Trường hợp kinh doanh đầu tư vào nguồn lực tổ chức hạn chế “tốt nhất” có vẻ đơn giản: Những cá nhân có thành tích thành công xứng đáng được công nhận, phải không? Họ cũng có vẻ là những người đặt cược chắc chắn sẽ được hưởng lợi nhiều nhất từ các cơ hội phát triển vì họ có kinh nghiệm và khả năng cần thiết để phát triển.
Một tác dụng phụ của nghịch lý phát triển lãnh đạo là “những người còn lại” thường bị loại khỏi những cơ hội đó, tạo ra sự chênh lệch và bất bình đẳng được nhận thức trong các tổ chức. Một phát hiện lâu đời của nghiên cứu chính sách và sức khỏe là các xã hội không bình đẳng với khoảng cách lớn giữa những người có và không có gia đình có chất lượng cuộc sống kém hơn. Tương tự như vậy, các tổ chức có khoảng cách lớn hơn giữa những người thực hiện và không nhận được sự phát triển cũng có thể dễ bị chênh lệch về tổ chức.
Ngoài ra, chiến lược này có thể gây ra cảm giác thất vọng lớn cho một số nhân viên. Người lao động thường tin rằng các tổ chức có nghĩa vụ cung cấp cho nhân viên các cơ hội phát triển trong suốt nhiệm kỳ của họ. Không hoàn thành những kỳ vọng này cuối cùng có thể dẫn đến những hậu quả tiêu cực, chẳng hạn như hiệu suất công việc kém hơn, giảm cam kết với tổ chức và ý định nghỉ việc lớn hơn.
Dưới đây là ba giả định phổ biến nhưng tiềm ẩn nhiều vấn đề làm cơ sở cho nghịch lý phát triển lãnh đạo và các chiến lược để các nhà lãnh đạo vượt qua những điểm mù đó.
Giả định số 1: Thành công là kết quả của nỗ lực cá nhân
Mọi người có xu hướng tin rằng nỗ lực cá nhân và làm việc chăm chỉ dẫn đến thành công. Bằng cách này, lý do các cá nhân không thành công là vì họ không có đạo đức làm việc mạnh mẽ. Nhưng hãy xem xét một quan sát do nhà tâm lý học người Canada Roger Barnsley đưa ra vào giữa những năm 1980 và được Malcom Gladwell mô tả trên tạp chí Outlier: Trong số bất kỳ nhóm vận động viên khúc côn cầu ưu tú nào, số lượng vận động viên không cân đối sẽ được sinh ra vào gần đầu năm. Tại sao lại như vậy?
Do hạn chế vào ngày 1 tháng 1 cho môn khúc côn cầu theo độ tuổi ở Canada, một đứa trẻ bước sang tuổi 10 vào ngày 2 tháng 1 có thể chơi cùng với một người chưa tròn 10 tuổi trong một năm nữa; 12 tháng nhỏ đó tạo ra sự khác biệt lớn về thể chất ở độ tuổi đó. Do đó, trong khi cả hai đứa trẻ đều có thể nỗ lực như nhau, đứa trẻ lớn hơn có nhiều khả năng được chọn vào các đội toàn sao và nhận được nhiều thời gian chơi hơn cũng như được huấn luyện tốt hơn - một lợi thế tích lũy theo thời gian giúp mở đường cho các giải đấu lớn.
Tất cả nhân viên tham gia tổ chức với sự kết hợp độc đáo của năng lực và kinh nghiệm, một số trong số đó có thể không nằm dưới sự kiểm soát trực tiếp của họ, góp phần tạo ra các mức hiệu suất và năng suất khác nhau. Theo thời gian, những cá nhân có hiệu suất cao tích lũy được lợi thế: Họ có nhiều khả năng được mời tham gia các chương trình phát triển khả năng lãnh đạo, được gắn cờ là HiPos và được thăng chức lên các vai trò cấp cao hơn và có khả năng tiếp xúc cao hơn.
Hậu quả đối với những nhân viên còn lại là một bất lợi tích lũy, trong đó những cá nhân có hiệu suất thấp hoặc trung bình có nhiều khả năng duy trì hoặc sa sút hiệu suất hiện tại vì họ bị loại khỏi các chương trình phát triển có thể cải thiện kỹ năng và năng lực của họ, dẫn đến ít cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp.
