Phó Tổng Giám đốc Vinpearl: Tăng trưởng bền vững nhờ ba chân trời, coi AI như đồng sự

Doanh nghiệp phải chuyển đổi tư duy cốt lõi

Phó Tổng Giám đốc Vinpearl, bà Hoàng Thị Mỹ Hạnh cho rằng, “biến động thường trực” trên thế giới đã vượt qua trạng thái “bình thường mới” để bước vào một giai đoạn mà những cú xô lệch về công nghệ, hành vi khách hàng và mô hình cạnh tranh xảy ra liên tục.

Theo bà Hạnh, điều này buộc mọi doanh nghiệp phải chuyển đổi tư duy cốt lõi: chúng ta phải “phát triển để bền vững, chứ không phải bền vững để phát triển”. Tư duy này chính là nền tảng đặt văn hóa đổi mới, nơi tốc độ, tinh gọn, thử nghiệm và tối ưu không còn là lựa chọn mà là điều kiện sinh tồn, vào trung tâm của mọi quyết định.

Bà Hoàng Thị Mỹ Hạnh -Phó Tổng Giám đốc Vinpearl (Ảnh: Phan Chính)

Phó Tổng Giám đốc Vinpearl cho rằng việc cạnh tranh ngày nay không chỉ nằm ở chất lượng từng sản phẩm dịch vụ đơn lẻ. Nó là tổng hòa trải nghiệm được kiến tạo bởi mô hình vận hành, công nghệ và con người. Sự khác biệt chỉ thực sự xuất hiện khi tổ chức đủ linh hoạt để thiết kế, lặp lại và tối ưu trải nghiệm vượt kỳ vọng, thay vì chỉ chạy theo sự “an toàn” và cố gắng tối ưu hóa cục bộ.

Bà Hạnh cho biết, chiến lược Ba chân trời: Sống hiện tại, mở rộng trung hạn, kiến tạo tương lai

Để đối phó với sự biến động đó, Phó tổng Giám đốc Vinpearl cho hay, đã vận dụng khung chiến lược nổi tiếng “Ba chân trời tăng trưởng” (Three Horizons model). Mô hình này giúp chúng tôi quản lý sự cân bằng giữa hiệu quả hiện tại – nguồn nuôi sống tổ chức – và đầu tư cho tương lai. Điều quan trọng nhất là ba chân trời không phải là các giai đoạn tách biệt theo thời gian, mà là ba dòng công việc phải chạy đồng thời, đòi hỏi sự phân bổ nguồn lực nhịp nhàng.

Chân trời 1 (Hiện tại): Tối ưu hóa không ngừng. Đây là những mảng kinh doanh cốt lõi, đang tạo ra giá trị lớn nhất. Trọng tâm của chúng tôi là tinh gọn hóa quy trình, chuẩn hóa chất lượng dịch vụ và ứng dụng dữ liệu để nâng cao năng suất, tối ưu trải nghiệm khách hàng ở mức cao nhất. Ở chân trời này, việc đạt hiệu quả không phải là đích đến, mà là nền tảng chiến lược giúp chúng tôi giải phóng nguồn lực, vốn và con người để phục vụ cho các hoạt động đổi mới ở hai chân trời tiếp theo.

Chân trời 2 (Trung hạn): Thử nghiệm có kỷ luật. Đây là những cơ hội mới đã bắt đầu hình thành tín hiệu thị trường nhưng chưa rõ quy mô. Chúng tôi chấp nhận rủi ro nhưng phải thử nghiệm một cách có kỷ luật: thiết lập giả thuyết rõ ràng, đo lường các chỉ số then chốt, và sẵn sàng loại bỏ nhanh chóng những hướng đi bế tắc. Sự linh hoạt và tốc độ ra quyết định ở chân trời này là yếu tố quyết định nhịp độ mở rộng biên tăng trưởng. Nếu chúng ta trì hoãn thử nghiệm ở chân trời 2, đó chính là chấp nhận làm giảm quy mô của tổ chức trong 3–5 năm tới.

Chân trời 3 (Tương lai): Kiến tạo đột phá. Đây là những ý tưởng mang tính đột phá, có thể thay đổi hoàn toàn mô hình kinh doanh hoặc tạo ra thị trường mới cho 5–10 năm tới. Ở chân trời này, chúng tôi cần những "xưởng ý tưởng" (innovation labs) được bảo trợ và có không gian sáng tạo, dám thử – dám sai, học – làm. Việc nghiên cứu xu hướng công nghệ, khách hàng, và xã hội cần được ưu tiên để chuẩn bị "hạt giống" đổi mới từ hôm nay cho mùa gặt lớn sau này.

Vinhomes được vinh danh là một trong những doanh nghiệp được yêu thích nhất năm 2025 do Careerviet tổ chức. (Ảnh: Phan Chính)

Nghệ thuật quản trị nằm ở việc đảm bảo Chân trời 1 nuôi sống tổ chức, Chân trời 2 mở rộng biên tăng trưởng, và Chân trời 3 bảo đảm tính kế tục và khả năng sống sót dài hạn. Tư duy ba chân trời phải thấm vào hoạch định nguồn lực: Chân trời 1 cần lực lượng nòng cốt vận hành chuẩn mực; Chân trời 2 đòi hỏi các nhóm liên chức năng, đa kỹ năng thử nghiệm nhanh; Chân trời 3 cần những cá nhân có tinh thần khởi nghiệp, dám mơ lớn.

