Đã đến lúc thay đổi mối quan hệ giữa chủ sở hữu lao động và người lao động

DNHN - Trong hầu hết thế kỷ 20, sợi dây ràng buộc giữa chủ sở hữu lao động và lao động ở các nước phát triển là sự ổn định. Tiếp sau đó là toàn cầu hóa và thời đại thông tin. Không ai có thể đoán trước được tình thế, sự ổn định đã sớm nhường chỗ cho thay đổi nhanh chóng. Khả năng thích ứng và tinh thần kinh doanh trở thành chìa khóa để đạt được và duy trì thành công. Những thay đổi này đã phá bỏ bộ máy “chủ - tớ” cố hữu và nấc thang sự nghiệp truyền thống trong khu vực tư nhân tại Hoa Kỳ.

 

Ảnh minh họa
Ảnh minh họa. (Ảnh: internet)

Trong hầu hết thế kỷ 20, sợi dây ràng buộc giữa chủ sở hữu lao động và lao động ở các nước phát triển là sự ổn định. Hiểu đơn giản, miễn công ty ổn định về tài chính và nhân viên làm tốt phần việc của mình thì vị trí việc làm tại các tập đoàn lớn sẽ được đảm bảo. Dần dần, nhân viên cứ như vậy thăng tiến theo quy luật, đổi lại, công ty nhận được sự trung thành. Tiếp sau đó là toàn cầu hóa và thời đại thông tin. Không ai có thể đoán trước được tình thế, sự ổn định đã sớm nhường chỗ cho thay đổi nhanh chóng. Khả năng thích ứng và tinh thần kinh doanh trở thành chìa khóa để đạt được và duy trì thành công. Những thay đổi này đã phá bỏ bộ máy “chủ - tớ” cố hữu và nấc thang sự nghiệp truyền thống trong khu vực tư nhân tại Hoa Kỳ.

Nhiều công ty cố gắng thích nghi với môi trường mới bằng cách cắt giảm chi phí, sa thải nhân viên, thuê nhân sự mới,... nhưng đồng thời những cách làm này cho thấy một dạng thỏa thuận “tự do” hơn cho người lao động và khuyến khích họ tìm đến doanh nghiệp khác để có cơ hội phát triển, bất cứ khi nào có lời mời gọi mới hấp dẫn hơn. Ngay cả những công ty thành công áp dụng phong cách tiết chế, tối giản cũng gặp phải tình trạng tiêu cực vì trong một môi trường “người thắng lấy hết” (winner take all nơi người có thành tích tốt nhất thu về phần lớn lợi nhuận) sẽ gây ra chênh lệch lớn về mặt doanh thu và cản trở nhiệt huyết, năng suất của những người còn lại. Quan trọng hơn, việc thiếu lợi ích chung sẽ vô tình đẩy số ít tài năng ra khỏi tầm kiểm soát của công ty.

Một công ty không thể trở nên nhạy bén nếu kí hợp đồng suốt đời với một nhân viên, ngược lại, người giỏi nhất cũng không muốn có một chủ sở hữu lao động mãi mãi. Do đó, đã đến lúc khám phá một mô hình mới bền vững nhưng vẫn đảm bảo đổi mới. Cộng đồng khởi nghiệp công nghệ cao của Thung lũng Silicon là một ví dụ điển hình. Trong thế giới này, khả năng thích ứng và chấp nhận rủi ro được coi là yếu tố quyết định để thành công và các doanh nhân có thể tạo ra tác động lớn nếu mạng lưới mà họ đã xây dựng đủ mạnh.

Hai tác giả Reid và Ben của cuốn sách The Start-up of You, áp dụng những thói quen của các doanh nhân công nghệ thành đạt để xây dựng sự nghiệp viên mãn trong mọi lĩnh vực. Bất chấp những bất lợi lớn về nguồn lực và vị thế cạnh tranh, không ít lần startup vượt mặt công ty lớn. Bởi lẽ các công ty khởi nghiệp được dẫn dắt bởi các nhà sáng lập, Giám đốc điều hành và nhân viên cốt cán ngay từ những ngày đầu tiên, họ đều là người có khả năng thích ứng cao và có động lực để vươn lên. Rất khó để tuyển dụng một đội ngũ trung thành như vậy. Xét cho cùng, thực tế hàng ngày ở Thung lũng Silicon cho thấy nếu công ty khuyến khích nhân viên nuôi dưỡng tinh thần kinh doanh, rất nhanh, họ có thể rời bỏ bạn và thậm chí trở thành đối thủ cạnh tranh. Nhưng những nhà quản lý thông minh nhận ra tình hình có thể được cải thiện nhờ tái xác định mối quan hệ giữa bộ máy lãnh đạo và nhân tài trong tổ chức.

