Chỉ phản hồi là không đủ để giúp nhân viên của bạn phát triển

Một nhóm nghiên cứu tại Hoa Kỳ đã tiếp xúc với 1 bộ phận công nghệ thông tin bao gồm 2.000 nhân viên của một ngân hàng đầu tư, đã gặp phải một vấn đề: Nhân viên nghỉ việc ở mức đáng báo động. Câu nói mà các nhà nghiên cứu đã nghe đi nghe lại nhiều lần từ những người mà họ đã phỏng vấn: “Nói chuyện với một headhunter - chuyên gia tuyển dụng về sự nghiệp của tôi dễ dàng hơn so với người quản lý của chính tôi”.

Do vậy, bộ phận này đã tiến hành một chiến dịch phản hồi. Họ đã chi hơn 1 triệu USD cho một công ty tư vấn để phát triển các mô hình năng lực tùy chỉnh, nghiêm ngặt. Họ đã đào tạo các nhà quản lý để đánh giá hiệu suất của nhân viên (dựa trên hàng chục năng lực liên quan) và đưa ra phản hồi cho nhân viên về những cơ hội phát triển của họ về ngắn và dài hạn.

Không một ai trong số đó có hoạt động phản hồi nhân viên hiệu quả. Hai năm sau, 50% người quản lý vẫn không hoàn thành việc đánh giá hiệu suất, các đánh giá đã được thực hiện ít ảnh hưởng đến hiệu suất và doanh thu vẫn cao không thể ngờ. Đó là tất cả hoàn toàn có thể dự đoán được bởi vì thông tin phản hồi hiếm khi đạt được mục tiêu mong muốn.

Ý nghĩa của phản hồi là gì?

Trong 30 năm qua, các công ty đã tập trung vào việc tạo ra văn hóa phản hồi đến nỗi chúng ta đã quên mất lý do tại sao chúng ta lại làm điều đó ngay từ đầu.

Mục tiêu của phản hồi là giúp mọi người cải thiện hiệu suất làm việc. Chúng ta muốn mọi người nâng cao năng lực chuyên môn để phát huy hết tiềm năng bản thân đóng góp mạnh mẽ cho đội, nhóm của họ đồng thời tương tác hiệu quả với đồng nghiệp. Chúng ta muốn các tổ chức của mình trở thành nơi mà mọi người có thể giao tiếp với nhau một cách khéo léo và thẳng thắn để phục vụ cho sự phát triển và cải thiện hiệu suất của họ. Đó đều là những mục tiêu xứng đáng và có giá trị.

Nhưng vấn đề ở đây là: Nói với mọi người rằng họ đang thiếu sót ở điểm nào không giống như giúp họ khắc phục điểm đó.

Trên thực tế, phản hồi thường phản tác dụng. Richard Boyatzis và cộng sự của ông đã phát hiện ra rằng, phản hồi tiêu cực (“Đây là những gì bạn đang làm sai”) làm giảm mức độ tương tác trong các cuộc trò chuyện phản hồi 360 độ và ngăn chặn việc khám phá các mục tiêu và mong muốn của công nhân viên trong tương lai.

Ngay khi gọi đó là phản hồi “mang tính xây dựng” cũng không đánh lừa được bất kỳ ai. Trong bài báo “The Feedback Fallacy” xuất bản năm 2019, Thống đốc Marcus Buckingham và Ashley Goodall đã đưa ra những bằng chứng xác thực rằng việc tập trung vào những thiếu sót và điểm yếu không giúp người nhận phản hồi trở nên tốt hơn.

Điều này hoàn toàn hợp ký khi bạn nghĩ về nó. Trong tất cả các hình thức giao tiếp, phản hồi có lẽ là hình thức khó cho và nhận nhất. Người tặng phải chỉ trích, điều này có thể làm tổn thương cảm xúc của ai đó, vì vậy, họ tránh trò chuyện ngay từ đầu. Trong trường hợp cuộc trò chuyện xảy ra, người nhận có thể cảm thấy xấu hổ khi nghe thấy một số phiên bản của “Bạn không đủ tốt và bạn cần phải thay đổi”.

Hệ quả là mọi người sẽ làm bất cứ điều gì để tránh cảm thấy xấu hổ bao gồm từ chối vấn đề (không vấn đề = không xấu hổ) hoặc đổ lỗi cho người khác (không phải lỗi của tôi = không xấu hổ). Ngay cả khi ai đó tỏ ra phản hồi tích cực và “chín chắn” với phản hồi thì họ thường ở trong chế độ chiến đấu hoặc bỏ chạy.

Nhưng còn những phản hồi tích cực trong đó nêu bật những gì họ đã làm tốt? Đó là một hình thức chỉ trích; nếu tôi có thể chấp thuận hành vi của bạn ở đây, tôi cũng có thể không chấp nhận hành vi của bạn ở việc khác, thời điểm khác. Ngoài ra, việc tập trung vào những mặt tích cực sẽ không nhất thiết phải giải quyết những điểm yếu cản trở hiệu suất.

Vì vậy, nếu phản hồi không giúp mọi người phát triển khả năng chuyên môn của họ thì điều gì sẽ xảy ra? Trong cuốn sách You Can Change Other People - Bạn có thể thay đổi người khác, bạn sẽ có 1 một quy trình gồm bốn bước.