Một cách để giải quyết vấn đề này là cung cấp hỗ trợ đào tạo cho tất cả nhân viên với tiêu chí hiệu suất linh hoạt để đủ điều kiện. Hãy xem xét Quỹ Học tập của công ty phần mềm toàn cầu Adobe: Để hỗ trợ giáo dục thường xuyên và phát triển nghề nghiệp, tất cả “nhân viên có hiệu suất tốt” đều đủ điều kiện nhận khoản hoàn trả hàng năm lên đến $ 10.000 USD cho bằng cấp học thuật và các chứng chỉ khác và $ 1,000 USD cho thời gian ngắn hạn Cơ hội học hành. Mặc dù hiệu suất của nhân viên vẫn là tâm điểm của việc ra quyết định, nhưng Quỹ học tập của Adobe không ưu tiên một cách cân đối những người có hiệu suất cao nhất.
Giả định số 2: Hiệu suất trong quá khứ dự đoán hiệu suất trong tương lai
Một nguyên lý cơ bản của tâm lý học là hành vi trong quá khứ của chúng ta dự đoán hành vi trong tương lai. Do đó, không có gì ngạc nhiên khi các tổ chức thưởng cho những người có thành tích cao hiện tại cơ hội phát triển hơn nữa, với giả định rằng những cá nhân này sẽ tiếp tục hoạt động tốt trong tương lai. Tuy nhiên, hãy xem xét hai tình huống sau đây, minh họa một số cạm bẫy của giả định này.
Đầu tiên là Nguyên tắc Peter: Trong bất kỳ hệ thống cấp bậc nào, chẳng hạn như hệ thống phân cấp trong tổ chức, các cá nhân có xu hướng nâng cao mức độ kém cỏi của họ. Khi một nhân viên thực hiện tốt một vai trò nào đó, họ thường được thăng chức vào một vai trò phức tạp hơn. Chu kỳ thăng tiến hiệu suất này lặp đi lặp lại cho đến khi cuối cùng, nhân viên được thăng chức vào một vai trò cuối cùng mà họ không còn có thể hoạt động tốt nữa. Do đó, khi sự thăng tiến được trao chỉ dựa trên thành tích trong quá khứ, mọi vai trò trong tổ chức cuối cùng sẽ có xu hướng bị chiếm bởi một người nào đó có thể phải vật lộn để thực hiện nó ở cấp độ cao.
Thứ hai là sự gián đoạn đối với tương lai của công việc. Trong Báo cáo Tương lai Việc làm năm 2020 của Diễn đàn Kinh tế Thế giới, họ ước tính rằng đến năm 2025, tự động hóa và tiến bộ công nghệ sẽ thay thế 85 triệu việc làm và cũng tạo ra 97 triệu việc làm mới. Do đó, các tổ chức ngày càng phải đối mặt với thách thức trong việc xác định và phát triển các cá nhân cho những vai trò chưa được xác định, khiến hiệu suất của nhân viên trong vai trò hiện tại chỉ là một mảnh ghép lớn hơn khi dự đoán hiệu suất của họ trong một vai trò có thể có trong tương lai.
Một cách tiếp cận để giải quyết điểm mù này là đánh giá các thuộc tính cho thấy một cá nhân có tiềm năng phát triển cho các nhu cầu của tổ chức trong tương lai thay vì chỉ tập trung vào các quyết định về hiệu suất hiện tại của họ. Các chỉ số liên quan bao gồm sự nhanh nhẹn trong học tập của họ, phản ánh sự sẵn sàng và khả năng học hỏi và thực hiện các năng lực mới và sự tham gia trí tuệ điển hình, phản ánh mong muốn rộng rãi để tham gia và hiểu thế giới. Các công cụ tự báo cáo đã được phát triển để đánh giá những đặc điểm này, nhưng chúng cũng có thể được đánh giá thông qua phỏng vấn hoặc quan sát - chẳng hạn như bằng cách tập trung vào thời điểm cá nhân có được một kỹ năng mới lần cuối và có thể áp dụng nó vào một tình huống mới hay mức độ tiếp thu của họ trở thành khi dành thời gian cho sở thích và thú vui của họ.
Nói rộng hơn, các tổ chức cần có các phương pháp đánh giá hiệu quả để đảm bảo rằng họ đang đầu tư vào đúng người để phát triển, chẳng hạn như các công cụ đáng tin cậy và hợp lệ về mặt khoa học, hiểu biết về bối cảnh tổ chức và kinh doanh và các chuyên gia đủ năng lực để giải thích kết quả đánh giá. Mặc dù những khuyến nghị này không phải là mới, nhưng bằng chứng cho thấy nhiều tổ chức hiện đang thiếu. Trong một nghiên cứu điểm chuẩn đã kiểm tra 84 công ty, chỉ khoảng 1/4 sử dụng các phương pháp đánh giá để xác định HiPos.
