Lập kế hoạch kế nhiệm CFO đúng cách

Lập kế hoạch kế nhiệm CFO đúng cách

Trận chiến pháp lý về số phận của đế chế truyền thông Rupert Murdoch là minh chứng rõ ràng cho những phức tạp có thể phát sinh khi bàn đến việc chuyển giao quyền lực. Tuy nhiên, theo khảo sát CFO Signals mới nhất của Deloitte, hơn một phần tư các tổ chức hiện vẫn chưa có kế hoạch kế nhiệm chính thức cho các giám đốc tài chính sắp mãn nhiệm.

Tại Hoa Kỳ, tỷ lệ các công ty lựa chọn ứng viên CFO bên ngoài đã đạt mức cao nhất trong 10 năm qua, theo báo cáo từ công ty tìm kiếm giám đốc điều hành Crist Kolder Associates. Việc phụ thuộc vào các cuộc bổ nhiệm từ bên ngoài có thể làm dấy lên mối lo ngại về sự thiếu vắng tư duy chiến lược dài hạn cho vị trí giám đốc tài chính. Quá trình tuyển dụng một người có đủ kinh nghiệm phù hợp có thể kéo dài nhiều tháng, và ngay cả khi đã tuyển được, vẫn không có gì đảm bảo họ sẽ thực sự phù hợp với tổ chức. Trong khi đó, một vị trí tài chính trống có thể gây gián đoạn cho hoạt động của doanh nghiệp. Nếu thiếu đi sự lãnh đạo tài chính chủ chốt, doanh nghiệp có thể đối mặt với tình trạng mất phương hướng trong ra quyết định, từ đó làm suy giảm niềm tin và tinh thần của nhân viên cũng như các bên liên quan.

Kế hoạch kế nhiệm rõ ràng có thể giúp doanh nghiệp giảm chi phí và tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình chuyển giao quyền lực, bởi họ đã biết trước những gì mình sẽ có được. Các cổ đông cũng thường cảm thấy yên tâm hơn khi có một ứng viên nội bộ được chỉ định sẵn sàng đối mặt với những thách thức tương lai của công ty.

Vậy tại sao các doanh nghiệp lại không chính thức hóa kế hoạch kế nhiệm chi tiết cho vị trí CFO — và làm thế nào họ có thể bắt đầu?

Đôi giày lớn cần lấp đầy

Trong môi trường kinh doanh hiện tại, việc tuyển dụng các vị trí điều hành trở nên khó khăn hơn, theo Cyndi Sax, Phó chủ tịch giải pháp nhân tài tại công ty đánh giá lãnh đạo Talogy. Bà nhận xét: "Nhiều tổ chức đã chậm trễ trong việc chuẩn bị cho sự ra đi của các nhà lãnh đạo cấp cao khi họ đến tuổi nghỉ hưu."

Xu hướng này đặc biệt rõ rệt ở vị trí giám đốc tài chính. Trong 12 tháng qua, 20% CFO thuộc FTSE 100 đã nghỉ việc, so với 13% vào năm 2019, theo dữ liệu từ Russell Reynolds Associates. Bà Sax cũng chỉ ra rằng ngày càng có nhiều CFO chuyển sang đảm nhiệm vai trò CEO hoặc lựa chọn nghỉ hưu, điều này khiến các doanh nghiệp phải vật lộn để tìm người thay thế.

Việc lập kế hoạch kế nhiệm càng trở nên phức tạp hơn khi vai trò của CFO ngày càng phức tạp hơn. Mô tả công việc của họ hiện bao gồm nhiều lĩnh vực như ESG, chuyển đổi kỹ thuật số, M&A và chiến lược doanh nghiệp. "Số lượng ứng viên có kinh nghiệm cao cấp, từng làm việc với hội đồng quản trị và nhà đầu tư là rất ít. Một nhân viên có hiệu suất cao ở vị trí thấp hơn có thể không phù hợp để đảm nhận vai trò CFO nếu không mở rộng đáng kể kinh nghiệm chuyên môn. Và khả năng tìm được ứng viên bên ngoài đáp ứng yêu cầu chiến lược của CFO cũng bị hạn chế và gặp nhiều cạnh tranh", Sax chia sẻ.

Jan-Philipp Ahrens, giáo sư khoa kinh doanh của Đại học Mannheim, nhận định rằng yếu tố cảm xúc liên quan đến việc chuẩn bị cho người kế nhiệm có thể khiến các nhà lãnh đạo khó suy nghĩ hợp lý và chiến lược về vấn đề kế nhiệm.

