Đi tìm giá trị thực sự của một nhà quản lý

Nhiều ý kiến mặc định rằng các nhà quản lý cấp trung là những người giám sát không quá xuất sắc, chẳng hạn như trong một bài báo đăng tải trên Harvard Business Review năm 1977 của tác giả Abraham Zaleznik đã phân biệt rõ ranh giới giữa một nhà lãnh đạo (một người có tầm nhìn và truyền cảm hứng) và một nhà quản lý (một nhà quản trị chiến lược). Những ý tưởng như vậy hiện vẫn là trọng tâm giảng dạy trong nhiều chương trình MBA, thúc đẩy các nhà điều hành thoát khỏi vị trí quản lý cấp trung và “nâng cấp” trở thành nhà lãnh đạo.

Tiến sĩ kiêm trợ lý giáo sư tại trường Kinh doanh Zahira Jaser đại học Sussex đã có 20 năm kinh nghiệm ở vị trí quản lý bậc trung, do đó với bà đây là bộ phận động cơ của doanh nghiệp, là chất keo liên kết hoạt động công ty lại với nhau. Đặc biệt, trong bối cảnh làm việc từ xa và kết hợp nhiều yếu tố địa lý, môi trường khiến khoảng cách giữa nhân viên ngày càng tăng thì đây là lúc vai trò của nhà quản lý cấp trung cần được đánh giá cao hơn bao giờ hết. Những kiểu người lý tưởng cho chức vụ này thường sở hữu các kỹ năng giao tiếp để tìm ra cơ sở chung giữa nhiều cấp độ khác nhau trong tổ chức.

Trên thực tế, Jaser tin rằng xu hướng phân chia rạch ròi giữa lãnh đạo và quản ký ngày càng lạc hậu. Đã đến lúc hợp nhất giữa hai chức vụ và công nhận những nhà quản lý cấp trung là nhà lãnh đạo kết nối nhân sự. Khái niệm này thừa nhận rằng một nhà quản lý đóng vai trò trung gian kết nối cấp trên và cấp dưới giúp công ty vận hành trơn tru.

Tuy nhiên, loại vai trò này tồn tại thách thức vì đòi hỏi một người vừa chủ động kiểm soát công việc vừa theo dõi, gắn bó mọi thành viên của tổ chức cùng một lúc. Các ý tưởng hiện có về lãnh đạo và đào tạo không nắm bắt được loại hành động kép phức tạp này. Ví dụ, các chương trình phát triển nhân tài thường tập trung vào dạy cách lãnh đạo, còn công việc của các nhà quản lý là báo cáo trực tiếp, bỏ qua phát triển kỹ năng.

Dựa trên nhiều năm nghiên cứu về chủ đề này, Jaser đã chứng minh vai trò kết nối của các nhà quản lý cấp trung thông qua bốn nghiên cứu, phác thảo các điểm quan trọng và cả rủi ro tiềm ẩn mà một doanh nghiệp nên biết khi đào tạo vị trí này.

Vai trò kết nối

Về cơ bản, nhà quản lý cấp trung cần quan tâm đến cả nhu cầu của cấp trên và cấp dưới, tạo được sự đồng cảm cũng như san sẻ gánh nặng với hai bên. Chris là một nhà quản lý cấp trung dày dạn kinh nghiệm của một ngân hàng lớn có trụ sở chính tại London. Trên con người anh không toát ra sức hút của một nhà lãnh đạo “đứng trên vạn người” nhưng đổi lại anh có phong thái trầm ổn, tự tin, ăn nói nhẹ nhàng và dễ gần. Thời kỳ đầu đại dịch, khi các biện pháp chống dịch khẩn cấp được triển khai, Chris đã rất thành công khi chủ động hỏi han nhân viên về tình hình làm việc và cả khó khăn trong cuộc sống. Mặt khác, anh cũng để ý tới sếp bằng cách tăng cường chia sẻ thông tin và làm phẳng mối quan hệ ba bên. Anh nói: “Tôi đã tăng tần suất trao đổi thường xuyên với lãnh đạo. Thỉnh thoảng tôi đề xuất sếp tham gia các cuộc họp báo cáo để cô ấy hiểu hơn về nhân viên đồng thời phản hồi của nhân viên cũng nhanh chóng được tiếp nhận”.

Thông qua tầm nhìn kép, Chris cho thấy rằng chìa khóa để trở thành một nhà quản lý thành công không chỉ trân trọng các mối quan hệ với cấp cao hơn mà còn cần theo dõi, gắn bó với toàn bộ nhân sự. Rủi ro lớn nhất đối với Chris có lẽ là có khả năng kiệt sức khi phải tiếp xúc với liên tiếp các sự vụ lao động mang tính nhạy cảm. Bởi vì Chris luôn đồng cảm với nhiều người khác nhau ở các cấp độ khác nhau của tổ chức nên đảm bảo nguồn năng lượng và chia sẻ gánh nặng với các bên là điều mà nhà quản lý tài năng cần làm.

Vai trò trung gian

Gọi nhà quản lý là “người trung gian” bởi lẽ vị trí này vừa kết nối cảm xúc, vừa thực hiện các nhiệm vụ biên dịch, phiên dịch và nhiều nhu cầu khác. Sumiya, một quản lý cấp trung của một ngân hàng tư nhân đã đánh trượt Mark, một nhân viên tiềm năng trong bài đánh giá hiệu suất của công ty. Do Mark đã được thăng chức vào năm trước và giải thưởng năm nay chỉ gói gọn thời gian phấn đầu trong vòng 1 năm nên anh rất thất vọng. Sumiya đồng cảm với Mark và nhận ra tác động tiêu cực có thể xảy đến với động lực làm việc. Mặc dù cô không có thẩm quyền quyết định toàn bộ nhưng với vai trò là “người trung gian”, cô có nghĩa vụ cải thiện tình hình, tất nhiên là khả năng trong tầm tay. Sumiya đã sắp xếp một cuộc họp nhanh giữa Mark và ông chủ Paul và tạo ra động lực mới. Chỉ tốn 10 phút đồng hồ, Sumiya đã biến tình huống tiêu cực trở thành cơ hội cho Mark xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với Paul, củng cố lòng trung thành với công ty. Với trường hợp của Sumiya, rủi ro lớn nhất là khi lãnh đạo không hợp tác.