AI là đồng sự, Freelancer là đòn bẩy đàn hồi

Bên cạnh chiến lược tăng trưởng ba chân trời, Bà Hoàng Mỹ Hạnh đã phác thảo một bức tranh quản trị nhân sự hoàn toàn mới: Lực lượng lao động lai (Hybrid Workforce). Ngoài đội ngũ nhân viên toàn thời gian chủ lực, doanh nghiệp hiện đại cần coi hai thành phần khác là lực lượng lao động chính thức và cần được tích hợp.

Freelancer/nhân sự thời vụ là lực lượng lao động chính thứ hai: Họ không chỉ là "bổ sung tay chân" lúc cao điểm, mà phải được tích hợp vào hệ thống học tập, đánh giá và ghi nhận để họ gắn kết và nâng chuẩn dịch vụ. Việc này tạo ra tính đàn hồi cho tổ chức, giúp chúng tôi mở rộng quy mô nhanh chóng theo nhu cầu thị trường mà không làm tăng gánh nặng chi phí cố định.

AI là lực lượng lao động chính thứ ba: Đây là điểm nhấn đột phá nhất trong chiến lược của chúng tôi. Thay vì chỉ xem AI là công cụ, chúng tôi coi AI là một "đồng sự" tham gia vào các khâu sáng tạo sản phẩm, thiết kế mô hình kinh doanh, dự báo nhu cầu và cá nhân hóa trải nghiệm. Khi chúng tôi xem AI là đồng đội, chúng tôi mới thực sự đầu tư đúng chỗ: chuẩn hóa chất lượng dữ liệu (dòng máu của AI), thiết kế quy trình tích hợp, phát triển kỹ năng cộng tác người – máy (human-AI collaboration) và kiểm soát rủi ro.

“Cách tiếp cận này kéo AI ra khỏi "hào quang công nghệ" để đặt vào kịch bản công việc cụ thể. Mục tiêu cuối cùng không phải là "có AI" mà là làm khách hàng hài lòng hơn, nhân viên hiệu quả hơn và doanh nghiệp linh hoạt hơn”, bà Hạnh phân tích.

Bà Hoàng Thị Mỹ Hạnh tại sự kiện.

Song hành với việc tích hợp công nghệ là văn hóa trao quyền và minh bạch. Phó tổng Giám đốc Vinpearl khẳng định, việc trao quyền không phải là buông lỏng quản lý, mà là ủy quyền kèm mục tiêu rõ ràng, nguồn lực cần thiết và cơ chế phản hồi xây dựng. Khi nhân viên được phép "chọn công cụ", "chọn cách tiếp cận" mục tiêu, họ bộc lộ cá tính nghề nghiệp và cảm thấy được sở hữu kết quả. Lúc đó, các chính sách tăng lương, thưởng hay vinh danh mới có sức nặng thực sự.

Bà Hạnh cho biết, Tại Vinpearl và Vingroup nói chung, đổi mới là một kỷ luật thường nhật. Nhịp độ thay đổi nhanh nhưng có kỷ luật này tạo ra sức bền thích ứng cho toàn hệ thống. Đổi mới trở thành "mệnh lệnh văn hóa": khi một nhân viên suy nghĩ về bất kỳ công việc nào, câu hỏi đầu tiên luôn là: "Có cách khác tốt hơn không?" và "Nếu không bị giới hạn, ta sẽ làm thế nào?". Sau đó, ý tưởng được quy đổi thành thí nghiệm với tiêu chí, dữ liệu và thời hạn rõ ràng.

“Chính hệ giá trị cốt lõi này – hướng tới điều tốt đẹp, tinh thần khởi nghiệp và kỷ luật đội ngũ – đã giúp tập đoàn thu hút và phát triển nhân tài đa dạng. Cơ hội không bị giới hạn bởi tuổi tác hay bằng cấp; điều quyết định là năng lực, khát vọng và sự phù hợp văn hóa. Khi "cánh cửa" cơ hội mở theo nguyên tắc công bằng và minh bạch về tiêu chí đánh giá, doanh nghiệp tự nhiên hình thành hệ sinh thái học tập năng động”, vị doanh nhân này chia sẻ.

Bà Hạnh đưa ra thông điệp rất rõ ràng: “Đừng đợi tương lai đến mới chuẩn bị. Hãy dùng kỷ luật để tối ưu hóa hiện tại, mở rộng bằng các thí nghiệm có dữ liệu ở trung hạn, và gieo mầm tương lai bằng đội hình biết mơ lớn nhưng đo đếm được”.

Ngoài ra, Bà cũng kêu gọi, hãy xây một văn hóa đủ minh bạch, trao quyền và công bằng để con người cảm thấy được tin cậy. Khi đó, AI không còn là mối đe dọa mà là đồng sự, và doanh nghiệp có thể tỏa sáng bền bỉ giữa biến động thường trực.