Đặt mục tiêu để thành công?
Năm 1994, James Collins và Jerry Porras xuất bản cuốn sách Built to Last nói về “thói quen làm nên thành công của các công ty có nhìn đằng xa trông rộng”. Tám năm sau, năm 2012, Sean Covey và các đồng tác giả đề xuất một tác phẩm mới xoay quanh "Wildly Important Goals” có nghĩa là những mục tiêu cực kỳ quan trọng.
Một doanh nhân có tầm nhìn xa là người nhìn thấy khả năng đáp ứng nhu cầu chưa được phục vụ của khách hàng theo cách độc nhất vô nhị. Họ đặt ra những mục tiêu lớn đến nỗi tưởng chừng chẳng thế nào thực hiện được, tất nhiên, đi cùng với đó là chấp nhận rủi ro hoặc “ăn cả” hoặc “ngã về không”. Thế nhưng, trên thực tế, không có nhiều doanh nhân có tầm nhìn xa thất bại trên thương trường. Công bằng mà nói, đặt ra mục tiêu lớn lao là cách để khích thích sự sáng tạo, thay đổi hoàn cảnh để đến với thành công. Rủi ro là không thể tránh khỏi do đó nhà lãnh đạo có xu hướng đặt ra thách thức cho công ty, cho đội ngũ và cho chính bản thân mình. Nhưng xin đừng lầm tưởng họ đang tham vọng quá xa vời, người có tầm nhìn xa hoàn toàn nắm bắt thực tế và tiềm năng đổi mới, khả năng nhận thức tình huống của họ rất nhạy bén, thực dụng và lựa chọn mục tiêu cẩn thận.
Như đã nói, đặt ra mục tiêu rất quan trọng đối với một doanh nghiệp. Một mục tiêu có logic và tránh phát sinh các vấn đề đòi hỏi sự kiên trì và cải tiến gia tăng. Tháng 10/2019, nhóm tác giả Jo Whitehead và Felix Barber cùng với Julia Bistrova đã xuất bản một bài báo trên Tạp chí Quản lý California có tên Why Giants Stumble. Trong đó, họ tiết lộ rằng trong thập kỷ trước, không dưới 20% trong số 100 tập đoàn hàng đầu của Hoa Kỳ và châu Âu đã hoạt động kém hiệu quả hơn 25% so với thị trường trong khoảng thời gian từ một đến hai năm và kết quả là mất đi đội ngũ giám đốc điều hành. Theo cách nói của các tác giả: “Thay vì tập trung vào việc trở thành quản lý tiềm năng tạo ra giá trị cho cổ đông, mỗi CEO cần phải biết chấp nhận rủi ro cao để tăng tốc tăng trưởng”.
Lấy BG Group làm ví dụ. Được thành lập vào năm 1997 khi công ty tiện ích nhà nước trước đây là British Gas tách khỏi hoạt động cung cấp điện và khí đốt, BG đã vươn lên trở thành một doanh nghiệp thăm dò dầu khí để cạnh tranh với BP và Shell, hoạt động tại 25 quốc gia. Năm 2008, công ty đặt mục tiêu tăng trưởng hàng năm từ 6-8% sẽ được duy trì vào năm 2020. Sau đó, BG gặp vấn đề với một số dự án lớn nhất lúc bấy giờ. Mặc dù tăng trưởng chậm lại, nhưng tập đoàn vẫn tiếp tục cam kết mục tiêu tăng trưởng nhưng thất bại. Từ năm 2010 đến năm 2012, giá trị cổ động của công ty kém hơn 26% so với thị trường; từ năm 2012 đến 2014, con số này tiếp tục tăng lên 34% sau hai đời giám đốc điều hành.
Vào thời điểm đó, BG cuối cùng đã từ bỏ mục tiêu tăng trưởng nhưng giá cổ phiếu giảm không phanh đã để lại lỗ hổng cho những người chơi khác. Tháng 4/2015, BG đã chấp nhận lời đề nghị tiếp quản từ Shell. Vậy đó, thay đổi các mục tiêu đơn giản ban đầu giúp công ty tạo ra nhiều giá trị nhưng không bền vững. Bản thân các vấn đề mà công ty gặp phải đều rất khó dự đoán. Rõ ràng là khi BG Group càng thành công, càng lớn mạnh, ban lãnh đạo càng phải chấp nhận nhiều rủi ro hơn để duy trì mục tiêu.