"Nhiều giám đốc điều hành cấp cao mang tâm lý sinh tồn, nơi họ khó có thể suy nghĩ về những khái niệm như thất bại hay sự suy thoái, từ đó không chuẩn bị đầy đủ," - ông giải thích - "Ngoài ra, còn có mong muốn mạnh mẽ bảo vệ hoặc duy trì di sản của mình, và điều này khiến họ khó khăn trong việc từ bỏ quyền kiểm soát."

Ahrens nhận định rằng những rào cản tâm lý này rất phổ biến ở các nhà lãnh đạo cấp cao, và đây chính là một phần lý do khiến nhiều tổ chức thất bại trong việc lập kế hoạch kế nhiệm.

Làm thế nào để tìm được người kế nhiệm phù hợp?

Các tổ chức cần dành đủ thời gian để xác định và phát triển người kế nhiệm phù hợp cho vị trí CFO. Việc trì hoãn có thể dẫn đến quyết định vội vàng hoặc thỏa hiệp về các tiêu chuẩn.

Rianne Silvey, cố vấn chính tại New Street Consulting Group, chuyên làm việc với các doanh nghiệp về kế hoạch kế nhiệm, chia sẻ: “Đây là một công việc lớn, đòi hỏi sự rõ ràng về chiến lược phát triển lãnh đạo và cần đầu tư thời gian, sự chú ý cũng như nguồn lực. Mỗi công ty đều khác nhau và không phải doanh nghiệp nào cũng có sẵn một nhóm ứng viên lớn, nhưng bạn càng chuẩn bị sớm, kết quả sẽ càng tốt.” Bà cũng khuyến nghị rằng các tổ chức nên bắt đầu chuẩn bị cho việc kế nhiệm đội ngũ lãnh đạo cấp cao từ 10 đến 15 năm trước.

Ví dụ, giám đốc tài chính mới của Apple, Kevan Parekh, đã làm việc trong nhóm tài chính của công ty này hơn một thập kỷ và sẽ thay thế giám đốc tài chính lâu năm Luca Maestri như một phần của kế hoạch kế nhiệm. "Đây là cách điều hành tài chính rất hiệu quả," Greg Eaton, giám đốc điều hành của công ty kế toán Isosceles và là giám đốc tài chính tạm thời, cho biết. "Việc có một người hiểu biết sâu về doanh nghiệp, có thời gian để nắm vững quy trình, nhưng vẫn có khả năng đưa ra ý tưởng mới mẻ là rất quan trọng."

Trong quá trình tìm kiếm người kế nhiệm phù hợp, điều quan trọng là phải giữ sự khách quan. Một sai lầm phổ biến là lựa chọn người kế nhiệm dễ dàng nhất, chẳng hạn như thăng chức cho ứng viên có thâm niên nhất, người được ưa chuộng nhất hoặc người có quan hệ cá nhân gần gũi với các bên liên quan. Silvey nhấn mạnh rằng các CFO cần tham gia vào quá trình tìm kiếm người thay thế, nhưng trách nhiệm này không nên hoàn toàn đặt lên vai họ. “Họ nên dựa vào bộ phận nhân sự hoặc tìm đến các cơ quan tư vấn khách quan bên ngoài để hỗ trợ hoặc thậm chí phản biện yêu cầu của họ.”, theo Silvey.

Ahrens cũng cảnh báo rằng nhiều doanh nghiệp dễ bị cuốn vào hiện tượng “mini-me,” tức là lựa chọn người kế nhiệm có tư duy và hành động giống hệt như người lãnh đạo đương nhiệm. “Hiện tượng này xảy ra thường xuyên và là một vấn đề lớn vì nó dẫn đến thiếu sự đổi mới và góc nhìn mới,” ông nói. “Thật tốt khi có một người kế nhiệm có khả năng mang đến những điều khác biệt.”

Hiện tượng này thường xảy ra hơn trong các kế hoạch kế nhiệm CFO do mối quan hệ chặt chẽ giữa CFO và CEO, Ahrens cho biết thêm. "Các giám đốc điều hành thường có xu hướng chọn người kế nhiệm là những người họ quen thuộc và có thể tin tưởng, nhưng điều này có thể dẫn đến thiếu tư duy đa dạng hoặc chọn nhầm người cho vị trí quan trọng."

