Có một câu nói lan truyền trong giới kinh doanh mấy năm gần đây, ngắn gọn nhưng đủ làm nhiều người chủ doanh nghiệp mất ngủ: "Nuôi nhân viên mà không biết khoán thì đến rác họ cũng đổ lên đầu bạn".
Người nói ra câu này là Doanh nhân Nhậm Chính Phi, nhà sáng lập Huawei, người đã đưa một công ty khởi nghiệp từ vốn vay 21.000 nhân dân tệ trở thành tập đoàn công nghệ đối trọng với cả phương Tây. Câu nói nghe qua có vẻ cay nghiệt, nhưng nếu bình tĩnh ngẫm lại, nó chạm đúng vào nỗi đau mà rất nhiều chủ doanh nghiệp Việt Nam đang âm thầm gánh chịu: nuôi một đội ngũ đông, trả lương đều đặn, nhưng đổi lại là sự trì trệ, đổ lỗi, và vô cảm với sống còn của chính công ty.
 |
| Nhậm Chính Phi (Ren Zhengfei), nhà sáng lập Huawei, nổi tiếng với triết lý quản trị lấy kết quả làm trung tâm và xây dựng văn hóa "bầy sói" trong doanh nghiệp. |
Nếu một ngày Nhậm Chính Phi ngồi vào ghế giám đốc công ty bạn, thử hình dung xem, nếu ông tiếp quản công ty bạn từ ngày mai, việc đầu tiên ông làm sẽ không phải là sa thải hàng loạt hay vẽ lại sơ đồ tổ chức. Việc đầu tiên, có lẽ, là xóa bỏ hẳn cái văn hóa "đi làm chấm công, cuối tháng nhận lương" đã ăn sâu bám rễ, và thay vào đó bằng một thứ triệt để hơn: cơ chế khoán toàn diện.
Đây chính xác là điều đã xảy ra ở Huawei nhiều năm trước, khi công ty này mạnh tay loại bỏ tới một nửa số nhân sự bị xem là "làm cho có", để đổi lấy doanh thu tăng gấp ba và một đội ngũ được ví như bầy sói, luôn đói, luôn săn, và không bao giờ chịu đứng yên.
Cách làm của họ nằm gọn trong ba nguyên tắc
Thứ nhất, công ty mua kết quả, không mua giờ ngồi. Ở Huawei, không có khái niệm "đi làm đủ giờ là xong việc". Người ta không trả tiền cho việc bạn có mặt ở văn phòng tám tiếng mỗi ngày, người ta trả tiền cho những gì bạn mang về. Nếu suốt hai tháng liền không tạo ra kết quả nào đáng kể, bạn mất chỗ ngồi. Không có ngoại lệ cho ai, dù là người cũ hay người mới, dù chức vụ cao hay thấp.
Nghe có vẻ khắc nghiệt, nhưng chính điều đó buộc mỗi người phải tự chịu trách nhiệm với sự tồn tại của mình trong công ty, thay vì núp sau tấm khiên vô hình mang tên "tôi vẫn đi làm đều".
Thứ hai, chia phần thưởng phải đủ khiến người ta thèm. Một nhân viên lương cứng 10 triệu mỗi tháng thường sẽ làm việc theo kiểu vừa đủ, không hơn không kém. Nhưng Huawei chọn cách ngược lại, lương cứng chỉ 3 triệu, còn nếu vượt chỉ tiêu 150%, con số cuối tháng có thể lên tới 30 triệu.
Khoảng cách quá lớn giữa làm cho xong và làm hết mình chính là thứ đánh thẳng vào bản năng con người. Không cần hô hào đạo đức làm việc, chỉ cần một phép toán đủ sòng phẳng, sự lười biếng tự nó biến mất.
Thứ ba, để quản lý tự tiêu tiền như tiêu tiền của chính mình. Giao cho một trưởng phòng 100 triệu để chạy chiến dịch. Nếu họ làm tốt mà chỉ tốn 70 triệu, 30 triệu dư ra sẽ được chia thẳng cho cả đội. Nhưng nếu tiêu tới 150 triệu mới xong việc, phần vượt đó, chính trưởng phòng phải tự bỏ tiền túi ra bù.
Chỉ cần một quy tắc nhỏ như vậy, người quản lý sẽ bắt đầu biết xót từng đồng ngân sách còn hơn cả ông chủ, vì lúc này, đó thực sự là tiền của họ, không phải tiền của ai khác.
 |
| Đội ngũ kỹ sư Huawei làm việc tại trung tâm nghiên cứu và phát triển (R&D), lĩnh vực được Huawei đầu tư hàng chục tỷ USD mỗi năm nhằm duy trì năng lực đổi mới công nghệ. |
Ba mươi năm để “rèn một bầy sói”
Nhậm Chính Phi mất ba mươi năm và hàng chục tỷ đô la để xây dựng nên bộ máy vận hành đó ở Huawei. Không phải doanh nghiệp nào cũng có đủ thời gian, đủ tiền, và đủ những cú ngã đau để tự mình rút ra bài học tương tự. Trong đó, ngoài công cụ khoán mục tiêu lớn OKR (Objectives and Key Results, tạm dịch: Mục tiêu và Kết quả then chốt), còn có bốn mảnh ghép khác, mỗi mảnh giải quyết một nỗi đau rất riêng của người làm chủ.