Làm thế nào để xây dựng một nền văn hóa làm việc hiệu suất cao

Bước 1: Chuyển góc nhìn từ nhà phê bình sang phe đồng minh: Không ai muốn nói chuyện với một nhà phê bình. Mọi người đều muốn nói chuyện với một người ở phe đồng minh với bản thân. Khi bạn là đồng minh của ai đó, bạn thể hiện sự quan tâm đến họ, tin tưởng vào họ và cam kết với họ. Trước sự hiện diện của bạn, họ loại bỏ sự xấu hổ và phòng thủ thay vào đó tập trung vào việc trở nên tốt hơn. Vậy làm cách nào để bạn làm rõ rằng bạn ở phe đồng minh chứ không phải là nhà phê bình? Đây là công thức ba bước:

- Cảm thông: Nếu họ đang gặp khó khăn, hãy thừa nhận mức độ khó khăn, bực bội hoặc khó chịu hoặc đau đớn mà việc đó có thể mang lại cho họ.

- Thể hiện sự tự tin: Hãy cho họ biết bạn tin tưởng vào khả năng của họ để đối phó với những thách thức mà họ đang phải đối mặt.

- Xin phép: Hỏi họ xem họ có sẵn sàng cùng bạn suy nghĩ về tình huống này không.

Hãy tưởng tượng một đồng nghiệp đang gặp khó khăn trong vai trò trưởng nhóm và tương tác kém với một thành viên trong nhóm đang gây rối. Bắt đầu một cuộc trò chuyện với “đồng minh” có thể đơn giản như: “Điều đó nghe có vẻ thực sự bực bội. Và tôi biết bạn có thể xử lý nó. Các bạn có muốn cùng nhau suy nghĩ kỹ về việc này không?”

Bước 2: Xác định một mục tiêu hấp dẫn: Một khi họ đã nói “có”, bạn sẽ muốn quay lại vấn đề chinh - quá khứ khó chịu - “Hãy nói về thành viên nhóm gây rối đó.” Nhưng đừng đi đến bước đó vội, vẫn chưa phải lúc. Thay vào đó, hãy tập trung vào tương lai tươi đẹp và đầy cảm hứng mà họ muốn tạo ra - viễn cảnh có ý nghĩa với họ hơn là vấn đề họ đang mắc phải. Hỏi họ: "Mục tiêu mà bạn đang nhắm đến là gì?" Cho phép họ nói rõ những gì họ đang cố gắng đạt được cho bản thân và cho tổ chức. (“Tôi muốn tạo ra một nhóm hoạt động hiệu quả, trong đó chúng tôi giao tiếp, cộng tác và thậm chí xung đột một cách hiệu quả.”) Giúp họ đạt được mục tiêu tích cực, rõ ràng và có ý nghĩa.

Bước 3: Khám phá những cơ hội tiềm ẩn: Khi cả hai đều rõ ràng về kết quả sau cùng kỳ vọng thì bạn có thể xem xét lại vấn đề. Nhưng lần này, thay vì cố gắng "giải quyết" nó, bạn sẽ hỏi, "Làm thế nào vấn đề này có thể giúp chúng ta đạt được mục tiêu hấp dẫn trên?" Giải quyết xong vấn đề này là một điều tốt hay chỉ lãng phí thời gian? Cơ hội để thực hành một hành vi mới phục vụ một giá trị hoặc mục tiêu quan trọng? Một cơ hội để giải quyết một vấn đề lớn hơn sau khi giải quyết vấn đề này?

Trong trường hợp là trưởng nhóm đang gặp khó khăn, sau một số buổi động não về vấn đề này, bạn có thể phát hiện ra rằng người có đặc điểm là “gây rối” thực sự là người duy nhất trong nhóm sẵn sàng tham gia vào xung đột để nêu ra các vấn đề quan trọng. Không có họ, những vấn đề to lớn trong tập thể vẫn không được nói ra mà chỉ là những bàn tán, xì xào và lâu dần sẽ gây mất đoàn kết tập thể. Nói cách khác, với một chút huấn luyện về phong cách làm việc, người gây rối có thể là chìa khóa cho mục tiêu nâng cao hiệu quả làm việc của cả nhóm.

Bước 4: Tạo kế hoạch điểm 10: Trong bước này, bạn hướng dẫn họ suy nghĩ về các cách tận dụng cơ hội đó đồng thời lựa chọn và cam kết một kế hoạch hành động để đạt được nó. Thuật ngữ "kế hoạch điểm 10" có nghĩa là khi chúng ta hỏi:"Trên thang điểm từ 1-10, bạn có tự tin rằng mình sẽ thực hiện kế hoạch này không?", Câu trả lời là điểm 10 tự tin.

Kế hoạch điểm 10 của nhà lãnh đạo đang gặp khó khăn của chúng ta có thể là lên lịch trò chuyện với thành viên nhóm gây rối với tư cách là đồng minh để giúp họ đóng góp tích cực cho nhóm.

Điều quan trọng không phải là kế hoạch thành công mà là họ sẽ tiếp tục thực hiện một hành động mới, tự đánh giá kết quả và liên tục tiến về phía trước.

Khách hàng của của nhóm nghiên cứu - ngân hàng đầu tư đã chứng minh tính hiệu quả của quy trình này. Mục tiêu của họ đã đạt được khi doanh thu không mong muốn đã giảm xuống 3%. Khi các nhà quản lý thay đổi giọng điệu và trọng tâm của các cuộc trò chuyện của họ, việc hoàn thành đánh giá hiệu suất đã tăng từ 50% lên 95%. Sau đó những kết quả này được duy trì trong 15 năm (khi nhóm nghiên cứu ngừng theo dõi). Đó là do văn hóa thay đổi khi nhân viên và người quản lý tham gia vào các cuộc trò chuyện tích cực, hiệu quả, nâng cao hiệu suất.

Phản hồi khi được đưa ra một cách khéo léo thì có thể là một công cụ giúp mọi người xác định điểm mù và cơ hội phát triển của bản thân. Nhưng chỉ khi nó được gắn vào một lộ trình trưởng thành và phát triển rõ ràng.

Đức Nguyễn