Cầu nối giữa lãnh đạo và tiếng nói của nhân viên

Không phải nhà quản lý cấp trung nào cũng can đảm lên tiếng trước một số tình huống trong công ty. Trong nhiều tình hợp, đây vừa là thách thức mang tính xây dựng đối với người ở cấp cao hơn nhưng đồng thời không phải ai cũng mong muốn ý kiến phản đối từ cấp dưới. Simon là quản lý văn phong của một công ty tài chính lớn, báo cáo trực tiếp cho trưởng phòng là Mike. Thông thường, Simon cần lấy hết dũng khí để thuyết phục cấp trên hoặc can đảm chỉ ra những khuyết điểm tồn đọng, trái ngược ý sếp. Từ nghiên cứu này, Jaser chỉ ra các tổ chức cần phải nuôi dưỡng văn hóa tâm lý an toàn. Loại cảm giác này rất quan trọng để kết nối các nhà lãnh đạo và tiếng nói của nhân viên.

Cân bằng nhu cầu

Cuối cùng là nghiên cứu đánh giá tính nghiêm túc nhưng vẫn cân bằng trong các tình huống khó xử. Vô vàn đòi hỏi và nhu cầu khác nhau, thậm chí trái ngược từ cả hai phía trên và dưới khiến người quản lý ở giữa đứng trước lựa chọn tiến thoái lưỡng nan. Chẳng hạn một kế hoạch mới được đưa ra vừa cần kiểm soát hiệu suất nhưng phải đảm bảo quyền tự chủ, thúc đẩy sáng tạo ở mỗi nhân viên. Các nhà quản lý lúc này đây có nguy cơ bị tê liệt và cách khắc phục duy nhất là suy ngẫm theo nhiều khía cạnh khác nhau và cân bằng một cách thận trọng.

Andrea, trưởng nhóm xúc tiến khàng của một công ty khởi nghiệp tiếp thị kỹ thuật số là một ví dụ. Khi startup trong thời kỳ mở rộng quy mô, công ty đã giới thiệu một ứng dụng kỹ thuật số dành cho nhân viên bán hàng để ghi lại mọi cuộc trò chuyện với khách. Làn sóng dư luận phẫn nộ nổ ra, nhân viên cảm thấy công ty đang theo dõi từng chuyển động còn các lãnh đạo cho rằng đây là điều cần thiết để đánh giá hiệu suất. Bản thân Andrea cảm thấy hệ thông mới phản tác dụng và hạn chế quyền tự chủ nhưng mặt khác, cô hiểu rằng cần phải thúc đẩy mạnh mẽ hiệu suất vì định giá của công ty liên quan trực tiếp đến các giao dịch trong quá trình thực hiện.

Quá trình suy nghĩ này minh họa các kỹ năng cần thiết để cân bằng kết nối giữa các lớp phân cấp. Tuy nhiên, rủi ro bao gồm nhận thức nhầm lẫn, hành động chậm chạp, đặc biệt ảnh hưởng tới các công ty thay đổi chiến lược quy mô lớn hoặc tái cấu trúc.

Cách các công ty có thể nuôi dưỡng mối quan hệ thông qua quản lý cấp trung

Có ba biện pháp mà các tổ chức và cấp lãnh đạo cần thực hiện để “nuôi dưỡng” các nhà quản lý.

Yêu cầu công ty tham gia và hỗ trợ rủi ro đối với cấp bậc quản lý: Để ghi nhận nỗ lực của các nhà quản lý cấp trung, công ty cần bắt tay vào hỗ trợ công việc của vị trí này, giúp họ giảm tải rủi ro cũng như bồi dưỡng, xây dựng môi trường tâm lý an toàn. Khi đã có sự ủng hộ từ cấp trên, các bộ phận khác trong tổ chức cần chung tay giúp sức để vận hành hoạt động một cách lý tưởng nhất.

Phát triển các chương trình đào tạo cho cấp quản lý: Không chỉ dạy các kỹ năng lãnh đạo tức là cách tạo ảnh hưởng tới người dưới quyền trong hệ thống phân cấp mà công ty càng phải chú trọng đào tạo kỹ năng tạo được tác động đến cấp cao hơn.

Hỗ trợ tinh thần: Một nhà quản lý cấp trung thành công dựa trên hai khía cạnh cảm xúc và nhận thức. Đặc biệt, trong thời kỳ liên tục thay đổi, các công ty chưa dành ngân sách đầu tư cải thiện tinh thần của các nhà quản lý cấp trung, trước đó chỉ có các chương trình hỗ trợ dành cho lãnh đạo hàng đầu hay giới nhân viên. Khi hệ thống trở nên linh hoạt hơn, các nhà quản lý sẽ trở thành kênh trung gian cho các mối quan hệ. Để công ty bước ra khỏi những tác động tàn phá của đại dịch, mỗi doanh nghiệp cần nhận ra vai trò đa dạng và phức tạp của các nhà quản lý cấp trung, những người không chỉ có tầm nhìn xa, biết truyền cảm hứng mà còn rất can đảm và mức gắn bó cao.

Đức Anh