Một doanh nghiệp chỉ phát triển nếu nó đổi mới. Và sự đổi mới đến từ việc phát triển và áp dụng những ý tưởng mới.
Tuy nhiên, quá trình hiện đại hóa này thường mang đến mối nguy hiểm: những giả định cơ bản có thể sai, khách hàng có thể không chấp nhận ý tưởng của bạn và sản phẩm mới có thể không hoạt động.
Nhiều chuyên gia tin rằng thử nghiệm là chìa khóa.
Tính cởi mở của Booking.com trong việc thử và sai sót thường gắn liền với sự thăng tiến nhanh chóng của nó để trở thành một công ty lập kế hoạch du lịch hàng ngày khổng lồ. Công ty ngày nay có thể tiến hành 1.000 thí nghiệm đồng thời trên 75 quốc gia và 43 ngôn ngữ trong vòng chưa đầy một giờ.
Ngay từ ngày đầu, nền văn hóa dựa trên việc nhân viên có quyền thử nghiệm mà không cần quy định được cho là chất xúc tác rõ ràng cho những con số ấn tượng và thành công như vậy.
Nói một cách ngắn gọn, tác động của sự phân cấp này có hai ý nghĩa chính. Khối lượng thử nghiệm khổng lồ đủ lớn để mang lại những kết quả tích cực tổng hợp, đồng thời mang lại nhiều cơ hội để điều tra thất bại.
“Đối với mỗi thử nghiệm trực tuyến thành công thì có gần 10 thử nghiệm không thành công – và trong mắt nhiều tổ chức nhấn mạnh đến tính hiệu quả, khả năng dự đoán và 'chiến thắng', những thất bại đó thật lãng phí.”
Giáo sư và tác giả Trường Kinh doanh Harvard Stefan Thomke, người đã nghiên cứu và viết về chủ đề này trong hơn 20 năm, cho biết: “Thử nghiệm có kiểm soát đã cách mạng hóa cách tất cả các công ty vận hành doanh nghiệp của họ và cách các nhà quản lý đưa ra quyết định” .
“Nhưng hầu hết các thử nghiệm về sáng kiến kinh doanh mới đều quá không chính thức. Chúng không dựa trên các phương pháp khoa học và thống kê đã được chứng minh.”
Và kết quả? Ông nói: “Các nhà điều hành cuối cùng đã hiểu sai sự nhiễu loạn thống kê là nguyên nhân và đưa ra những quyết định tồi tệ”.
“Các công ty nên tuân theo một bộ nguyên tắc rõ ràng. Trong một thử nghiệm lý tưởng, người thử nghiệm tách một biến độc lập (nguyên nhân giả định) khỏi một biến phụ thuộc (hiệu ứng quan sát được) trong khi giữ nguyên tất cả các nguyên nhân tiềm ẩn khác.”
Trong cuốn sách xuất bản năm 2020 của mình, Công việc thử nghiệm: Sức mạnh đáng ngạc nhiên của thử nghiệm kinh doanh , Thomke không chỉ nêu lý do tại sao nó hoạt động và khuôn khổ góp phần giải thích lý do tại sao, mà còn xác định các thuộc tính của nền văn hóa đầu tư vào nó.
Tuy nhiên, điều quan trọng nhất là anh ấy hiểu cách chẩn đoán và giải quyết những trở ngại về văn hóa.
“Những hành vi, niềm tin và giá trị chung thường là trở ngại cho việc thực hiện nhiều thử nghiệm hơn trong các công ty. Đối với mỗi thử nghiệm trực tuyến thành công thì có gần 10 thử nghiệm không thành công – và trong mắt nhiều tổ chức nhấn mạnh đến tính hiệu quả, khả năng dự đoán và 'chiến thắng', những thất bại đó là lãng phí,” ông nói.
Nuôi dưỡng sự tò mò
Vì vậy, làm thế nào các tổ chức có thể áp dụng một đặc tính thử nghiệm hiệu quả?
Thomke đề cao giá trị của sự ngạc nhiên và khẳng định rằng việc tính giá trị đô la cho những kết quả không mong muốn là phản tác dụng. Hơn nữa, thất bại không nên được coi là sai lầm mà là cơ hội.
“Nhiều tổ chức quá bảo thủ về bản chất và số lượng thử nghiệm.”
“Khi các công ty áp dụng tư duy này, sự tò mò sẽ chiếm ưu thế. Nhiều tổ chức quá bảo thủ về bản chất và số lượng thử nghiệm,” ông nói thêm, lưu ý rằng tính tò mò không thể thiếu trong trường hợp này.
“Việc nhấn mạnh quá mức đến tầm quan trọng của những thử nghiệm thành công có thể vô tình khuyến khích nhân viên tập trung vào các giải pháp quen thuộc hoặc những giải pháp mà họ đã biết sẽ hiệu quả và tránh thử nghiệm những ý tưởng mà họ lo sợ có thể thất bại.”
