Bây giờ, chúng ta phải đối mặt với sự đáng ngại của Omicron - một biến thể có khả năng lây truyền cao và né tránh vắc-xin - dự báo sẽ có nhiều tháng không thể đoán trước được. Khi nhiều công ty đẩy lùi nhiệm vụ trở lại văn phòng của họ một lần nữa, việc quay trở lại này đang khiến nhân viên bị tổn thương, đe dọa hơn nữa đến tinh thần của công ty.
Có một cách đơn giản đáng ngạc nhiên để xoa dịu (ít nhất là một phần) những dây thần kinh căng thẳng được tạo ra bởi Covid và nhiều biến thể của nó. Chìa khóa là mang lại cho nhân viên cảm giác kiểm soát - cảm giác rằng có trật tự và khả năng dự đoán ngay cả khi đối mặt với các kế hoạch biến động liên tục. Để mang lại cảm giác kiểm soát đó, các nhà lãnh đạo cần có một kế hoạch trở lại văn phòng bao gồm các trường hợp dự phòng và được thông báo rõ ràng.
Tại sao kiểm soát là quan trọng
Một thế kỷ nghiên cứu cho thấy kiểm soát là một nhu cầu cơ bản của con người. Khi mọi người cảm thấy rằng họ có thể kiểm soát hoặc dự đoán kết quả, họ cảm thấy hài lòng hơn và có thể chịu đựng được sự khó chịu lớn hơn. Ví dụ, khi một cá nhân nhận thức được rằng họ kiểm soát được thời gian của một cú sốc đau đớn, cơ thể của họ sẽ ít gặp phải tình trạng đau khổ hơn. Cảm giác kiểm soát này cũng có thể đến từ việc thu thập thông tin làm giảm sự không chắc chắn. Ví dụ: chỉ cần tìm hiểu chi tiết về một thủ tục y tế sắp tới sẽ giảm bớt lo lắng và tăng tốc thời gian phục hồi.
Ngược lại, sự không chắc chắn, không thể đoán trước và thiếu kiểm soát sẽ gây ra tình trạng đau khổ cả về tâm lý và thể chất. Tâm trí của một người sẽ phải mất nhiều thời gian để lấy lại cảm giác kiểm soát đã mất hoặc mất kiểm soát đến mức xây dựng sự liên kết của riêng mình, ngay cả khi sự liên kết đó là viển vông. Nghiên cứu của tôi với Jennifer Whitson cho thấy rằng khi mọi người cảm thấy mất kiểm soát, một số người tìm kiếm sự an ủi về sự nhất quán bên trong mà các âm mưu mang lại hoặc hình thành các nghi lễ mê tín để tạo cho họ cảm giác có thể đoán trước được thế giới.
Covid đã là một cơn bão hoàn hảo cho cảm giác mất kiểm soát. Bản thân căn bệnh này là không thể đoán trước, và các biến thể nặng chỉ làm tăng thêm sự hỗn hợp của sự không chắc chắn và sợ hãi. Việc mở lại văn phòng là một bước tiến rõ ràng để trở lại trạng thái bình thường - một khả năng nhẹ nhàng của thói quen và thường xuyên. Nhưng sự chậm trễ của việc quay trở lại văn phòng theo yêu cầu của Delta và giờ đây Omicron đã khơi dậy cảm giác bất lực của mọi người. Thế giới ngày càng quay nhanh hơn và có vẻ như chúng ta hầu như không thể nắm bắt được.
Tạo cảm giác kiểm soát thông qua các phương án dự phòng và giao tiếp hiệu quả
Một kế hoạch mở lại chốn công rở rõ ràng giải thích các trường hợp dự phòng đã chứa đựng mầm mống của khả năng dự đoán và sự chắc chắn - nhớ lại cách mọi người cảm thấy kiểm soát hơn khi họ tin rằng họ có thể kiểm soát thời gian của một cú sốc. Giao tiếp thường xuyên giúp mọi người biết họ không đơn độc trong bóng tối, tương tự như cách tìm hiểu chi tiết về quy trình y tế giúp giảm lo lắng.
