Andrew Collis – Giám đốc tài chính Moneypenny
Ông Andrew Collis, Giám đốc tài chính của Moneypenny – doanh nghiệp cung cấp dịch vụ trả lời cuộc gọi khách hàng, cho biết một trong những ưu tiên hàng đầu của ông trong năm 2026 là duy trì sự tò mò và tư duy cởi mở.
Theo ông, trong bối cảnh công nghệ và trí tuệ nhân tạo (AI) phát triển nhanh, điều quan trọng không phải là chạy theo công cụ mới mà là hiểu rõ công nghệ thực sự cải thiện hiệu quả vận hành và hỗ trợ ra quyết định ở đâu, đồng thời nhận thức rõ vai trò không thể thay thế của phán đoán con người.
Tại Moneypenny, việc cân bằng giữa AI và tư duy lấy con người làm trung tâm được coi là yếu tố then chốt nhằm tạo ra những cuộc trò chuyện khách hàng chất lượng cao trên quy mô lớn nhưng vẫn giữ được sự cá nhân hóa.
Bên cạnh đó, ông Collis nhấn mạnh tầm quan trọng của việc bảo vệ “không gian suy nghĩ” cho lãnh đạo và đội ngũ tài chính. Doanh nghiệp cần xây dựng văn hóa thích ứng nhanh nhưng không bị cuốn vào vòng xoáy xử lý khủng hoảng liên tục. Việc quản lý thời gian kỷ luật, thiết lập ưu tiên rõ ràng và ra quyết định có cân nhắc sẽ ngày càng quan trọng trong bối cảnh áp lực kinh tế gia tăng.
Cuối cùng, ông cho rằng sự tham gia sớm của bộ phận tài chính vào các quyết định kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp ra quyết định tốt hơn và nhanh hơn.
Søren Westh Lonning – Giám đốc tài chính Pleo
Theo ông Søren Westh Lonning, Giám đốc tài chính của Pleo – công ty quản lý chi tiêu, mục tiêu trọng tâm của các nhà lãnh đạo tài chính trong năm 2026 là khẳng định vai trò đối tác chiến lược trong lĩnh vực công nghệ.
CFO sẽ ngày càng đóng vai trò như người quản lý danh mục đầu tư đổi mới, cân bằng giữa rủi ro và lợi nhuận, đồng thời tài trợ cho các sáng kiến công nghệ thông qua những giai đoạn đánh giá có thể đo lường, mô hình ROI đa chức năng và khả năng phân bổ lại vốn linh hoạt khi các giả định được kiểm chứng hoặc bác bỏ.
Ông Lonning cũng đặt mục tiêu sử dụng AI một cách có chủ đích hơn như công cụ hỗ trợ ra quyết định, đặc biệt trong việc mô phỏng nhiều kịch bản tài chính tương lai và kiểm tra các tình huống giả định trước khi đầu tư vốn.
Trong bối cảnh các khoản đầu tư vào hạ tầng dữ liệu, AI và nhân sự công nghệ đang dần chuyển từ “chi phí” sang “tài sản chiến lược”, ông cho rằng việc giám sát chặt chẽ hiệu quả đầu tư là yêu cầu bắt buộc. Đổi mới chỉ thực sự có ý nghĩa khi song hành với kỷ luật tài chính và tạo ra giá trị dài hạn cho doanh nghiệp.
Chris Wilmot – Giám đốc tài chính Medius
Ông Chris Wilmot, Giám đốc tài chính Medius – công ty phần mềm thanh toán, cho biết năm 2026 ông tập trung vào hai ưu tiên chính: tự động hóa và tăng cường hợp tác nội bộ.
Theo ông, các bộ phận tài chính cần có kỷ luật trong việc rà soát lại toàn bộ quy trình. Những công việc lặp lại, thủ công hoặc kém hiệu quả cần được tinh giản hoặc tự động hóa, không phải để cắt giảm chi phí mà nhằm giải phóng thời gian và năng lượng cho đội ngũ tập trung vào những hoạt động tạo giá trị cao hơn.
Ưu tiên thứ hai là thúc đẩy sự hợp tác thực chất giữa tài chính và các bộ phận khác trong doanh nghiệp. Theo ông Wilmot, hợp tác không chỉ dừng ở việc lập báo cáo mà phải là sự thống nhất về số liệu, dự báo, hiệu quả so với ngân sách và các hành động cụ thể cần triển khai.
Việc bộ phận tài chính tham gia sớm vào các quyết định quan trọng sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả quản trị, đồng thời tạo điều kiện để tài chính đóng vai trò tác động chiến lược rõ nét hơn.
Alan Peelo – Giám đốc tài chính Platform4
Với ông Alan Peelo, Giám đốc tài chính Platform4 – công ty phát triển bất động sản thuộc Network Rail, các mục tiêu năm 2026 tập trung vào hai trụ cột: xây dựng năng lực và văn hóa đội ngũ, đồng thời nâng cao chất lượng và tốc độ ra quyết định.
Để đạt được điều này, ông chú trọng đầu tư vào việc học hỏi liên ngành. Theo ông, những đột phá thường không đến từ việc bó hẹp trong tài chính mà từ sự kết hợp giữa các lĩnh vực như lịch sử, tâm lý học và kinh tế học. Việc khuyến khích đội ngũ mở rộng tư duy sẽ giúp doanh nghiệp nhận diện những cơ hội mà người khác có thể bỏ lỡ.
Bên cạnh đó, ông Peelo theo đuổi nguyên tắc đơn giản hóa trong chiến lược. “Nếu không thể giải thích một chiến lược trong hai câu, thì chiến lược đó chưa đủ rõ ràng”, ông nhấn mạnh. Việc lắng nghe nhiều hơn, đặt câu hỏi đúng trọng tâm và tránh những chiến lược quá phức tạp, theo ông, chính là chìa khóa để tạo ra sự rõ ràng và hiệu quả trong điều hành.