Tương tự, trong một môi trường không chắc chắn, đặc cược vào một tương lai đầy lạc quan đặc biệt nguy hiểm. Sẽ khôn ngoan hơn nếu bạn tuân theo quy tắc giảm thiểu rủi ro tối đa, có nghĩa là tối ưu hóa các quyết định để có được sự vững chắc trong bất kỳ hoàn cảnh thay vì cất trứng vào chung một giỏ. Các doanh nghiệp cần phải thường xuyên phán đoán được các giả định cơ bản làm nền tảng sự thành công.
Sử dụng mục tiêu hiệu suất để thiết lập phương hướng
Đầu năm 1992, Robert Kaplan và David Norton đã xuất bản một bài báo trên Tạp chí Harvard Business Review có tên The Balanced Scorecard (tạm dịch là Thẻ điểm cân bằng). Đây là một khung kế hoạch chiến lược và quản lý hiệu suất theo dõi các biện pháp tài chính và phi tài chính, xác định hiệu quả của tổ chức và khi nào cần hành động khắc phục. “Thẻ điểm” kết quả là hoạt động của “một hệ thống quản lý chiến lược tích hợp”, trong đó biện pháp đóng vai trò như “yếu tố trong chuỗi nhân quả, truyền đạt ý nghĩa của chiến lược của một đơn vị kinh doanh đến một tổ chức.” Đến năm 2000, gần một nửa các tập đoàn lớn của Hoa Kỳ và một phần tư các công ty ở châu Âu được báo cáo là đang sử dụng thẻ điểm cân bằng.
Để thực hiện một chiến lược, bạn cần biết hành động của mình có những tác động gì và liệu có đi đúng hướng hay không. Các biện pháp phải tạo thành một hệ thống hỗ trợ xuyên suốt các quyết định cho phép các nhà quản lý thay đổi hành động và thích ứng với tình hình. Hầu hết các số liệu cần được theo dõi để cung cấp thông tin về những gì đang xảy ra. Bạn nên cẩn thận lựa chọn mục tiêu theo những gì bạn mong muốn đạt được. Nhưng điều đó không đồng nghĩa với bạn nên biến toàn bộ tham vọng thành một thẻ điểm chỉ bao gồm mục tiêu.
Mặt khác, nếu để một thẻ điểm như trên, cuối cùng bạn sẽ nhầm lẫn giữa mục tiêu và chiến lược, thậm chí rơi vào bẫy những sai lầm khi cố gắng điều hướng. Đây cũng là chủ đề được thảo luận trong bài báo trên Havard Business Review của Michael Harris và Bill Tayler, trong đó, hãy thử tưởng tượng bạn đang trong một hành trình đi bằng ô tô, đặt mục tiêu thời gian đến là 5:30 chiều, tốc độ trung bình 45 dặm / giờ và mức tiêu thụ nhiên liệu là 38 mpg. Tuy nhiên, không phải lúc nào cũng có thể hoàn thành công việc như đã đặt ra, thay vì chỉ nhìn vào các con số trên bảng điều khiển, ép buộc bản thân phải tuân theo bằng mọi giá, hãy nhìn ra hai bên cửa sổ, nơi sự vật, sự việc phát sinh theo thời gian thực. Nếu bạn đang điều hành một công việc kinh doanh, có lẽ đôi khi cùng cần thích nghi như vậy.
Tương tự, khi các doanh nghiệp hiện phải đo lường nhiều yếu tố biến động như hiệu quả hoạt động môi trường, xã hội và quản trị, nên sử dụng thông tin mà các biện pháp trên mang lại một cách không ngoan. Một tập hợp các biện pháp là hệ thống kiểm soát chính xác giúp bạn đi đúng hướng. giúp bạn hiểu liệu bạn có đang đi theo hướng bạn đã đặt ra hay không. Đó chính là lý do tại sao các tác giả Kaplan và Norton của “Thẻ điểm cân bằng” phát triển một công cụ khác trực quan hơn: Bản đồ chiến lược.
Chiêu mộ nhân tài
Vào năm 2001, một số đối tác của McKinsey đã xuất bản một cuốn sách có tên “Cuộc chiến để tìm kiếm nhân tài”, được xây dựng dựa trên một nghiên cứu mà công ty đã thực hiện vào năm 1997. Kể từ đó, nhiều nhà tác giả khác nhau đã khám phá vô vàn khía cạnh mới, từ tài năng và vai trò của phụ nữ cho đến phát triển ngành kỹ thuật số.
