Bách Hóa Xanh và bài toán sức chống chịu trong ngành bán lẻ

Bách Hóa Xanh được MWG đưa vào giai đoạn thử nghiệm từ cuối năm 2015. Đứng sau chuỗi này là Công ty Cổ phần Đầu tư Thế Giới Di Động, tập đoàn bán lẻ đa ngành sở hữu nhiều hệ thống như Thế Giới Di Động, Điện Máy Xanh, Bách Hóa Xanh, An Khang và AVAKids. Đây là nền tảng cần được đặt ở vị trí đầu tiên khi lý giải vì sao Bách Hóa Xanh có thể đi qua nhiều va đập mà chưa bị đánh bật khỏi thị trường.

Bách Hóa Xanh nhiều lần bị gọi tên trong các vụ việc liên quan đến nguồn gốc hàng hóa, chất lượng sản phẩm và vận hành điểm bán.

Theo số liệu doanh nghiệp công bố, năm 2024 MWG đạt 134.341 tỷ đồng doanh thu hợp nhất và 3.722 tỷ đồng lợi nhuận sau thuế. Cùng năm, Bách Hóa Xanh đạt doanh thu hơn 41.000 tỷ đồng và được MWG ghi nhận đã có lãi ở cấp độ công ty. Trong 4 tháng đầu năm 2025, doanh thu hợp nhất của MWG đạt 48.635 tỷ đồng, còn Bách Hóa Xanh đạt gần 15.000 tỷ đồng, tăng 21% so với cùng kỳ.

Những con số này cho thấy Bách Hóa Xanh không còn là một phép thử nhỏ trong hệ sinh thái MWG, mà đã trở thành một cấu phần tăng trưởng đáng kể. Về quy mô, báo cáo cập nhật của MWG ghi nhận chuỗi này có 2.129 cửa hàng trong giai đoạn 4 tháng đầu năm 2025. Báo cáo thường niên 2024 cũng cho thấy Bách Hóa Xanh đã đi qua giai đoạn tăng trưởng nóng, sau đó tái cấu trúc để siết hiệu quả trước khi quay lại quỹ đạo mở rộng.

Trong bán lẻ hiện đại, đó là một dấu hiệu quan trọng của sức chống chịu. Sức chống chịu không chỉ là khả năng chịu cú sốc, mà còn là năng lực thu hẹp khi cần, chỉnh lại nền vận hành rồi mới tăng tốc trở lại. Doanh nghiệp càng lớn càng có điều kiện tài chính, quản trị và nguồn lực để xử lý sai sót cục bộ mà không làm tê liệt toàn hệ thống.

Một lợi thế khác của Bách Hóa Xanh là độ phủ tại khu dân cư và khả năng bám thói quen mua sắm hằng ngày. Với một chuỗi thực phẩm, yếu tố tiện lợi có ảnh hưởng lớn đến quyết định mua hàng. Người tiêu dùng không chỉ cân nhắc cảm xúc với thương hiệu, mà còn tính tới khoảng cách, thời gian và sự thuận tiện. Vì vậy, trong ngành hàng thiết yếu, khủng hoảng truyền thông có thể làm niềm tin lung lay, nhưng chưa chắc đủ sức cắt ngay dòng khách nếu doanh nghiệp vẫn giữ được mạng lưới rộng và vận hành bình thường.

Tuy nhiên, nếu chỉ nhìn vào tăng trưởng, câu chuyện sẽ thiếu đi phần cốt lõi nhất. Bách Hóa Xanh từng nhiều lần bị phản ánh liên quan đến nguồn hàng và vận hành. Tháng 9/2022, báo chí phản ánh việc nấm có xuất xứ Trung Quốc bị thay bao bì, gắn nhãn có logo VietGAP trước khi vào hệ thống. Sau đó, Bách Hóa Xanh đã xin lỗi, thu hồi và ngừng bán toàn bộ hàng của nhà cung cấp liên quan.

Cuối tháng 12/2024, vụ giá đỗ ngâm chất cấm tại Đắk Lắk tiếp tục đưa tên tuổi Bách Hóa Xanh vào tâm điểm. Cơ quan công an cho biết khoảng 2.900 tấn giá đỗ có ngâm 6-Benzylaminopurine đã ra thị trường trong năm 2024, trong đó có nguồn cung liên quan đến cửa hàng Bách Hóa Xanh tại Buôn Ma Thuột.

Ở cấp độ vận hành điểm bán, Bách Hóa Xanh cũng từng bị xử lý hành chính. Năm 2021, lực lượng quản lý thị trường Ninh Thuận công bố xử lý một cửa hàng Bách Hóa Xanh vì vi phạm về niêm yết giá. Những vụ việc này cho thấy rủi ro của ngành bán lẻ không chỉ nằm ở đầu vào hàng hóa, mà còn nằm ở các điểm chạm trực tiếp với người mua như giá bán, nhãn hàng, trưng bày và tuân thủ quy định tại cửa hàng.

Vì sao một chuỗi liên tục bị soi chiếu vẫn có thể đứng vững? Trước hết là nhờ khả năng hấp thụ cú sốc của hệ thống mẹ. Với quy mô doanh thu lớn, MWG có dư địa tài chính và quản trị để xử lý các vấn đề phát sinh tại từng mắt xích mà không khiến toàn hệ thống bị tê liệt. Doanh nghiệp lớn không miễn nhiễm với khủng hoảng, nhưng thường có khả năng chịu đựng sai sót cục bộ tốt hơn doanh nghiệp nhỏ. Đó là bản chất của sức chống chịu trong bán lẻ: không phải không mắc lỗi, mà là không sụp đổ ngay khi lỗi xuất hiện.

Yếu tố tiếp theo là tốc độ sửa sai. Trong cả vụ nấm năm 2022 và vụ giá đỗ cuối năm 2024, thông tin công khai đều cho thấy Bách Hóa Xanh đã phải phản hồi, thu hồi hoặc phối hợp xử lý với nhà cung cấp và cơ quan chức năng. Với ngành bán lẻ, cơ hội tồn tại không nằm ở việc im lặng chịu trận, mà ở tốc độ nhận diện lỗ hổng, khoanh vùng, khắc phục và siết lại quy trình.

Dù vậy, sức chống chịu không thể bị diễn giải thành khả năng đi qua mọi tranh cãi mà không phải trả giá. Ngược lại, càng là doanh nghiệp lớn, càng phục vụ nhiều bữa ăn mỗi ngày, áp lực về minh bạch nguồn gốc, kiểm soát chất lượng và trách nhiệm với phản ánh của người tiêu dùng càng phải cao hơn. Nếu coi sức chống chịu chỉ là khả năng “chịu phốt”, doanh nghiệp sẽ tự làm méo khái niệm này.

Từ trường hợp Bách Hóa Xanh, có thể thấy bài học không chỉ dành cho riêng một chuỗi bán lẻ. Trong môi trường bán lẻ hiện đại, khủng hoảng là điều có thể xảy ra, nhưng sức chống chịu mới quyết định doanh nghiệp có còn cơ hội sửa sai hay không. Và một khi còn cơ hội đó, điều thị trường đòi hỏi không phải là những lời trấn an, mà là chất lượng thật, quy trình thật và sự minh bạch thật.