Đây chỉ là khởi đầu cho mô hình mới. Mặc dù những yếu tố trên thể hiện rõ nét nhất trong thế giới công nghệ nhưng cũng có thể áp dụng vào nhiều ngành khác như tư vấn tài chính. Nguyên tắc cơ bản của mô hình này là “có đi có lại:, cả hai bên đều hiểu và thừa nhận họ đang trong một mối quan hệ tự nguyện có lợi cho đôi bên. Các công ty cung cấp đào tạo, thăng tiến trong khi nhân viên mang đến sự trung thành và năng lực, phá bỏ ràng buộc về lời hứa hẹn việc làm mà cùng phát triển dựa trên lợi ích chung. Như vậy, chủ doanh nghiệp và nhân viên trở thành đồng minh, cố gắng tăng giá trị lẫn nhau. Đối với nhà tuyển dụng, nếu bạn giúp tăng giá trị của chúng tôi, công ty sẽ biến bạn trở nên có giá trị hơn. Đổi lại, đối với nhân viên, nếu doanh nghiệp giúp người lao động thăng tiến, chính họ sẽ là người cống hiến cho sự hưng thịnh sau này. Một cách tóm lược nhất, nhân viên đầu tư vào khả năng thích ứng của công ty; công ty đầu tư vào tài năng của người lao động. Các bên tìm kiếm một liên minh thay vì chỉ trao đổi tiền bạc lấy thời gian và công sức, mô hình mới có thể xây dựng mối quan hệ bền chặt hơn, cho phép cả hai chấp nhận rủi ro.

Các làm của Netflix là minh chứng rõ nét nhất cho những gì mô tả phía trên. Trong một bài thuyết trình về văn hóa công ty, Giám đốc điều hành Reed Hastings đã tuyên bố: “Chúng tôi là một đội, không phải một gia đình”. Netflix đã tìm ra ba giải pháp: (1) thuê nhân viên dưới hình thức nhiệm vụ có thời hạn, (2) khuyến khích xây dựng mạng lưới nhân viên bên ngoài tổ chức và (3) hình thành mạng lưới cựu nhân viên, tạo điều kiện cho mối quan hệ lâu dài giữa người sử dụng lao động và cựu lao động. 

Thuê nhân viên dưới hình thức nhiệm vụ có thời hạn

Nếu cho rằng tất cả nhân viên sẽ gắn bó với bạn suốt đời, hãy nghĩ lại: Không sớm thì muộn, hầu hết nhân viên sẽ xoay chuyển đến một cơ hội mới. Nhận thức được thực tế này, các công ty có thể tạo ra các liên kết mới. Khi Reid thành lập LinkedIn, anh đã nói với họ đây là một nhiệm vụ kéo dài bốn năm và có thể thảo luận lại hai năm sau đó. Nếu một nhân viên ở lại suốt bốn năm đầu, công ty sẽ giúp người này thăng tiến. Phương pháp này hiệu quả ở chỗ công ty có được người gắn bó, phấn đấu để mang lại thành tựu và nhiều khả năng nhân vật này sẽ trở thành nguồn lực quan trọng. Mặt khác, người lao động có thể không làm công việc này suốt đời nhưng quãng thời gian qua đã đạt được dấu mốc thành tựu.

Bạn có thắc mắc tại sao Reid đặt mốc thời gian từ hai đến bốn năm? Trong kinh doanh phần mềm, đây là chu kỳ phát triển sản phẩm điển hình. Các công ty hàng tiêu dùng như P&G luân phiên vị trí giám đốc thương hiệu từ hai đến bốn năm; các ngân hàng đầu tư và công ty tư vấn quản lý có các chương trình phân tích kéo dài trong khoảng thời gian trên. Chu kỳ áp dụng ngay cả bên ngoài thế giới kinh doanh như cuộc bầu cử Tổng thống Hoa Kỳ và Thế vận hội. Nếu được triển khai đúng cách, phương pháp ngắn hạn có thể thúc đẩy cả hai quá trình tuyển dụng và giữ chân nhân viên. Điều quan trọng là cách làm cung cấp cho người sử dụng lao động và người lao động một cơ sở rõ ràng để làm việc cùng nhau.

