Một nhóm các nhà nghiên cứu gồm Juliet Bourke, làm việc tại Human Capital; Deloitte Australia, trưởng dự án “Thực hành Tư vấn Đa dạng và Hòa nhập” và Thạc Sỹ Andrea Titus, một nhà tư vấn ở Human Capital, Deloitte Australia, nhận thấy rằng các nhà lãnh đạo doanh nghiệp có khả năng tạo ra sự khác biệt tới 70%, tác động tích cực tới hoạt động của công ty thông qua lời nói, cử chỉ với nhân viên. Khi nhân sự cảm thấy được hòa nhập, tham gia và có sự gắn kết với công ty cũng là lúc nâng cao hiệu suất của tổ chức.
Các nhà lãnh đạo vốn mang trong mình ý tưởng độc đáp, tài năng hoàn thiện nhưng giờ đây họ cần phải hướng tới phát triển toàn diện mọi mặt với sáu điểm đặc trưng:
Cam kết: Lãnh đạo cần nếu rõ cam kết, phân chia trách nhiệm đồng thời ưu tiên sự đa dạng, phong cách riêng nhưng mặt khác cũng khuyến khích hòa nhập của từng cá nhân.
Khiêm tốn: Lãnh đạo cần khiêm tốn về năng lực, biết thừa nhận sai lầm và tạo không gian, cơ hội cho nhân viên cống hiến.
Không thiên vị: Dù mỗi cá nhân trong công ty có điểm mạnh, điểm yếu khác nhau, không tránh khỏi sai sót trong quá trình làm việc nhưng lãnh đạo nên đưa ra một chế độ dân chủ phù hợp và đặc biệt không thiên vị.
Đồng cảm và không phán xét: Lãnh đạo toàn diện thể hiện tư duy cởi mở và hiểu biết nhất định về nhân viên. Họ cần lắng nghe nhưng nên tránh phán xét người khác.
Văn hóa: Quan tâm và tìm hiểu văn hóa vùng miền của nhân viên cũng là cách để trau dồi khả năng lãnh đạo toàn diện.
Hợp tác: Một người cầm quyền giỏi phải biết trao quyền cho người khác, chú ý đến sự đa dạng trong cách suy nghĩ, triển khai vấn đề của từng nhân sự cũng như xây dựng môi trường tâm lý an toàn, gắn kết.
Đối với những người làm việc trực tiếp với lãnh đạo cấp cao mà nói, đặc điểm quan trọng nhất để hình thành một nhà lãnh đạo toàn diện nằm ở nhận thức rõ ràng của người đứng đầu. Một nhóm phân tích “Đánh giá khả năng lãnh đạo toàn diện” đã thu thập ý kiến của gần 4000 người chỉ ra mặc dù tất cả các đặc điểm phía trên đều quan trọng, nhưng suy nghĩ của nhà lãnh đạo về thành kiến cá nhân là yếu tố được quan tâm nhất. Những người tham gia khảo sát cho biết, họ đặc biệt chú ý liệu một nhà lãnh đạo có chấp nhận thành kiến hay dám thách thức thành kiến hay không.
Bạn nghĩ sao về một nhà lãnh đạo luôn quan niệm rằng “dù mọi người có thành kiến đối với tôi đi chăng nữa thì tôi cũng sẽ không thay đổi đâu”, ngược lại bạn có muốn làm việc với một cấp trên sẵn sàng chia sẻ và đôi khi khá dễ tính? Kết quả nghiên cứu cho thấy, nếu một người đứng đầu thường xuyên trao đổi cởi mở, tiếp nhận thành kiến và mong nhận được sự giúp đỡ, phản hồi để chia sẻ sẽ làm tăng tố chất của một nhà lãnh đạo lên tới 25%.
Người lao động thời đại mới không tìm kiếm các nhà lãnh đạo hay nói đạo lý suông mà thay vào đó là sự thấu cảm. Điều này đồng nghĩa với các cấp trên phải thực lòng tìm hiểu một cách sâu sắc và tạo cho nhân viên cảm giác được lắng nghe. Chẳng hạn, một người trong nhóm tham gia nghiên cứu nhận xét: “Sự đồng cảm của người lãnh đạo khi tương tác khiến họ trở nên dễ gần, đáng tin cậy và cho thấy mong muốn được cùng làm việc, hỗ trợ đồng nghiệp các cấp”. Đặc điểm này giúp tăng thêm 33% mức độ tín nhiệm.
Đức tính khiêm tốn, chấp nhận thành kiến và mong muốn sửa đổi cũng như cảm thông sẽ khuyến khích nhân viên chia sẻ phản hồi. Sự đồng cảm mang lại hy vọng và kỳ vọng về một nhà lãnh đạo bên cạnh điều hành công việc trơn tru mà còn có năng lực thấu hiểu. Hơn bao giờ hết, những việc làm trên tạo ra kết nối giữa các nhà lãnh đạo với một tập hợp đa dạng các bên liên quan, hỗ trợ quá trình làm việc cũng như ra quyết định trong kinh doanh.
Làm thế nào các nhà lãnh đạo có thể đưa những hiểu biết sâu sắc này vào thực tế? Một trong những phương pháp được áp dụng phổ biến hiện nay là thành lập Ban cố vấn (PAD). Nhóm này sẽ bao gồm nhiều cá nhân, thường là đồng nghiệp có liên hệ thường xuyên với lãnh đạo, ngoài ra cần một nhân tố mà lãnh đạo tin tưởng để có thể trao đổi thẳng thắn. Nhóm cố vấn có thể cung cấp cho các lãnh đạo phản hồi chi tiết về các hành vi của tổ chức hàng ngày và ngược lại. Chẳng hạn, nhân viên trong công ty có thể đánh giá người đứng đầu qua việc họ dành thời gian như nhau cho tất cả những người tham dự cuộc họp hay ưu tiên những ai có liên hệ thân thiết. Với sự xuất hiện của PAD, tương tác trong doanh nghiệp sẽ được thực hiện hai chiều, vừa là công cụ giúp lãnh đạo thu thập phản hồi và sửa đổi, vừa là thước đo đánh giá người đứng đầu của các thành viên. Chiến thuật thứ hai là chia sẻ hành trình học hỏi và giải quyết thành kiến của lãnh đạo. Nhóm nghiên cứu cho hay, các nhà lãnh đạo thường thực hành quy trình này bằng cách thảo luận với quản lý.
Lãnh đạo toàn diện được đánh giá là một khả năng đóng vai trò quan trọng nhằm thúc đẩy tư duy đa dạng của lực lượng lao động. Theo quan sát của nhóm nghiên cứu, chỉ có một trong ba người lãnh đạo có quan điểm chính xác về khả năng dẫn đầu toàn diện. Con số 1/3 này nhận được phản hồi tích cực và tự tin hòa nhập với người xung quanh, trong khi số còn lại thiếu tin tưởng vào bản thân và có ít động thái chia sẻ hơn. Tất nhiên, để đạt được trình độ toàn diện đòi hỏi nhiều nỗ lực. Không có sự khiêm tốn và đồng cảm, các nhà lãnh đạo khó có thể hiểu sâu về bản chất các điểm mù để khắp phục và phát triển. Một nhà lãnh đạo toàn diện sẽ cởi mở trước những lời chỉ trích, thành kiến. Những hành vi này không chỉ có ý nghĩa quan trọng đối với sự phát triển cá nhân của các nhà lãnh đạo mà còn giúp người khác cảm thấy được hòa nhập hơn trong quá trình làm việc.
Đức Anh
