Giữ nhân sự giỏi bằng lựa chọn phát triển, đãi ngộ công bằng và trao quyền

Tại Hội thảo S-DNA 2025 do CareerViet tổ chức, Bà Trần Phương Liên – Giám đốc Nghiên cứu của AMCO Consulting & Market Research – đã mang đến một góc nhìn thực tế và đầy tính chiến lược về bài toán giữ chân nhân tài trong bối cảnh thị trường lao động nhiều biến động. Theo bà Liên, doanh nghiệp không thể giải quyết vấn đề này bằng một "gói phúc lợi" duy nhất cho tất cả, mà phải bắt đầu từ việc hiểu đúng động lực cá nhân, trao quyền lựa chọn phát triển và xây dựng một cơ chế đánh giá – đãi ngộ minh bạch, công bằng.

Bà Trần Phương Liên – Giám đốc Nghiên cứu của AMCO Consulting & Market Research (Ảnh: Phan Chính)

Từ các nghiên cứu chuyên sâu, bà Trần Phương Liên chỉ ra ba nhóm xu hướng hành vi nổi bật trong lực lượng lao động hiện đại, đòi hỏi doanh nghiệp phải có cách ứng xử linh hoạt. Nhóm thứ nhất là những người đã xác định tìm kiếm cơ hội mới; doanh nghiệp cần ứng xử văn minh, trang bị kỹ năng chuyển đổi nghề nghiệp và minh bạch về thời hạn bàn giao để biến họ thành "đại sứ cựu nhân viên", bảo vệ thương hiệu tuyển dụng. Nhóm thứ hai là lực lượng ở lại trong 3–4 năm để quan sát và đánh giá; họ mong chờ một lộ trình tăng trưởng nghề nghiệp rõ ràng và tiêu chí thăng tiến minh bạch. Đối với nhóm này, nếu hệ thống đánh giá thiếu nhất quán, việc tăng lương chỉ như một "kỹ thuật trấn an" mang tính ngắn hạn. Nhóm thứ ba là những người đã gắn bó lâu dài; họ khát khao được ghi nhận thành tựu, lãnh trách nhiệm cao hơn và có tiếng nói trong việc kiến tạo sự thay đổi của tổ chức.

Điểm chung cốt lõi của cả ba nhóm này là nhu cầu được lựa chọn. Bà Liên nhấn mạnh, mô hình đào tạo truyền thống kiểu "gán khóa học – tick hoàn thành" đã lỗi thời. Người lao động hiện đại muốn có quyền chọn nội dung học tập gắn liền với mục tiêu cá nhân, được thử thách trong các dự án ngắn hạn để chuyển hóa kiến thức thành năng lực thực tiễn. Việc trao quyền chọn này không chỉ tạo cảm giác tôn trọng, thúc đẩy tính sở hữu kết quả mà còn giúp tổ chức phân bổ nguồn lực học tập hiệu quả hơn – đầu tư đúng người, đúng thời điểm, đúng kỹ năng cần thiết.

Về năng lực cốt lõi cần được bồi dưỡng, Giám đốc Nghiên cứu AMCO chỉ ra hai nhóm kỹ năng nổi lên. Thứ nhất là kỹ năng giao tiếp nâng cao, tức không chỉ đơn thuần là truyền đạt, mà còn là khả năng thuyết phục, truyền cảm hứng, đưa ra phản hồi mang tính xây dựng và bảo vệ quan điểm trước cấp trên một cách chuyên nghiệp. Thứ hai là tư duy phản biện, dám tranh luận dựa trên dữ liệu, phân tích lập luận một cách logic và đề xuất phương án khả thi. Hai nhóm kỹ năng này là nền tảng để doanh nghiệp chuyển từ văn hóa "tuân lệnh" sang "đồng kiến tạo" – yếu tố sống còn của đổi mới.

Ở góc độ công nghệ, bà Liên khuyến nghị các tổ chức nên chuyển trọng tâm từ việc "đua theo mốt" sang ứng dụng thiết thực. Nhân viên không cần phải biết mọi thuật toán AI, điều họ cần là hiểu công nghệ nào phù hợp với công việc cụ thể của mình, cải thiện quy trình nào và đo lường hiệu quả ra sao. Khi công nghệ thực sự trở thành công cụ giúp họ làm việc nhanh hơn, chính xác hơn, sáng tạo hơn, cam kết đóng góp của nhân viên sẽ tăng lên tự nhiên, và doanh nghiệp thu được năng suất thực tế thay vì chỉ có những slide trình chiếu đẹp về chuyển đổi số.

Toàn cảnh buổi Hội thảo S-DNA 2025 (Ảnh: Phan Chính)

Một phát hiện đáng chú ý từ nghiên cứu của AMCO là "khoảng cách rủi ro" giữa mức độ quan trọng nhân viên gán cho một yếu tố (ví dụ: minh bạch thăng tiến) và mức độ hài lòng thực tế của họ. Khoảng cách càng lớn ở những yếu tố được đánh giá "rất quan trọng", xác suất nhân viên rời đi càng cao. Do đó, doanh nghiệp cần liên tục đo lường và đóng khoảng cách rủi ro này bằng những can thiệp cụ thể: chuẩn hóa tiêu chí đánh giá, công bố khung năng lực, mở rộng cơ hội dự án xuyên phòng ban, và đặc biệt là trao quyền quyết định trong phạm vi công việc.

Bối cảnh chuyển đổi đã khiến khái niệm "văn hóa trao quyền" trở thành một đòn bẩy quan trọng. Theo bàTrần Phương Liên, trao quyền không phải là buông lỏng quản lý, mà là ủy quyền đi kèm mục tiêu rõ ràng, nguồn lực cần thiết và cơ chế phản hồi xây dựng. Khi nhân viên được phép "chọn đường" – chọn khóa học, chọn công cụ số, chọn cách tiếp cận mục tiêu – họ bộc lộ cá tính nghề nghiệp, cảm thấy được sở hữu kết quả, và tự hào về thành tựu. Khi đó, tăng lương, thưởng kết quả và ghi nhận công khai sẽ có sức nặng thực sự, thay vì chỉ là thông lệ hành chính.

Thông điệp của bà Trần Phương Liên gửi đến cộng đồng doanh nghiệp là rõ ràng và đầy tính chiến lược: Giữ người giỏi không chỉ là câu chuyện về tiền lương. Đó là việc thiết lập một hệ sinh thái nơi con người được trao quyền lựa chọn phát triển, được đánh giá một cách công bằng, có lộ trình thăng tiến minh bạch, và được làm việc trong một môi trường trao quyền với công nghệ hữu dụng. Khi năm mảnh ghép này khớp với nhau, doanh nghiệp không chỉ giữ được nhân tài, mà còn tạo ra một thế hệ nhân sự mới, tự tin đồng kiến tạo và sẵn sàng bảo vệ "chất riêng" của tổ chức.