Cách đơn giản nhất để kết hợp các trường hợp dự phòng là sử dụng cây quyết định. Cây quyết định đã được chứng minh là có hiệu quả trong việc lập kế hoạch đầu tư để ngăn chặn việc leo thang cam kết của một người dẫn đến mất các khóa học hành động. Nói rộng hơn, cây quyết định là vô giá trong việc giúp mọi người xác định rõ ràng các điểm quyết định và các con đường thay thế của họ. Phiên bản đơn giản nhất trong ngữ cảnh của Covid là một cây quyết định chỉ định các tham số sẽ chuyển một công ty từ trực tiếp sang từ xa và ngược lại. Cây quyết định này có thể bao gồm các điểm đánh dấu cụ thể cho tốc độ truyền cục bộ kích hoạt công việc từ xa hoặc quay trở lại văn phòng đồng thời nêu chi tiết cách thức và thời điểm thực hiện các hướng dẫn mới của Trung tâm Kiểm soát Dịch bệnh (CDC). Ví dụ, Bộ Y tế Minnesota đã tạo một cây quyết định Covid cho những người trong trường học và các chương trình chăm sóc thanh thiếu niên và trẻ em. Nó xác định các triệu chứng nhiều hơn so với ít phổ biến hơn và liên hệ chặt chẽ và đưa ra các quy trình hành động chi tiết cho từng tình huống.
Để đưa ra các kế hoạch với các trường hợp dự phòng rõ ràng được truyền đạt rõ ràng - kiểu giúp nhân viên có thể kiểm soát ở một mức độ nào đó mà họ khao khát trong những thời điểm không chắc chắn này - các nhà lãnh đạo có thể áp dụng mô hình ra quyết định đảm bảo Giá trị-Quan điểm-Thực thi (VPE) mà Adam D. Galinsky - chủ tịch Bộ phận Quản lý tại Trường Kinh doanh Columbia - đã tạo ra. Dưới đây là cách VPE có thể giúp các công ty kiểm soát sự hỗn loạn của Covid.
Các giá trị: Bất kỳ kế hoạch mở lại nào cũng phải bắt đầu với những giá trị cốt lõi. Khi các nhà lãnh đạo xác định rõ ràng và nêu rõ các giá trị của chính họ và của công ty, các kế hoạch chiến lược của họ không chỉ trở nên đơn giản và hiệu quả để tạo ra mà còn dễ dàng hơn để mọi người xử lý và chấp nhận.
Khi trình bày rõ ràng các giá trị, điều quan trọng là phải công khai nhận ra sự căng thẳng tồn tại giữa các giá trị cạnh tranh. Cân nhắc sự căng thẳng giữa công việc từ xa và công việc tại văn phòng. Công việc từ xa về trung bình là an toàn hơn và nó giúp nhiều người tập trung không bị gián đoạn hơn khi đi sâu vào một dự án. Nhưng có bằng chứng rõ ràng rằng xã hội hóa, cố vấn và cộng tác bị ảnh hưởng từ xa. Đối với nhiều công ty, việc đẩy trở lại văn phòng một phần là phản ứng đối với những chi phí rất thực tế của việc cô lập từ xa. Do đó, các nhà lãnh đạo cần nhấn mạnh rằng việc mở lại văn phòng là rất quan trọng đối với sự cố vấn, đổi mới và hỗ trợ, đồng thời ưu tiên sự an toàn và hạnh phúc của nhân viên về mặt tinh thần. Các giá trị khớp nối này nên được sử dụng để lập kế hoạch và các trường hợp dự phòng của nó.
Ví dụ: kế hoạch mở lại của một ngân hàng đầu tư mà Adam đã nói chuyện được thiết kế để tìm ra sự cân bằng phù hợp giữa lợi ích an toàn của việc xa rời xã hội với nhu cầu cố vấn và cộng tác. Kế hoạch này yêu cầu các nhà phân tích cấp dưới phải đến văn phòng mỗi ngày vì nhu cầu tiếp thu kỹ năng và xã hội hóa dễ dàng đến trực tiếp hơn. Ngược lại, các đối tác được yêu cầu đến văn phòng hai ngày một tuần và hoàn toàn tập trung vào cố vấn và cộng tác vào những ngày đó.
Các quan điểm: Bước tiếp theo trong việc xây dựng một kế hoạch với các trường hợp dự phòng là có được quan điểm của tất cả các bên liên quan có liên quan. Nhận được quan điểm của nhân viên về một kế hoạch được đề xuất sẽ làm tăng cam kết và hỗ trợ cho kế hoạch đó. Nếu không có quan điểm đa dạng, các nhà lãnh đạo có thể bỏ lỡ các mối quan tâm quan trọng hoặc các giải pháp sáng tạo.
Theo Glassdoor, các CEO được xếp hạng nhân viên cao nhất trong thời kỳ đại dịch đều tìm ra cách để kết hợp quan điểm của nhân viên khi họ thiết kế kế hoạch làm việc đại dịch của mình. Steve Hare, Giám đốc điều hành của công ty phần mềm Sage của Vương quốc Anh, đã giới thiệu Always Listening, một cuộc thăm dò trực tiếp nơi nhân viên có thể báo cáo ẩn danh quan điểm hiện tại của họ. Tương tự, Mark Aslett, Giám đốc điều hành của Mercury Systems (một công ty công nghệ quốc phòng và hàng không), phân phối các cuộc khảo sát để thu thập phản hồi và mối quan tâm, và Alan Hirzel, Giám đốc điều hành của Abcam (một nhà sản xuất, phân phối và bán các công cụ nghiên cứu protein), sử dụng thường xuyên hội nghị truyền hình để khuyến khích các quan điểm mới.
