Với nhiều nhà lãnh đạo, đặc biệt là những người thuộc một thế hệ cụ thể, sự thay đổi ở môi trường làm việc ngày càng trở nên nhanh chóng.
aa
Ảnh minh họa.
Với nhiều nhà lãnh đạo, đặc biệt là những người thuộc một thế hệ cụ thể, sự thay đổi ở môi trường làm việc ngày càng trở nên nhanh chóng.
Chúng ta đang sống trong một thời đại mà kỹ năng, kinh nghiệm, động lực và mục tiêu của lực lượng lao động liên thế hệ đang trở nên ngày càng đa dạng.
Tận dụng ưu điểm của sự đa dạng này là một thách thức đối với những người lãnh đạo hiện nay, đòi hỏi họ phải áp dụng cách suy nghĩ mới, đặc biệt là khi đối mặt với vấn đề kế nhiệm.
Nhu cầu này đang ngày càng trở nên cấp bách. Những người lãnh đạo có sự nghiệp bắt đầu từ những năm 1980, 1990 và 2000 đang bắt đầu rút lui hoặc từ chức.
Các nhà lãnh đạo trong tương lai sẽ nảy sinh từ một nhóm nguồn nhân lực rộng lớn, với sự hòa trộn của Thế hệ X, Y và Z, mang theo những quan điểm đa dạng về công việc và cuộc sống.
Điều này đòi hỏi các tổ chức phải thiết lập những kế hoạch linh hoạt để phát triển những nhà lãnh đạo mới mẻ theo các hướng khác nhau, phản ánh điều kiện cụ thể của họ.
Một phương pháp tiến bộ và đáp ứng để nuôi dưỡng những nhà lãnh đạo tương lai là yếu tố quyết định để thu hút nhân tài phù hợp từ đầu, và sau đó giữ họ cam kết và nhiệt huyết trong suốt sự nghiệp của họ.
Văn hóa là cầu nối
Bất kể họ được gán cho biệt danh thế hệ nào, mỗi cá nhân đều có tiềm năng trở thành nhà lãnh đạo ở các cấp độ khác nhau, trong các lĩnh vực khác nhau và trong các thời điểm khác nhau.
Do đó, việc nuôi dưỡng tất cả các kiểu lãnh đạo cần phải được gắn sâu vào văn hóa của bạn và không được coi chỉ là một chức năng của kế hoạch nhân sự và kế nhiệm.
Việc thiết lập sự tập trung văn hóa vào vai trò lãnh đạo sẽ mang lại bối cảnh rộng hơn giúp thống nhất các chương trình phát triển và con đường sự nghiệp khác nhau.
Ví dụ: tư duy độc lập, sự đổi mới và sẵn sàng chia sẻ kiến thức là những đặc điểm mà bạn có thể muốn phát triển ngay trong tổ chức của mình. Tuy nhiên, những điều này cực kỳ khó 'dạy'.
Một nền văn hóa mạnh mẽ là cách duy nhất để đảm bảo ý nghĩa rộng hơn và việc áp dụng khả năng lãnh đạo được khắc sâu vào DNA tổ chức của bạn và được chia sẻ bởi mọi người, bất kể vai trò hay mục tiêu của họ là gì.
Điều quan trọng nữa là việc thể hiện văn hóa này được coi là điều cần thiết cho hiệu suất và sự phát triển.
Các tổ chức và cá nhân có thể tập trung một cách tự nhiên vào những thứ góp phần đạt được mục tiêu ngắn hạn hơn là chiến lược dài hạn.
Đặt khả năng lãnh đạo vào trung tâm văn hóa của bạn sẽ giúp tập trung vào bức tranh lớn hơn. Nó bao gồm sự hiểu biết nhất quán và chủ đề xuyên suốt các vai trò, nhóm, phòng ban, thế hệ và sự phát triển không ngừng của tổ chức của bạn.
Mục đích là quan trọng
Trong khi nhiều người hiện đang nắm giữ các vị trí lãnh đạo có thể bị thúc đẩy bởi hiệu suất và uy tín, các nhà lãnh đạo tương lai có thể sẽ có những động cơ khác.
Chúng tôi thường xuyên nghe từ những tài năng mới nổi rằng họ cần cảm thấy được truyền cảm hứng nếu muốn cam kết tham gia và xây dựng sự nghiệp của mình tại một tổ chức.