Silvey khuyến nghị các tổ chức nên bắt đầu bằng việc xác định các năng lực mà một CFO mới cần có để đóng góp vào chiến lược tổng thể của doanh nghiệp. “Tốt nhất là nên xác định một nhóm ứng viên tiềm năng thay vì đặt tất cả hy vọng vào một ứng viên duy nhất,” bà nói thêm. “Sau đó, hãy tìm những tình huống mà các ứng viên có thể chứng minh được năng lực của mình.”

Những kỹ năng nào cần được ưu tiên?

Kế hoạch kế nhiệm không chỉ đơn giản là chọn ra người tiếp theo phù hợp nhất cho công việc. Ngay cả khi đã có các ứng viên tiềm năng, họ có thể vẫn thiếu những kỹ năng hoặc tham vọng cần thiết để đảm nhận vai trò này. Để chuẩn bị cho các ứng viên tiềm năng cho vị trí CFO, các tổ chức cần xác định rõ nhu cầu phát triển của họ và hỗ trợ lộ trình nghề nghiệp một cách hợp lý.

Theo Silvey, khi lập kế hoạch phát triển, các kỹ năng mềm như khả năng kết nối, hợp tác và lãnh đạo nên được chú trọng hơn. Bà cho biết: "Ngoài việc thành thạo về số liệu, các tổ chức còn mong muốn đảm bảo rằng giám đốc tài chính của họ có thể thu hút, giao tiếp, thúc đẩy và nuôi dưỡng đội ngũ một cách hiệu quả."

Bất kỳ CFO tương lai nào cũng cần có hiểu biết sâu sắc về toàn bộ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, do đó các ứng viên cần được tiếp xúc với càng nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau càng tốt. Ví dụ, họ có thể tham gia các dự án liên chức năng hoặc đảm nhận nhiệm vụ quốc tế nếu công ty hoạt động trên quy mô toàn cầu.

Tăng dần mức độ trách nhiệm cũng là một cách để chuẩn bị các ứng viên tiềm năng cho vai trò này. Silvey chia sẻ: "Họ cần được tham gia nhiều cuộc họp hơn, nhận trách nhiệm lãnh đạo các dự án khác nhau và trở nên thoải mái hơn khi trình bày và giao tiếp với hội đồng quản trị."

Tại Hoa Kỳ, tỷ lệ các công ty lựa chọn ứng viên CFO bên ngoài đã đạt mức cao nhất trong 10 năm qua

Chìa khóa cho một sự chuyển giao suôn sẻ

Bất kỳ sự thay đổi nào về lãnh đạo cũng đều đi kèm với một mức độ gián đoạn, đặc biệt là khi sự thay đổi đó xảy ra đột ngột. Tuy nhiên, bất kể hoàn cảnh ra sao, việc truyền đạt thông tin một cách rõ ràng và minh bạch có thể giúp quá trình chuyển đổi diễn ra trôi chảy hơn.

Cyndi Sax chia sẻ: “Truyền đạt quy trình và các quyết định ở mọi bước đi, đảm bảo rằng tất cả các bên liên quan đều được thông báo đầy đủ và nắm rõ kỳ vọng, vai trò cũng như trách nhiệm của mình. Hãy làm rõ quy trình chuyển giao, nêu rõ cách thức chia sẻ kiến thức và tài liệu lịch sử, đồng thời chú trọng đến việc quản lý các mối quan hệ bằng cách giới thiệu CFO mới với các bên liên quan chính và các thành viên trong nhóm.”

Để đảm bảo thành công cho CFO mới, việc cung cấp sự hướng dẫn và cố vấn có thể giúp họ vượt qua những phức tạp trong vai trò mới. Silvey gợi ý rằng một sự chồng chéo giữa CFO sắp rời đi và người kế nhiệm có thể mang lại lợi ích, “miễn là sự chồng chéo đó không kéo dài quá lâu”.

Bà cũng ủng hộ việc bổ nhiệm cố vấn cho các CFO lần đầu đảm nhận vị trí này, đặc biệt trong vài năm đầu. “Người cố vấn có thể là CFO vừa nghỉ việc hoặc một lãnh đạo tài chính có kinh nghiệm trước đó,” bà nói.

Mặc dù kế hoạch kế nhiệm có thể gặp nhiều thách thức, nhưng khi vai trò của các CFO ngày càng trở nên quan trọng hơn, các công ty nên đầu tư nhiều thời gian và sự chú ý hơn vào việc chuẩn bị đội ngũ quản lý cấp cao.