Thực thi: Bước cuối cùng là thực hiện - thông báo và triển khai kế hoạch mở lại văn phòng. Việc thực thi đòi hỏi giao tiếp và rất nhiều. Khi công bố kế hoạch của mình, các nhà lãnh đạo cần trình bày rõ ràng hai bước đầu tiên của mô hình VPE: giá trị và quan điểm. Đó là, họ cần phải trình bày rõ ràng kế hoạch mở cửa lại được thiết kế như thế nào để hỗ trợ các giá trị có thể xung đột về phát triển và an toàn. Và họ cần mô tả, với các ví dụ cụ thể, kế hoạch được thông báo như thế nào bằng các quan điểm mà họ nghe được. Hơn nữa, các trường hợp dự phòng của kế hoạch cần được làm nổi bật một lần nữa trong bối cảnh các giá trị và quan điểm.
Giao tiếp là yếu tố quan trọng của bất kỳ quá trình thực thi nào. Để mang lại cảm giác kiểm soát và khả năng dự đoán mà mọi người cần, việc truyền đạt một kế hoạch khai trương lại sẽ là một nỗ lực không ngừng. Nỗi sợ hãi không nghe thấy, và Covid và các biến thể của nó là nơi sinh sôi của sự hoảng sợ. Do đó, các nhà lãnh đạo sẽ cần phải giải thích kế hoạch và các trường hợp dự phòng của nó không phải một lần mà là nhiều lần và trên nhiều nền tảng. Điều này sẽ liên quan đến việc cập nhật thường xuyên, ngay cả khi không có thông tin mới.
Ngay sau khi một biến thể mới được xác định, các nhà lãnh đạo sẽ cần thông báo rằng họ đang theo dõi tình hình và nhắc nhở nhân viên về các trường hợp dự phòng. Khi có thông tin mới, từ tỷ lệ trường hợp của biến thể mới đến hướng dẫn mới của CDC về cách ly, các nhà lãnh đạo phải đảm bảo nhân viên biết những hành động sẽ được thực hiện và tại sao. Và ngay cả khi không có thông tin mới, việc theo dõi quá trình giám sát sẽ giúp bạn vô cùng yên tâm. Nhưng các nhà lãnh đạo phải nhớ rằng sự giao tiếp này cần phải có tính tương hỗ, với các kênh được thiết kế để nhận phản hồi của nhân viên.
Lập kế hoạch dự phòng
Ngay cả những trường hợp dự phòng kỹ lưỡng nhất cũng không thể lường trước được tất cả những bước ngoặt của tương lai. Kế hoạch dự phòng cần có sự dự phòng của riêng nó: một cơ chế để các nhà lãnh đạo nhận thức được và kết hợp các trường hợp không lường trước được, hậu quả không lường trước và phản ứng bất ngờ. Không có hệ thống nào là hoàn hảo, và giống như Hiến pháp của Hoa Kỳ, mọi giao thức đều cần một quy trình để cập nhật và tinh chỉnh nó. Việc tiếp thu và lắng nghe quan điểm là rất quan trọng ở đây, vì những tác động không lường trước và không mong muốn có thể bị che khuất khỏi tầm nhìn của nhà lãnh đạo.
Giao tiếp cũng rất quan trọng. Nếu một kế hoạch được cập nhật hoặc thay đổi để tích hợp một thực tế mới, các nhà lãnh đạo cần mô tả rõ ràng các hoàn cảnh thay đổi, cách kế hoạch ban đầu không thể đáp ứng hiệu quả thực tế đang phát triển và cách thức giao thức cập nhật được thiết kế để quản lý điều bình thường mới này. Và cũng giống như kế hoạch ban đầu, các nhà lãnh đạo cần truyền đạt kế hoạch cập nhật thông qua lăng kính giá trị và quan điểm.
Các nhà lãnh đạo tạo ra các kế hoạch mở cửa lại văn phòng với sự suy nghĩ kỹ lưỡng trong khi thông báo các thông tin cập nhật và đăng ký thường xuyên sẽ giúp khơi dậy cảm giác kiểm soát rõ ràng đã bị đe dọa bởi tình trạng biến động liên tục của đại dịch. Ngay cả khi các nhà lãnh đạo không thể kiểm soát Covid, họ có thể, với những hành động đúng đắn, giúp mang lại cho nhân viên của họ cảm giác thoải mái hơn khi biết rằng đã có một kế hoạch rõ ràng và được cân nhắc kỹ lưỡng.
Anh Đức