Giả định số 3: Nhân viên có động lực được hưởng lợi nhiều nhất từ sự phát triển
Khi các tổ chức gửi nhân viên đến các chương trình phát triển lãnh đạo, mục đích cuối cùng của họ là để họ hoạt động tốt hơn trước. Để đạt được mục tiêu này, các nhà quản lý thường chọn những cá nhân mà họ tin rằng có nhiều khả năng được hưởng lợi từ việc đào tạo - những người thường có động cơ học hỏi hoặc thực chất quan tâm đến việc lãnh đạo và do đó được coi là “sẵn sàng phát triển”. Do đó, những cá nhân có nhiều cơ hội để phát triển nhất - tức là những người có “nhu cầu phát triển” nhất - thường bị loại khỏi những cơ hội đó.
Nhưng điều gì sẽ xảy ra khi chúng ta đưa những cá nhân đó vào các cơ hội đào tạo này? Họ sẽ nhận được bao nhiêu sau khi đào tạo lãnh đạo chính thức?
Bài báo gần đây của nhóm nghiên cứu Hoa Kỳ được xuất bản trên tạp chí The Leadership hàng quý đã khám phá những câu hỏi này. Nhóm này đã theo dõi 240 học viên sĩ quan trong Chương trình Sĩ quan Không quân Hoàng gia Canada trải qua một khóa học phát triển khả năng lãnh đạo chuyên sâu và liên tục kéo dài sáu tuần tập trung vào việc nâng cao khả năng lãnh đạo của họ. Tương tự như phát triển năng lực lãnh đạo được cung cấp cho nhân viên trong nhiều tổ chức doanh nghiệp, khóa học này được giảng dạy trực tiếp, bao gồm lý thuyết và phương pháp dựa trên thực hành, đồng thời cung cấp các đánh giá và phản hồi.
Trong thời gian đào tạo, nhóm này đã theo dõi sự thay đổi của những người tham gia về tính hiệu quả của người lãnh đạo - nghĩa là sự tự tin của họ trong việc lãnh đạo người khác. Các chuyên gia đã đánh giá lại kết quả này bởi vì để trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả, các cá nhân cần tự tin vào khả năng lãnh đạo của mình và nghiên cứu trước đây đã phát hiện ra rằng hiệu quả của nhà lãnh đạo dự báo hiệu suất lãnh đạo.
Nhóm nghiên cứu nhận thấy rằng những cá nhân có “nhu cầu phát triển” lớn nhất - những người thường ít có động lực học hỏi hoặc thực chất là quan tâm đến việc lãnh đạo - đã trải qua sự tự tin lãnh đạo của họ tăng lên gấp đôi so với những người “sẵn sàng phát triển” nhất. Khi kết thúc khóa đào tạo, khoảng cách về niềm tin lãnh đạo giữa hai nhóm này giảm 35%. Vì vậy, những người dường như không có động lực học hỏi hoặc lãnh đạo trên thực tế được hưởng lợi từ các khoản đầu tư vào phát triển năng lực lãnh đạo, và khi xét trên phương diện tuyệt đối, họ thực sự được hưởng lợi nhiều nhất từ trải nghiệm này.
Do đó, một phương pháp để các nhà lãnh đạo vượt qua điểm mù này là chọn từng nhân viên một vào các chương trình phát triển - nói cách khác, đối với mỗi nhân viên sẵn sàng phát triển được chọn cho một chương trình phát triển, hãy bao gồm một nhân viên có nhu cầu phát triển. Điều này đảm bảo rằng khoảng cách năng lực lãnh đạo giữa hai nhóm cá nhân này không tăng lên và góp phần hạn chế sự chênh lệch trong tổ chức. Mặc dù các chương trình cụ thể có thể không giống nhau đối với hai nhóm này, vì mục tiêu phát triển của họ có thể khác nhau, nhưng cả hai đều vẫn nhận được sự phát triển, điều này đảm bảo các tổ chức có được nguồn nhân tài mạnh mẽ hơn.
Cuối cùng, đảm bảo rằng nghịch lý phát triển lãnh đạo không xảy ra là rất quan trọng, vì sự thành công của các tổ chức phụ thuộc rất nhiều vào “những người tài năng trung bình” như một số ít tài năng. Trong bối cảnh cuộc chiến tranh giành nhân tài hiện không có giới hạn về địa lý và chưa có dấu hiệu dừng lại, việc đầu tư vào “phần còn lại” đảm bảo bạn có một nguồn nhân viên dự phòng cho các vị trí lãnh đạo vững chắc và bảo vệ bạn khỏi rủi ro trong cuộc Đại từ chức.
Đức Nguyễn
