhấn mạnh vai trò của nhà quản lý trong việc phát triển con người. |
Goldman Sachs cũng từng đối diện một bài toán tương tự. Vào giữa thập niên 2010, ngân hàng đầu tư hàng đầu phố Wall này sở hữu mức lương thuộc nhóm cao nhất ngành tài chính cùng thương hiệu tuyển dụng có sức hút gần như tuyệt đối đối với nhân sự trẻ. Tuy nhiên, tỷ lệ nghỉ việc vẫn ở mức cao hơn kỳ vọng. Sau khi phân tích dữ liệu nghỉ việc, doanh nghiệp nhận ra nguyên nhân nổi bật nhất không phải áp lực công việc hay mức thu nhập, mà là cảm giác không được phát triển bởi người quản lý trực tiếp. Sau đó, Goldman Sachs triển khai các chương trình phát triển năng lực quản lý kéo dài nhiều tháng và gắn trực tiếp với hệ thống đánh giá hiệu quả lãnh đạo. Kết quả cho thấy khả năng giữ chân nhân sự được cải thiện đáng kể.
Tuy nhiên, cần lưu ý rằng nhiều ví dụ và nhận định trong bài như nghiên cứu Project Oxygen của Google, khảo sát của McKinsey hay các câu chuyện quản trị tại Goldman Sachs và Stripe thường được trích dẫn rộng rãi trong giới quản trị và phát triển nhân sự. Khi sử dụng trong tác phẩm báo chí chính thống, các nghiên cứu, số liệu hoặc phát biểu cần được dẫn nguồn cụ thể để bảo đảm tính kiểm chứng, tránh tạo cảm giác khẳng định tuyệt đối hoặc suy diễn rộng hơn phạm vi nghiên cứu ban đầu.
Chẳng hạn, khảo sát của McKinsey cần nêu rõ tên nghiên cứu, năm công bố và nguồn báo cáo gốc; Project Oxygen của Google cần dẫn tài liệu hoặc phát biểu chính thức; Goldman Sachs cần có báo cáo nhân sự hoặc dữ liệu doanh nghiệp công bố; trong khi các thông tin liên quan đến Stripe nên đi kèm bài phỏng vấn hoặc chia sẻ trực tiếp từ Patrick Collison. Trong môi trường truyền thông hiện nay, độ tin cậy của thông tin không chỉ đến từ nội dung được kể mà còn đến từ khả năng truy xuất và kiểm chứng dữ liệu phía sau mỗi nhận định.
Khác biệt lớn nhất giữa một nhà tuyển dụng bình thường và một nhà tuyển dụng xuất sắc có lẽ nằm ở khả năng nhìn thấy tiềm năng trước khi nó trở thành thành tích. Người bình thường thường tuyển người đã thành công, trong khi người xuất sắc tuyển người có khả năng thành công trong tương lai.
Ed Catmull, đồng sáng lập Pixar và cựu Chủ tịch Pixar Animation Studios, từng nói: “Nhiệm vụ của người lãnh đạo không phải là tìm người giỏi nhất; nhiệm vụ là biết đội ngũ của mình đang thiếu điều gì”. Trong thị trường lao động hiện nay, những nhân tài đã được chứng minh thường thuộc về các tập đoàn lớn hơn với nguồn lực mạnh hơn. Nếu chỉ cạnh tranh bằng tiền, phần lớn doanh nghiệp vừa và nhỏ gần như sẽ thất thế ngay từ đầu.
 |
| Patrick Collison, đồng sáng lập kiêm CEO Stripe, xây dựng đội ngũ bằng sự thấu hiểu thay vì chỉ cạnh tranh về lương thưởng. |
Lợi thế cạnh tranh thực sự nằm ở khả năng nhìn thấy giá trị mà thị trường chưa định giá đúng. Đó cũng là cách Patrick Collison, đồng sáng lập kiêm CEO Stripe, xây dựng đội ngũ của mình trong những ngày đầu của doanh nghiệp. Khi chưa đủ nguồn lực để cạnh tranh với Google hay Facebook về thu nhập, ông chọn cách tạo ra sự khác biệt bằng sự thấu hiểu.
Thay vì những email tuyển dụng hàng loạt, Patrick Collison viết thư cá nhân cho từng ứng viên tiềm năng, giải thích vì sao ông tin rằng họ có thể tạo ra tác động đặc biệt đối với tương lai của Stripe. Nhiều nhân viên đầu tiên của công ty sau này kể lại rằng đó là lần đầu tiên có người mô tả chính xác điều họ đang tìm kiếm trong sự nghiệp của mình. Cuộc trò chuyện khi đó không còn là tuyển dụng đơn thuần mà trở thành sự kết nối giữa khát vọng cá nhân với tầm nhìn tổ chức.
Alan Mulally, cựu Chủ tịch kiêm CEO Ford Motor Company, từng nói: “Tôi không quản lý kết quả. Tôi quản lý những điều kiện để kết quả tốt có thể xuất hiện”.
Đó cũng có thể là lời kết phù hợp cho câu chuyện nhân tài hiện nay. Doanh nghiệp có thể đầu tư rất nhiều nguồn lực cho lương thưởng, thương hiệu tuyển dụng, truyền thông nhân sự hoặc các công ty săn đầu người, nhưng đôi khi lại bỏ quên khoản đầu tư quan trọng nhất: người quản lý trực tiếp. Bởi trong cuộc chiến nhân tài, tiền chỉ là tấm vé vào cổng, văn hóa là không gian trải nghiệm, còn người đứng ở cánh cửa, người khiến nhân viên muốn bước vào và muốn ở lại, mới là lợi thế cạnh tranh thực sự của tổ chức.