Đúng vậy, tiền lương và điều kiện làm việc là trọng tâm nhưng mọi người ngày càng muốn cuộc sống làm việc của mình mang lại cảm giác thỏa mãn cao hơn.
Các nhà lãnh đạo tương lai muốn sử dụng năng khiếu của mình để tác động đến sự thay đổi và có thể hướng niềm đam mê cũng như năng lượng của mình vào việc mang lại tác động tích cực đến thế giới xung quanh. Nó khiến họ bị thu hút một cách tự nhiên về những doanh nghiệp hoạt động có mục đích, có thể mang lại sự kết nối cảm xúc và những phần thưởng vượt xa tiền bạc và chức danh công việc.
Không có trường hợp nào cho thấy các công ty hoạt động có mục đích thường đạt được mức tăng trưởng và năng suất cao hơn – họ có lực lượng lao động gắn kết, luôn đổi mới và thích ứng với sự thay đổi.
Xác định và nuôi dưỡng những nhà lãnh đạo tương lai đại diện cho mục đích của bạn là điều quan trọng; họ sẽ là người trông coi chịu trách nhiệm đưa nó tiến lên và đưa nó lên một tầm cao mới.
Cố vấn có cấu trúc
Rất ít nhà lãnh đạo đạt được thành công mà không có sự trợ giúp của người cố vấn.
Tất nhiên, việc cố vấn diễn ra không chính thức ở mọi tổ chức nhưng một chương trình cố vấn có cấu trúc và phù hợp sẽ là nền tảng để nuôi dưỡng các thế hệ lãnh đạo tương lai.
Đó đã là trọng tâm của Gunnercoke ngay từ ngày đầu tiên. Chúng tôi giúp các cá nhân liên tục tự đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của họ và đưa những điểm này tới mạng lưới cố vấn cả trong và ngoài doanh nghiệp của chúng tôi.
Cách tiếp cận này giúp các nhà lãnh đạo tương lai tiếp xúc với nhiều cố vấn, những người có thể giúp họ trong một số khía cạnh nhất định trong quá trình phát triển của họ khi họ trở nên phù hợp hoặc cần thiết.
Cách các nhà lãnh đạo tương lai chuyển đổi thông qua cơ cấu cố vấn trong tổ chức của bạn là rất quan trọng. Nó cần phải phù hợp với vai trò hiện tại cũng như nguyện vọng nghề nghiệp của họ và kế hoạch kế nhiệm của bạn.
Các nhà lãnh đạo trong tương lai cũng cần sự hướng dẫn tích cực. Người cố vấn không nên chỉ là người đưa ra ý kiến hay người cung cấp dịch vụ chăm sóc mục vụ – họ cần thách thức và thúc đẩy tài năng, mang lại cho họ sự tự tin và công cụ để phát huy hết tiềm năng của mình.
Khai thác tham vọng và đổi mới
Giống như việc họ tập trung vào mục đích, những tài năng lãnh đạo mới nổi ngày càng tham vọng, có tinh thần kinh doanh và tìm cách có ý thức để tránh những con đường sự nghiệp truyền thống. Họ muốn có nhiều quyền tự quyết hơn về vai trò cũng như tốc độ và hướng phát triển của họ.
Mọi người ngày càng từ chối những con đường phát triển đã định sẵn để đáp ứng nhu cầu của tổ chức mà thay vào đó là phân chia con người và điều chỉnh tốc độ phát triển của họ một cách giả tạo.
Các tổ chức cần tìm cách cung cấp mức độ tự chủ nhằm khuyến khích những quan điểm mới mẻ và tư duy kinh doanh. Đó là việc khuyến khích các ý tưởng và có một khuôn khổ (với các rào chắn phù hợp) cho phép các nhà lãnh đạo tương lai thấy được sự tò mò, niềm đam mê và tính sáng tạo sẽ đưa họ đến đâu trong tổ chức của bạn.
Chúng ta đang được hưởng lợi rất nhiều từ việc tập trung vào việc nuôi dưỡng nhân tài và thế hệ lãnh đạo tiếp theo trong các dịch vụ chuyên nghiệp. Điều này đặc biệt đúng đối với một số lượng lớn những người hành nghề tương đối trẻ đang tìm cách tạo dựng con đường riêng của mình trong các lĩnh vực mới nổi như fintech, blockchain và ESG.