Bạn có nhận ra rằng hiệu suất của công ty thường phụ thuộc vào số ít tài năng những người thông minh, có trình độ chuyên môn cao và thúc đẩy nội bộ. Khi các công ty ưu tiên tuyển dụng nhân phù hợp những mô tả trên, ắt sẽ nổ ra sự cạnh tranh, thậm chí là cả một cuộc chiến giành giật nhân tài.
Một số bằng chứng cho thấy, mỗi doanh nghiệp đều có một vài cá nhân đạt hiệu suất cao và đóng góp phần lớn cho thành công của cả tập thể. Do đó, “phát triển nhân tài” là một trong những quá trình phổ biến và cấp thiết cũng giống như hầu hết các tập đoàn đều có chương trình dưới dạng ươm mầm tài năng. Để ý kỹ hơn nữa, bạn cũng sẽ phát hiện ra ban lãnh đạo cấp cao của hầu hết các công ty đều xuất thân từ nhóm này.
Hiệu quả hoạt động của tổ chức phụ thuộc vào nhiều yếu tố, từ khả năng phát đoán, kỹ năng của cả tập thể cũng như nhóm số ít người tài bên cạnh hệ thống tổ chức. Vì vậy, nếu chú ý đến tập trung vào số ít tài năng sẽ là con dao hai lưỡi: Hoặc là công ty sẽ đi lên, hoặc bạn sẽ quá chú trọng vào một nhóm và tạo ra chênh lệch quá lớn với phần còn lại. Hãy cẩn thận khi dùng từ “tài năng” trong quản trị doanh nghiệp.
Bản chất của tài năng là một vấn đề còn nhiều tranh cãi, nhưng có rất nhiều bằng chứng cho thấy năng lực cá nhân có thể đo lường và mang tính thực tiễn. Trong cuốn sách bàn về tài năng của Geoff Colvin lập luận biến số là số lượng tích lũy các cá nhân “thực hành có chủ ý” trong một lĩnh vực, chẳng hạn như những nghệ sĩ biểu diễn đẳng cấp thế giới chỉ thường gói gọn trong một phạm vi rất hẹp. Còn đối với lĩnh vực rộng lớn, ta cần một tổ chức, cần những lập trình viên giỏi, những nhà lãnh đạo truyền cảm hứng hay còn gọi là “tài năng”.
Tóm lại, lý do cơ bản mà thiểu số “tài năng” đạt thành tích cao phần nhiều là nhờ lượng lớn thời gian họ làm việc thông qua những người khác. Họ đưa ra những ý tưởng đổi mới, họ xây dựng những đội ngũ tuyệt vời, họ làm việc cho cả tổ chức. Đúng là khi làm như vậy, có thể giúp nâng cao hiệu suất nhưng đừng quên rằng hiệu suất của những người bình thường cũng là một dấu ấn khác làm nên một tổ chức vĩ đại.
Doanh nghiệp cần người lãnh đạo hay người quản lý?
Trong hầu hết thế kỷ 20, công việc cốt lõi của một nhà quản lý được mô tả với hai từ “quản trị”. Khi Đại học Harvard thành lập trường Cao học Quản trị Kinh doanh Harvard vào năm 1908, sinh viên tốt nghiệp ngôi trường này nổi tiếng với bằng cấp “Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh” hay còn gọi là MBA. Đầu những năm 1990, sau khi loại bỏ yếu tố “quản trị”, mặc dù trường vẫn giữ nguyên tên MA nhưng không còn đào tạo các nhà quản lý cách điều hành công ty. Thay vào đó, Havard tuyên bố mục đích của động thái trên là “giáo dục những nhà lãnh đạo tạo ra sự khác biệt trên thế giới”.
Năm 1977, một trong những Giáo sư của trường, Abraham Zaleznik đã xuất bản một bài báo trên Harvard Business Review đi tìm sự khác biệt giữa nhà quản lý và lãnh đạo. Giáo sư khẳng định, giữa hai tên gọi trên tồn tại một ranh giới. Bài báo sau đó đã giành được giải thưởng McKinsey và tái bản lần thứ hai năm 1992, lần thứ ba năm 2004. Trở lại năm 2011, một tác giả khác là John Kotter cho rằng, hầu hết các tập đoàn Hoa Kỳ đều bị quản lý quá mức nhưng thiếu lãnh đạo.
Ngày nay, tác phẩm của Zaleznik vