Nhiều nhà quản lý cảm thấy rất khó khăn để tìm hiểu, cảm nhận và thông cảm với công nhân viên trong thời gian dịch Covid-19 hoành hành mà vẫn phải đảm bảo trách nhiệm của mỗi cá nhân, thậm chí nhiều người cho rằng bản thân họ đang bị lợi dụng. Amy Gallo, một biên tập viên tại Harvard Business Review đã đặt những câu hỏi như trên cho một số chuyên gia nghiên cứu về động lực làm việc và lòng trắc ẩn tại công sở. Theo các nhà nghiên cứu, hiện không phải là lúc để từ bỏ sự quan tâm đối với đội ngũ nhân viên mà người quản lý đã thể hiện trong năm vừa qua. Mặt khác, cấp lãnh đạo cũng không nên quá thúc ép mọi người mà không xem xét đến yếu tố tình cảm, tâm lý. Như Jane Dutton, giáo sư tại Trường Kinh doanh Ross của Đại học Michigan kiêm đồng tác giả của cuốn “Đánh thức lòng trắc ẩn tại nơi làm việc”, từng nói: “Trắc ẩn không có nghĩa là hệ thấp tiêu chuẩn. Thay vì cho rằng cần phải đánh đổi sự cảm thông và trách nhiệm giải trình công việc, hãy nghĩ về cách kết hợp cả hai”. Dưới đây là một số lời khuyên giúp giải quyết căng thẳng trong hoạt động doanh nghiệp vừa quan tâm săn sóc nhân viên nhưng vẫn giữ tiêu chuẩn của công ty.
Hai năm vừa qua là quãng thời gian khủng khiếp đối với hầu hết mọi người. Thế nhưng theo Linda Hill, giáo sư tại trường Kinh doanh Harvard kiêm tác giả của cuốn sách Being the Boss gợi ý rằng quản lý doanh nghiệp không nên “hạ thấp kỳ vọng” mà tập trung vào mục tiêu cần hoàn thành. Có thể, bạn cũng cần ngẫm nghĩ lại điều gì đã thúc đẩy nhân viên làm việc trong thời gian qua. Dutton nói nếu coi lòng trắc ẩn và trách nhiệm giải trình là hai mặt đối lập của đồng xu thì đây là cách nghĩ sai lầm. Nhiều nhà quản lý tin rằng họ cần phải cứng rắn để quản lý nhân sự nhưng các nghiên cứu không ủng hộ giả thuyết này. Trên thực tế, gia tăng căng thẳng cho nhân viên có thể dẫn đến tình trạng “hiệu ứng mối đe dọa”. Cũng theo Dutton, áp đặt nhân viên theo khuôn khổ có thể khai thác sức lao động trong thời gian ngắn nhưng về lâu dài sẽ gây phản tác dụng. Giờ đây, chúng ta đã trải qua cuộc khủng hoảng này được 18 tháng, có thể bạn cảm thấy cuộc sống đã trở lại bình thường nhưng đừng bỏ qua thực tế hầu hết nhân viên vẫn cảm thấy kiệt sức.
Tuy nhiên, trạng thái thiếu cân bằng cũng có thể xảy ra ở chính người quản lý. Nhiều người cho rằng họ cảm thấy bị lợi dụng khi nhân viên thường xuyên lấy lí do dịch bệnh để yêu cầu gia hạn deadline, giảm khối lượng công việc hoặc tạo điều kiện có thêm thời gian nghỉ phép. Chắc chắn rằng không ai hài lòng với điều đó cả nhưng hãy nhớ, hoàn cảnh mỗi người đều khác nhau và chỉ có người trong cuộc mới hiểu rõ nhất. Linda Hill từng chia sẻ như sau: “Bạn nên giúp họ vượt qua cơn kiệt quệ hơn là chăm chăm soi mói xem người này có xin nghỉ quá nhiều hay không”. Và nếu ai đó không thể thực hiện công việc theo mong đợi, hãy tìm hiểu nguyên nhân tại sao và cùng nhau trao đổi cách giải quyết vấn đề. Có thể lấy ví dụ như đâu là động lực thúc đẩy nhân viên? Công việc có căng thẳng không? Vấn đề có phải nằm ở khâu đào tạo không? Cuối cùng, người quản lý cần xem xét toàn bộ bức tranh và giải quyết ở cấp độ nhóm thay vì riêng lẻ. Một cách để thúc đẩy nhân viên khi họ bị căng thẳng là giúp họ nhận ra những tiến bộ đã đạt được. Theo Dutton, bằng cách chỉ ra nỗ lực và điểm sáng của nhân viên trong thời gian qua, nhà quản lý có thể khuyến khích cấp dưới duy trì động lực, yêu cầu mãi giũa thêm những kỹ năng mới. Cách làm này đóng vai trò như một liều thuốc tăng cường về mặt tâm sinh lý. Tất cả điều này đòi hỏi lãnh đạo phải trò chuyện trực tiếp với các thành viên trong nhóm để hiểu về hoàn cảnh riêng của mỗi người.
Theo nghiên cứu, trách nhiệm giải trình cần được thực hiện ở cấp độ nhóm. Thay vì thúc ép cá nhân, hãy tìm cách để các thành viên có trách nhiệm với nhau. Như Hirsh đã nói: “Trách nhiệm giải trình là một mục tiêu chung và chỉ hoạt động tốt nhất nếu nhóm có thể tìm ra cách mà tất cả thành viên đều đạt được”. Rất đơn giản, hãy đặt câu hỏi thảo luận đâu là mục tiêu phải thực hiện trong sáu tháng nữa và làm thế nào để ta làm tốt nhất công việc của mình hay cải thiện hiệu suất chung.
Anh Đức
