Thông qua hơn 100 cuộc phỏng vấn sâu với các nhà lãnh đạo tại các tổ chức đa quốc gia, Lele Sang - thành viên toàn cầu tại trường Wharton thuộc Đại học Pennsylvania (Hoa Kỳ) và Karl Ulrich – 1 Giáo sư tại Trường Wharton thuộc Đại học Pennsylvania (Hoa Kỳ) nhận thấy rằng trong khi nhiều công ty tập trung nỗ lực vào các thị trường có nhu cầu hiện tại mạnh mẽ thì trên thực tế khả năng ra mắt thành công ở một thị trường mới hầu như không có nhu cầu và nếu được thực hiện đúng và đây có thể là một cách tiếp cận hiệu quả cao để vượt qua cạnh tranh và sớm thiết lập vị thế thị trường vững chắc. Cụ thể, 2 nhà nghiên cứu đã xác định ba chiến lược:
Khởi đầu nhỏ
Nếu không có bằng chứng rõ ràng về tiềm năng thị trường mạnh mẽ, các công ty phải đưa ra những phỏng đoán có học thức rất nhiều về khả năng nhu cầu thay đổi theo thời gian. Ví dụ, sự thay đổi chính trị hoặc đổi mới công nghệ có thể gợi ý rằng một nền kinh tế hoặc lĩnh vực nhất định có khả năng phát triển, các xu hướng xã hội có thể cho thấy sự thay đổi sắp tới trong hành vi của người tiêu dùng hoặc tầng lớp trung lưu gia tăng có thể tạo ra mối quan tâm mới đối với các sản phẩm hoặc dịch vụ nhất định. Tùy thuộc vào mức độ tin cậy của tổ chức vào những giả định này, khi thử nghiệm thị trường với khoản đầu tư ban đầu nhỏ trước khi đưa ra cam kết lớn hơn là điều hợp lý. Thực hiện các bước nhỏ giúp bạn có thể xác nhận một thị trường mới, tìm hiểu về các đặc điểm riêng của nó và điều chỉnh cho phù hợp mà không bị phá sản trong quá trình này.
Ví dụ, khi thương hiệu cao cấp Zegna của Ý mở cửa hàng đầu tiên tại Trung Quốc, đất nước này dường như là một nguồn tăng trưởng không thể tránh khỏi. Vào thời điểm đó, một bộ đồ Zegna có giá cao gấp ba lần mức lương trung bình hàng năm của một người dân Bắc Kinh, cho thấy nhu cầu sẽ rất nhỏ. Tuy nhiên, công ty đã mở một vài cửa hàng nhỏ, trở thành công ty hàng xa xỉ phương Tây đầu tiên mở rộng sang Trung Quốc. Các cửa hàng này hoạt động thua lỗ trong 5 năm, nhưng vì vốn đầu tư ban đầu nhỏ nên Zegna có thể chịu lỗ. Công ty kiên nhẫn tiếp tục thử nghiệm và xây dựng cơ sở hoạt động và nhân tài tại địa phương, thậm chí đưa các nhà quản lý từ Ý sang đào tạo nhân viên Trung Quốc không có kinh nghiệm phân phối các loại hàng hóa xa xỉ này.
Về cơ bản không có đối thủ cạnh tranh, Zegna đã có thể xây dựng một thương hiệu nổi tiếng trong giới tinh hoa của Trung Quốc. Đồng thời, thị trường Trung Quốc phát triển ổn định. Tầng lớp thượng lưu và trung lưu đang phát triển nhanh chóng đã tạo ra nhu cầu gia tăng đối với quần áo cao cấp của Zegna, trong khi việc nới lỏng các hạn chế đối với các công ty nước ngoài đã loại bỏ yêu cầu hợp tác với các nhà phân phối địa phương, nâng cao hơn nữa khả năng kiếm lợi nhuận từ thị trường của Zegna. Trước sự thay đổi này của thị trường, sự quan tâm của các thương hiệu xa xỉ khác đối với thị trường Trung Quốc ngày càng tăng nhưng Zegna có lợi thế lớn do có cơ sở khách hàng lâu đời và nhân viên được đào tạo bài bản. Năm 2010 - chưa đầy 20 năm sau khi Zegna lần đầu tiên vào Trung Quốc, đã trở thành một trong năm thương hiệu may mặc sang trọng hàng đầu tại quốc gia này, chiếm 50% tổng doanh số bán quần áo nam cao cấp. Ngày nay, một phần ba doanh thu toàn cầu của Zegna đến từ Trung Quốc, một phần lớn là do sự gia nhập thị trường này từ rất sớm.