Dữ liệu đến trước
Dù dựa trên cái tôi, thành kiến hay định kiến, ý kiến vẫn là một trong những trở ngại lớn nhất của văn hóa thử nghiệm.
Thomke có cách nhìn rất thẳng thắn về sự xâm nhập của niềm tin cá nhân.
“Các kết quả thực nghiệm của các thí nghiệm phải chiếm ưu thế khi chúng xung đột với những ý kiến mạnh mẽ, bất kể đó là ý kiến của ai. Nhưng điều này hiếm khi xảy ra ở hầu hết các công ty vì một lý do dễ hiểu: bản chất con người,” ông giải thích.
“Chúng ta có xu hướng vui vẻ chấp nhận những kết quả tốt khẳng định thành kiến của mình nhưng thách thức và điều tra kỹ lưỡng những kết quả xấu đi ngược lại với giả định của chúng ta.
“Biện pháp khắc phục là thực hiện các thử nghiệm thay đổi để xác thực, với một số ngoại lệ.”
“Không có gì cản trở sự đổi mới nhanh hơn cái gọi là HiPPO – ý kiến của người được trả lương cao nhất.”
Ông nói rằng việc bắt các giám đốc điều hành cấp cao tuân thủ quy tắc này là điều đặc biệt khó khăn.
“Nhưng điều quan trọng là họ phải làm vậy. Không có gì cản trở sự đổi mới nhanh hơn cái gọi là HiPPO – ý kiến của người được trả lương cao nhất,” ông nói.
Tuy nhiên, theo Thomke, cần phải có sự ghi nhận đúng thời điểm, địa điểm. Không phải mọi kịch bản đều nên được tiếp cận theo cách này.
“Tôi không nói rằng tất cả các quyết định quản lý có thể hoặc nên dựa trên thử nghiệm,” ông nói. “Có một số việc rất khó, nếu không muốn nói là không thể tiến hành thử nghiệm. Ví dụ, chiến lược kêu gọi có nên mua lại một công ty hay không.
“Nhưng nếu mọi thứ có thể kiểm tra trực tuyến đều được kiểm tra thì các thử nghiệm có thể trở thành công cụ đưa ra các quyết định quản lý và thúc đẩy các cuộc tranh luận lành mạnh.”
Lãnh đạo đa dạng
Các mô hình lãnh đạo khác nhau đóng vai trò then chốt trong khả năng thích ứng và thành công. Tính toàn diện có những lợi thế và các phương pháp rộng hơn mà nó khuyến khích, cũng như việc áp dụng tính linh hoạt cho phép các phương pháp lặp lại. Nhưng Thomke có ba điểm chính dành cho các nhà lãnh đạo có ý định thử nghiệm và theo mặc định là thúc đẩy nền văn hóa có lợi của mình.
“Đặt ra một thách thức lớn có thể chia thành các giả thuyết có thể kiểm chứng và các thước đo hiệu suất chính. Nhân viên cần xem thử nghiệm của họ hỗ trợ mục tiêu chiến lược tổng thể như thế nào,” ông nói.
“Các nhà lãnh đạo phải tuân theo các quy tắc giống như mọi người khác và đưa ý tưởng của mình vào thử nghiệm.”
“Tiếp theo, áp dụng các hệ thống, nguồn lực và thiết kế tổ chức cho phép thử nghiệm trên quy mô lớn. Việc thử nghiệm một cách khoa học gần như mọi ý tưởng đều yêu cầu cơ sở hạ tầng: thiết bị đo đạc, đường dẫn dữ liệu và nhà khoa học dữ liệu.
“Một số công cụ và dịch vụ của bên thứ ba giúp việc thử nghiệm trở nên dễ dàng, nhưng để mở rộng quy mô, các lãnh đạo cấp cao phải tích hợp chặt chẽ khả năng thử nghiệm vào các quy trình của công ty.”
Ông nói, chìa khóa thứ ba là trở thành một hình mẫu.
Ông nói: “Các nhà lãnh đạo phải tuân theo các quy tắc giống như mọi người khác và đưa ý tưởng của riêng họ vào thử nghiệm”. “Các ông chủ phải thể hiện sự khiêm tốn về mặt trí tuệ và không ngại thừa nhận: 'Tôi không biết'.
“Họ nên nghe theo lời khuyên của Francis Bacon, tổ tiên của phương pháp khoa học: 'Nếu một người bắt đầu bằng những điều chắc chắn, anh ta sẽ kết thúc trong sự nghi ngờ; nhưng nếu anh ta bằng lòng bắt đầu với những nghi ngờ, anh ta sẽ kết thúc trong sự chắc chắn.'”
Phương Anh