Nó minh họa lý do tại sao các tổ chức cần xem xét cẩn thận cách họ nuôi dưỡng các nhà lãnh đạo tương lai qua nhiều thế hệ khác nhau. Hoặc thấy họ theo đuổi mục tiêu của mình ở nơi khác.
Có những doanh nghiệp được nhớ đến bởi một sản phẩm mang tính biểu tượng, Philips lại khác. Trong hơn một thế kỷ tồn tại, thương hiệu này liên tục thay đổi đến mức mỗi thế hệ người tiêu dùng lại nhớ tới Philips theo một cách khác nhau. Người lớn tuổi nhớ tới bóng đèn, radio và tivi. Thế hệ sau nhớ tới đầu đĩa CD, máy cạo râu hay đồ gia dụng. Còn ngày nay, Philips được biết đến nhiều hơn với các thiết bị y tế và công nghệ chăm sóc sức khỏe.
Khi hàng nghìn doanh nghiệp biến mất sau mỗi cuộc khủng hoảng, một tập đoàn Nhật Bản vẫn tồn tại suốt hơn 436 năm, đi qua chiến tranh, suy thoái kinh tế, đại dịch và nay là làn sóng AI. Điều gì giúp Sumitomo trường tồn mà không phải quy mô tài sản hay công nghệ vượt trội?
Mỗi năm, Rolex bán ra hàng triệu chiếc đồng hồ và tạo ra doanh thu hàng chục tỷ USD. Nhưng điều làm nên vị thế đặc biệt của thương hiệu này chưa bao giờ chỉ là những con số. Trong khi nhiều doanh nghiệp nỗ lực sản xuất nhiều hơn, quảng cáo nhiều hơn và xuất hiện nhiều hơn để giành sự chú ý, Rolex lại chọn con đường gần như ngược lại. Hãng đồng hồ với thương hiệu toàn cầu luôn chủ động tạo ra sự khan hiếm, hạn chế quảng cáo ồn ào và kiên nhẫn bồi đắp giá trị suốt hơn một thế kỷ.
Ông Phạm Như Ánh - Tổng Giám đốc MB cho rằng, tăng trưởng tín dụng cần đi kèm tái cấu trúc dòng vốn, ưu tiên FDI, bán lẻ và hộ kinh doanh nhằm tạo giá trị bền vững cho nền kinh tế.
Lịch sử kinh doanh thế giới đã chứng kiến một cái tên đã đi qua hai cuộc chiến tranh thế giới, hàng loạt cuộc khủng hoảng kinh tế, nhiều cuộc cách mạng công nghệ liên tiếp, và vẫn tiếp tục phát triển mạnh mẽ sau gần 140 năm tồn tại. Đó là Bosch.
Lịch sử kinh doanh thế giới từng chứng kiến rất nhiều đế chế tưởng như bất khả chiến bại rồi biến mất chỉ trong vài năm. Kodak từng thống trị ngành nhiếp ảnh. Nokia từng là biểu tượng của điện thoại di động. BlackBerry từng được xem là chuẩn mực của giới doanh nhân toàn cầu. Nhưng rồi tất cả đều trở thành ký ức. Trong khi đó, có một doanh nghiệp ra đời từ năm 1911, trải qua hai cuộc chiến tranh thế giới, nhiều cuộc khủng hoảng kinh tế, sự xuất hiện của máy tính cá nhân, Internet, điện toán đám mây và giờ là trí tuệ nhân tạo nhưng vẫn tồn tại và tiếp tục tạo ra giá trị. Đó là IBM.
Sự gia tăng lãnh đạo quốc tế trong ngân hàng Việt phản ánh bước chuyển từ tăng trưởng quy mô sang nâng cao chất lượng quản trị, kết hợp kinh nghiệm toàn cầu với hiểu biết bản địa nhằm nâng sức cạnh tranh và thu hút vốn ngoại.
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt, nguồn nhân lực chất lượng cao đang trở thành lợi thế chiến lược quyết định sức bật và khả năng phát triển bền vững của doanh nghiệp. Tại GBA Monthly Business Meeting 2026 với chủ đề “Xây dựng nguồn nhân lực cho tương lai”, các chuyên gia và lãnh đạo doanh nghiệp đã cùng chia sẻ những góc nhìn, giải pháp nhằm thu hút, phát triển và giữ chân nhân tài trong kỷ nguyên tăng trưởng mới của nền kinh tế Việt Nam.