Các chiến lược tương tự đã có hiệu quả trên khắp thế giới. Khi Công ty Teva Pharmaceuticals của Israel lần đầu tiên mở rộng sang Hoa Kỳ, thị trường dược phẩm Hoa Kỳ bị chi phối bởi các loại thuốc có thương hiệu. Nhu cầu về các lựa chọn thay thế chung chung là rất hạn chế, đặc biệt không phải từ một công ty khởi nghiệp nước ngoài nhỏ như Teva. Tuy nhiên, công ty đã thực hiện một động thái ban đầu nhỏ: Cung cấp ít hơn 10% vốn trả trước để thành lập liên doanh 50/50 với đối tác Hoa Kỳ, W.R. Grace, quan tâm đến công nghệ và chuyên môn của Teva. Khoản đầu tư tối thiểu này đã giúp Teva có được chỗ đứng trên thị trường Mỹ và nhanh chóng được đền đáp khi sự thay đổi trong các quy định của Hoa Kỳ đã nới lỏng quy trình phê duyệt cho thuốc gốc và thúc đẩy sự bùng nổ thị trường. Hoa Kỳ hiện là thị trường thuốc gốc lớn nhất thế giới và sự gia nhập sớm của Teva đã giúp công ty trở thành người dẫn đầu thị trường mặc dù chỉ có nguồn lực hạn chế.
Giới thiệu danh mục sản phẩm mới
Mặc dù việc bán một sản phẩm thường dễ dàng hơn nếu khách hàng của bạn đã quen thuộc với các sản phẩm tương tự, nhưng bạn có thể đạt được rất nhiều điều nếu công ty của bạn trở thành người giới thiệu cho mọi người một danh mục sản phẩm hoàn toàn mới. Điều đó có nghĩa là trước tiên hãy tìm hiểu thị trường địa phương và sau đó phát triển một đề xuất giá trị mới sẽ gây được tiếng vang với khách hàng địa phương.
Ví dụ, khi hãng du lịch Ý Costa Cruises lần đầu tiên thâm nhập thị trường Trung Quốc vào năm 2006, hầu hết khách du lịch Trung Quốc thậm chí chưa bao giờ nghe nói đến du lịch trên biển - tàu chỉ được coi là phương tiện vận tải. Nhưng Costa đã xác định được một xu hướng thị trường quan trọng: sự quan tâm ngày càng tăng của giới tinh hoa Trung Quốc đối với bất cứ thứ gì cảm thấy mới lạ, nước ngoài và đặc biệt là đồ châu Âu.
Công ty chỉ hạ thủy một con tàu nhỏ, 1.000 người ở Thượng Hải để thử nghiệm thị trường (cũng là ví dụ điển hình cho chiến lược nhỏ ban đầu). Mặc dù một con tàu tương đối nhỏ như vậy có thể không nhận được nhiều sự phô trương ở Mỹ hoặc châu Âu, nơi khách du lịch đã quen với việc đi du lịch hơn, nhưng sự mới lạ và xa lạ của nó đã khơi dậy sự hào hứng của khách hàng Trung Quốc. Costa mang đến một trải nghiệm kỳ nghỉ hoàn toàn mới: phòng nghỉ thoải mái, ẩm thực quốc tế, biểu diễn opera Ý, các lớp học nếm rượu vang do các chuyên gia pha chế châu Âu giảng dạy. Đó là một thành công lớn. Kể từ đó, nhiều công ty du lịch khác đã thâm nhập thị trường Trung Quốc, nhưng sự gia nhập sớm và xây dựng thương hiệu hiệu quả của Costa đã giúp Costa duy trì vị thế vững chắc.
Tất nhiên, không phải mọi liên doanh đều sẽ thành công ngay lập tức. Khi nhà phân phối thực phẩm Indonesia Tolaram lần đầu tiên thâm nhập thị trường Nigeria với sản phẩm mì ăn liền Indomie, ban đầu công ty gặp khó khăn để đạt được sức hút. Nhiều khách hàng ở Nigeria chưa bao giờ ăn hoặc thậm chí nhìn thấy mì, và do đó, sự phổ biến của sản phẩm ở châu Á đã không thể chuyển sang thị trường mới này. Tolaram nhanh chóng nhận ra rằng, nếu không có nhu cầu hiện tại về mì, thì cần phải có một cách tiếp cận mới: Công ty tập trung tiếp thị vào nguồn dinh dưỡng và chi phí thấp của Indomie, điều này gây được tiếng vang với cơ sở khách hàng có thu nhập thấp và quan tâm đến thực phẩm lành mạnh. Bất chấp khởi đầu khó khăn, Indomie hiện đã trở thành một cái tên quen thuộc ở Nigeria và chiếm hơn 70% thị trường mì ăn liền của đất nước.