Cái đau đầu tiên là chuyện đánh giá nhân viên theo cảm tính. Rất nhiều ông chủ vẫn đang chấm điểm nhân viên bằng cảm nhận: thấy ai chăm chỉ, nói năng dễ nghe thì cho là làm tốt, ai lầm lì ít nói thì mặc định là chưa cố gắng.
Cách làm này vừa bất công, vừa khiến người giỏi thật sự chán nản vì công sức của họ không được đo bằng con số mà bằng cảm giác của sếp.
Mỗi vị trí, từ sales, marketing, sản xuất, đến chăm sóc khách hàng, đều có một bộ chỉ số riêng, cụ thể đến mức không còn chỗ để cãi. Một nhân viên kinh doanh không còn được đánh giá qua việc "có vẻ chăm", mà qua số cuộc gọi thực hiện, tỷ lệ chốt đơn, giá trị đơn hàng trung bình, tốc độ phản hồi khách. Khi kết quả được lượng hóa rõ ràng như vậy, người làm tốt không cần phải nịnh sếp mới được ghi nhận, và người làm chưa tốt cũng không còn chỗ để đổ thừa hoàn cảnh.
Cái đau thứ hai là chuyện sếp phải ôm việc, đi đâu cũng lo công ty chạy sai đường vì không có mình đứng canh. PDCA chính là công cụ để giải quyết vòng lặp này. Thay vì làm xong việc rồi thôi, mỗi quy trình trong công ty được thiết kế chạy theo bốn bước lặp lại liên tục, đó là lên kế hoạch rõ ràng, triển khai đúng như đã lên, kiểm tra lại xem kết quả có khớp với mục tiêu hay không, và cuối cùng là điều chỉnh những chỗ chưa ổn trước khi bước vào chu kỳ mới.
Khi quy trình được khoán theo vòng lặp này, công việc không còn phụ thuộc vào trí nhớ hay thói quen của từng cá nhân, mà chạy theo một đường ray đã được thiết kế sẵn. Sếp không cần đứng cạnh nhắc từng việc nhỏ, vì bản thân quy trình đã tự phát hiện ra chỗ sai và tự sửa trước khi nó kịp lan rộng thành hậu quả lớn.
Cái đau thứ ba là tình trạng đùn đẩy trách nhiệm mỗi khi có vấn đề xảy ra. Dự án trễ tiến độ, ai cũng có lý do, và cuối cùng người duy nhất phải đứng ra chịu trách nhiệm lại là sếp. KPI (Key Performance Indicator, tạm dịch: Chỉ số đo lường hiệu quả công việc), được sinh ra để chấm dứt thói quen này.
Sau mỗi giai đoạn làm việc, cả đội ngồi lại với nhau và tự trả lời ba câu hỏi thẳng thắn: điều gì đã làm tốt và nên giữ lại, điều gì đang là vấn đề cần thẳng thắn nhìn nhận, và bước tiếp theo cụ thể là gì để không lặp lại sai lầm cũ.
 |
| Khuôn viên trụ sở Huawei tại Thâm Quyến (Trung Quốc), nơi điều hành một trong những tập đoàn công nghệ và viễn thông lớn nhất thế giới với hơn 200.000 nhân viên. |
Điều đặc biệt là chính đội ngũ tự mổ xẻ vấn đề của mình, không phải sếp đứng ra phán xét. Khi con người tự nhận ra vấn đề bằng chính lời của mình, họ có xu hướng chịu trách nhiệm và sửa sai một cách tự nguyện hơn nhiều so với việc bị cấp trên chỉ tay vào lỗi.
Và cái đau cuối cùng, có lẽ là dai dẳng nhất, đó là công ty nào cũng có một vài người giỏi vượt trội, nhưng khi người đó nghỉ việc, cả một mảng công việc gần như sụp đổ vì không ai được truyền lại kinh nghiệm. OJT (On-the-Job Training, tạm dịch: Đào tạo ngay tại nơi làm việc) chính là lời giải cho bài toán này.
Thay vì để kinh nghiệm nằm im trong đầu một vài cá nhân xuất sắc, phương pháp này biến việc kèm cặp ngay tại nơi làm việc thành một quy trình bắt buộc, người giỏi trực tiếp cầm tay chỉ việc cho người mới ngay trong quá trình làm việc thật, chứ không phải ngồi lớp học lý thuyết suông.
Qua thời gian, kỹ năng và kinh nghiệm của một vài ngôi sao trong công ty dần được nhân bản ra cả một đội ngũ, biến tài sản cá nhân thành tài sản chung, để công ty không còn sống dở chết dở mỗi khi người giỏi nhất quyết định ra đi.
Không ai có thể thuê được một Nhậm Chính Phi thứ hai. Nhưng bất kỳ ai cũng có thể sở hữu bộ công cụ đã tạo ra bầy sói của ông, và bắt đầu thay đổi từ hôm nay, trước khi công ty mình biến thành nơi mà nhân viên chỉ còn biết đổ lỗi, chứ không còn ai chịu trách nhiệm.
Tính đến năm 2026, Nhậm Chính Phi vẫn là một trong những doanh nhân có ảnh hưởng nhất ngành công nghệ toàn cầu. Tuy nhiên, do Huawei áp dụng mô hình sở hữu đặc biệt với cổ phần chủ yếu thuộc về chương trình sở hữu của nhân viên (Employee Shareholding Scheme), ông hiện trực tiếp nắm khoảng 0,7% cổ phần Huawei.
