Nghiên cứu ghi nhận, sau khi bị mua lại, các công ty mục tiêu có xu hướng áp dụng phương thức quản lý có cấu trúc giống như đối thủ đã từng làm trước đây. Ngoài ra, các nhà nghiên cứu phát hiện ra rằng phương pháp quản lý có cấu trúc tương quan với hiệu suất thành công mạnh mẽ và cho rằng, đầu tư vào phương pháp này mang đến hiệu quả chiến lược cho bất kỳ công ty mong muốn cải thiện kết quả kinh doanh. 
Thông thường, nhiều nhà quản trị nhầm lẫn quản lý tốt nghĩa là hoạt động kinh doanh tốt, nhưng trên thực tế, định lượng tác động của thực tiễn quản lý đối với các kết quả kinh doanh như M&A và hiệu quả tài chính không dễ dàng như vậy.
Các nhà nghiên cứu đã sử dụng dữ liệu từ Khảo sát về Thực tiễn Tổ chức và Quản lý năm 2010 của Cục Điều tra Dân số Hoa Kỳ (ấn bản gần nhất có sẵn với thời điểm thực hiện) để tìm ra giải pháp. Cuộc khảo sát đã định lượng các phương pháp quản lý tại hơn 35.000 nhà máy sản xuất của Hoa Kỳ, cung cấp mức độ hiển thị về hoạt động bên trong của các công ty. Mặc dù quản lý vốn là công việc mang tính chủ quan và khó đo lường nhưng khảo sát đã áp dụng một bộ các câu hỏi nghiêm ngặt nhằm xác định cấu trúc thực tiễn quản lý của công ty, xem xét mức độ theo dõi hiệu suất của nhân viên một cách nhất quán, sử dụng dữ liệu để cải thiện thực tiễn, cách đặt mục tiêu sản xuất và liệu
các nhà quản lý có đang sử dụng các hệ thống khuyến khích tiêu chuẩn hóa hay không. Ví dụ, các câu hỏi khảo sát bao gồm:
• Có bao nhiêu chỉ số hiệu suất chính (KPI) được theo dõi tại cơ sở này?
• Điều gì mô tả chính xác nhất khung thời gian của các mục tiêu sản xuất tại cơ sở?
• Thưởng hiệu suất của cấp dưới quản lý dựa vào những yếu tố nào?
Nhìn chung, nghiên cứu đã xác định các phương thức quản lý có cấu trúc mang đặc điểm cụ thể hơn, rõ ràng hơn so với cách làm thông thường. Các nhà khoa học chuyển đổi các câu trả lời trắc nghiệm định tính thành các giá trị số từ 0 đến 1 để phản ánh mức độ trả lời. Ví dụ: Trả lời cho câu hỏi “Điều gì mô tả chính xác nhất hoạt động đang diễn ra tại nhà máy khi có vấn đề phát sinh trong quá trình sản xuất”:
i) Không có hành động nào xảy ra
ii) Vấn đề đã được khắc phục nhưng không có thêm hành động nào khác sau đó
iii) Vấn đề đã được khắc phục và đã có biện pháp đảm bảo sự việc không tái diễn
iv) Vấn đề đã được khắc phục, đã có biện pháp đảm bảo sự việc không tái diễn và thực hiện quá trình cải tiến liên tục để dự đoán tình huống
Trong ví dụ này, các phản hồi (i) đến (iv) nhận được các giá trị tương ứng là 0, 1/3, 2/3 và 1, như vậy nghiên cứu xác định điểm số cho hiệu suất của từng nhà máy trong mỗi câu hỏi khảo sát, sau đó lấy trung bình để tính điểm quản lý tổng thể.
Tiếp theo, nghiên cứu sử dụng Cơ sở dữ liệu kinh doanh theo chiều dọc của Điều tra dân số Hoa Kỳ nhằm theo dõi các hoạt động sáp nhập, mua lại và chuyển nhượng một phần quyền sở hữu (khi một công ty chỉ mua một tập hợp con các nhà máy của mục tiêu). Cơ sở dữ liệu này cũng bao gồm thông tin về doanh số bán hàng, số lượng nhân viên và tài sản tại mỗi nhà máy, cho phép đo lường hiệu suất và năng suất cấp nhà máy với mức độ chi tiết hơn so với các chỉ số truyền thống như giá cổ phiếu hoặc lợi nhuận ròng. Bên cạnh đó, số liệu khác được xem xét bao gồm "giá trị gia tăng được chuẩn hóa", nghĩa là, giá trị của các lô hàng xuất đi của một nhà máy trừ đi chi phí lao động và nguyên vật liệu, tương tự như các phép đo lợi nhuận truyền thống.
Kết quả thu được như sau: Thứ nhất, ngay cả sau khi kiểm soát năng suất, các công ty có điểm quản lý cao hơn một độ lệch chuẩn có khả năng trở thành bên mua lại cao hơn 7,5%, trong khi các nhà máy có điểm quản lý thấp hơn một độ lệch chuẩn có khả năng trở thành mục tiêu của một vụ mua lại cao hơn 2,8%. Nói cách khác, các công ty thực hành quản lý cấu trúc có nhiều khả năng mua lại các công ty có thực hành quản lý ít cấu trúc hơn.
Các nhà khoa học cũng quan sát thấy “hiệu ứng lan tỏa”, nghĩa là sau khi các công ty có phương thức quản lý có cấu trúc hơn mua lại các nhà máy có phương thức quản lý kém, thì các nhà máy mục tiêu bắt đầu áp dụng các phương thức quản lý tương tự. Cụ thể, điểm số quản lý của các nhà máy đã tăng trung bình 26% sau khi được mua lại. Hơn nữa, tác động này đúng đối với cả điểm số quản lý tổng thể và điểm số trong các loại thực hành quản lý riêng lẻ như giám sát KPI, thiết lập mục tiêu và thực hành khuyến khích.
Thứ hai, phân tích cho thấy rằng khi một nhà máy mục tiêu được mua lại và bắt đầu áp dụng các phương thức quản lý có cấu trúc hơn, chỉ số năng suất, hiệu suất, giá trị gia tăng cũng được cải thiện theo đó. Ví dụ, đối với các nhà máy có điểm quản lý tăng một độ lệch chuẩn sau khi mua lại, năng suất tăng thêm 3,3%, trong khi giá trị gia tăng trên mỗi nhân viên, giá trị gia tăng trên mỗi giờ công nhân và tỷ suất lợi nhuận tăng thêm 3,13%, 4,19% và 1,16%.
Chắc chắn rằng quá trình mua lại và sáp nhập luôn tồn tại những thách thức. Trong bối cảnh các nền văn hóa và chuẩn mực khác biệt, cấu trúc và giá trị được thiết kế lại nhưng những phát hiện của nghiên cứu trên nhấn mạnh tiềm năng to lớn của hiệu ứng lan tỏa trong quản lý để gia tăng giá trị và cải thiện thực tiễn tại công ty mục tiêu. Hơn nữa, nghiên cứu chỉ ra ngay cả khi không có sự hợp nhất để thúc đẩy cải tiến, việc phát triển các phương thức quản lý có cấu trúc hơn có thể giúp bất kỳ công ty nào gia tăng giá trị và cải thiện kết quả kinh doanh thông qua nhiều thước đo thành công khác nhau.
Đức Minh