Tạo ra cú hích đáp ứng nhu cầu hiện tại
Tất nhiên, không phải tất cả những người tiên phong đều được hưởng lợi từ sự thay đổi thuận lợi của thị trường hoặc phản ứng nồng nhiệt đối với một loại sản phẩm mới. LinkedIn chẳng hạn đã gặp phải nhu cầu khan hiếm khi mới vào Trung Quốc. Ban đầu, công ty cung cấp trang web mạng chuyên nghiệp giống như ở các quốc gia khác - nhưng bất chấp thành công của nó ở những nơi khác, phần lớn người dùng Trung Quốc nhận thấy toàn bộ ý tưởng về trang web này kỳ lạ và không hấp dẫn. Việc hiển thị các hồ sơ giống như sơ yếu lý lịch trên một trang mạng xã hội khiến mọi người không thoải mái và trong một nền văn hóa nhấn mạnh việc xây dựng mối quan hệ trước khi kinh doanh, việc sử dụng hồ sơ công khai để tạo điều kiện kinh doanh thông qua các mối quan hệ yếu ớt cảm thấy không quen thuộc và không phù hợp. Đồng thời, những hạn chế về quy định đối với các nền tảng xã hội khiến cho việc hoạt động của LinkedIn ngày càng trở nên khó khăn hơn.
Đáp lại, LinkedIn đã chuyển trọng tâm hoạt động của mình tại Trung Quốc từ chức năng xã hội chính của trang web sang các tính năng tuyển dụng. Khách hàng Trung Quốc đã quen thuộc với các trang web tìm việc làm khác và mạng lưới toàn cầu của LinkedIn gồm các công ty và nhà tuyển dụng hàng đầu mang lại lợi thế mà các đối thủ cạnh tranh không thể sánh bằng. LinkedIn nhận ra rằng có vị trí tốt hơn nhiều để đáp ứng nhu cầu hiện tại này hơn là tạo ra nhu cầu mới cho sản phẩm cốt lõi của mình trong số những người tiêu dùng đang thờ ơ với khái niệm về mạng xã hội chuyên nghiệp. Vì vậy, vào đầu năm nay, công ty đã thông báo sẽ đóng cửa dịch vụ xã hội của mình ở Trung Quốc và thay vào đó là khởi chạy một trang web tìm việc làm mới.
Tất nhiên, chỉ có thời gian mới trả lời được liệu sự thay đổi này có thành công hay không. Nhưng ít nhất trên giấy tờ, nó dường như phù hợp hơn rất nhiều với bối cảnh văn hóa và quy định của thị trường Trung Quốc, cũng như với cách mà cơ sở khách hàng hạn chế của LinkedIn đã sử dụng ứng dụng. Nếu bạn gặp khó khăn trong việc thu hút khách hàng mới thích ứng với bạn (nhưng thị trường có vẻ vẫn đáng để theo đuổi), tốt hơn hết bạn nên xoay trục công việc kinh doanh của mình để gặp họ ở nơi họ đang ở.
Bước vào một thị trường mới mà không có nhu cầu hiện có là rất rủi ro. Rủi ro đó ngăn cản nhiều công ty toàn cầu, những người muốn theo đuổi thị trường chắc chắn hơn và cơ hội thu lợi tức thì cao hơn. Nhưng với một chút kiên nhẫn và sáng tạo, bạn có thể dấn thân vào một thị trường chưa được khai thác và tìm - hoặc tạo ra - nhu cầu đáng kể, bền vững. Cho dù bạn chỉ tham gia với một khoản đầu tư khám phá nhỏ, hãy tận dụng các tính năng độc đáo của thương hiệu để thiết lập một danh mục sản phẩm hoàn toàn mới hoặc xoay trục công việc kinh doanh của riêng bạn để đáp ứng hiệu quả hơn nhu cầu của khách hàng địa phương, một thị trường dường như không có nhu cầu có thể có nhiều hơn tiềm năng hơn so với mắt.
Đức Nguyễn