Sau nhiều ngày hứng chịu làn sóng phẫn nộ và bão đánh giá một sao từ dư luận, hai đơn vị quản lý hệ thống AEON tại Việt Nam đã phải chính thức phát đi thông báo xin lỗi liên quan đến vụ việc một nữ khách hàng cùng con nhỏ bị chặn đường vì nghi ngờ trộm cắp tại AEON Mall Long Biên. Đằng sau lời xin lỗi muộn màng của một đơn vị kinh doanh lớn là những bài học xương máu về kỹ năng quản trị nhân sự và cái giá phải trả ngay lập tức khi doanh nghiệp đánh mất sự chuẩn mực trong văn hóa kinh doanh, văn hóa ứng xử.
Chuyển đổi số trong lĩnh vực thuế đang ghi nhận những kết quả tích cực khi hơn 2,48 triệu hộ kinh doanh trên cả nước đã sử dụng ứng dụng eTax Mobile. Tỷ lệ khai, nộp thuế điện tử duy trì ở mức rất cao, tạo nền tảng quan trọng cho quá trình hiện đại hóa quản lý thuế và lộ trình chấm dứt hình thức thuế khoán theo chủ trương của Chính phủ.
Nhiều doanh nghiệp Việt Nam vẫn đang tăng trưởng doanh thu, mở rộng thị phần và liên tục phát triển hệ thống phân phối. Thế nhưng phía sau những con số tăng trưởng ấy lại là một thực tế đáng lo ngại: dòng tiền ngày càng căng thẳng, hàng tồn kho ngày càng phình to, công nợ ngày càng khó kiểm soát và chi phí vận hành không ngừng gia tăng. Điều đáng nói là những khoản thất thoát này thường không xuất hiện rõ ràng trên báo cáo tài chính, khiến không ít lãnh đạo chỉ nhận ra vấn đề khi lợi nhuận suy giảm hoặc doanh nghiệp rơi vào khủng hoảng dòng tiền.
Trong nền kinh tế số và kỷ nguyên cạnh tranh toàn cầu, tài sản của doanh nghiệp không còn bó hẹp ở nhà xưởng, máy móc hay đất đai, mà giá trị cốt lõi nằm ở những tài sản vô hình. Quyền sở hữu công nghiệp chính là một trong những đối tượng trọng yếu thuộc quyền sở hữu trí tuệ, được điều chỉnh nghiêm ngặt bởi Luật Sở hữu trí tuệ Việt Nam. Để giúp các nhà quản trị và cá nhân có cái nhìn đào sâu, bản chất của loại quyền này cần được bóc tách toàn diện dưới ba lăng kính pháp lý: Nghĩa khách quan, nghĩa chủ quan và góc độ quan hệ pháp luật.
Cơn "điên cuồng" của giá vàng không chỉ làm khó người mua mà đang bóp nghẹt một doanh nghiệp thủy sản tại TP. Hồ Chí . Khoản vay 5.833 lượng vàng từ năm 2009 đến nay đã biến thành cục nợ khổng lồ, xóa sạch mọi nỗ lực kinh doanh cốt lõi.
Trong bối cảnh thị trường bất động sản gặp thách thức về dòng tiền và tâm lý e ngại đòn bẩy bủa vây, giải pháp "đổi vàng lấy nhà" của tỷ phú Phạm Nhật Vượng không đơn thuần là một chương trình khuyến mãi. Nhìn từ góc độ kinh tế học, đây là một nước cờ tài chính thông minh nhằm huy động nguồn lực nhàn rỗi khổng lồ trong dân cư, biến những thỏi vàng "nằm im trong két" thành động lực thanh khoản cho các đại đô thị.
Trong nhiều năm, cuộc chiến nhân tài được xem là cuộc đua của ngân sách, ai trả cao hơn sẽ thắng. Nhưng thực tế đang diễn ra tại nhiều doanh nghiệp lớn trên thế giới lại cho thấy điều ngược lại. Từ các ngân hàng đầu tư ở phố Wall đến những công ty công nghệ tại Thung lũng Silicon, hàng triệu USD đã được chi cho lương thưởng, thương hiệu tuyển dụng và các công ty săn đầu người, nhưng vẫn không thể ngăn nhân sự giỏi rời đi.