Năm 2003, Matt Cohler vốn là một nhà tư vấn quản lý muốn trở thành một nhà đầu tư mạo hiểm. Thiếu kinh nghiệm khởi nghiệp, anh tham gia vào nhiệm vụ kéo dài 2 năm, chỉ sau sáu tháng, Matt có cơ hội gia nhập Facbook. Mặc dù công ty không muốn Matt rời đi nhưng hơn ai hết, chính lãnh đạo LinkedIn đã khuyên anh nhận vị trí mới, đa dạng hóa trải nghiệm và đến gần hơn với mục tiêu. Sau ba năm làm việc tại Facebook, Matt trở thành đối tác trẻ nhất tại Benchmark, một công ty đầu tư mạo hiểm nổi tiếng.

Xây dựng mạng lưới bên ngoài tổ chức

Bất kể bạn có bao nhiêu nhân viên giỏi giang, sẽ luôn có nhiều người tài năng hơn ở bên ngoài xã hội. Điều này đúng với tất cả các tổ chức, từ công ty mới thành lập cho đến đế chế Google. Tuy nhiên, bạn có thể tương tác với những khối óc vượt trội bên ngoài bằng cách mở rộng mạng lưới nhân viên. Mạng lưới càng rộng, càng tìm được nhiều nhân tài đóng góp đổi mới.

Do đó, người sử dụng lao động nên khuyến khích nhân viên xây dựng và duy trì mạng lưới chuyên nghiệp tới thế giới bên ngoài. Mạng lưới bao quát toàn bộ môi trường mà doanh nghiệp hoạt động bao gồm cả khách hàng và đối thủ cạnh tranh. Ví dụ, tại công ty đầu tư mạo hiểm Greylockviệc khai thác mạng lưới bên ngoài là một phần quan trọng trong các cuộc họp đánh giá sản phẩm. Sức mạnh của lực lượng bên ngoài đã làm nên lịch sử công nghệ cao ở Thung lũng Silicon. Nơi này từ lâu đã có một nền văn hóa cởi mở hơn, cho phép sự phát triển của các mạng lưới dày đặc và có tính kết nối cao.

Xây dựng mạng lưới cựu nhân viên

Điều đầu tiên bạn nên làm khi có nhân viên xin nghỉ việc là cố gắng thay đổi ý kiến của họ, thứ hai là chúc mừng anh/cô ấy với công việc mới và chào mừng họ đến với mạng lưới cựu nhân viên. Xin đừng nhầm tưởng rằng khi một công việc kết thúc, mối quan hệ giữa chủ kinh doanh và nhân viên cũng sẽ chấm dứt. Mạng lưới cựu nhân viên là một cách để duy trì mối quan hệ lâu dài với những người giỏi nhất. Như Cindy Lewiton Jackson đã lưu ý khi còn là Giám đốc toàn cầu về phát triển nghề nghiệp và quan hệ tại Bain: “Mục tiêu của tôi không phải là giữ chân nhân viên mà là xây dựng mối quan hệ liên kết suốt đời”.

McKinsey & Company đã vận hành mạng lưới cựu nhân viên từ những năm 1960; tập đoàn hiện có hơn 24.000 thành viên (bao gồm hơn 230 CEO của các công ty có doanh thu hàng năm ít nhất 1 tỷ USD). Mạng lưới của Booz Allen Hamilton có 38.000 người. Một lợi ích rõ ràng của mạng lưới nay là cơ hội để tái đào tạo các nhân viên cũ. Ban điều hành công ty CEB báo cáo mạng lưới cựu nhân viên đã tăng gấp đôi tỷ lệ tái tuyển dụng chỉ trong hai năm và mang lại giá trị lớn hơn thế. Nhân viên cũ là cầu nối hiệu quả nhất với thế giới bên ngoài. Họ có thể chia sẻ thông tin cạnh tranh, phương pháp kinh doanh hiệu quả, xu hướng ngành mới nổi,... Họ hiểu cách tổ chức của bạn hoạt động và thường có xu hướng giúp đỡ trong tầm với. Tom Tierney của Bain and Company đã nhận định: “Nguồn kinh doanh chất lượng cao số một của chúng tôi là các cựu nhân viên”.

Đức Nguyễn

Tin liên quan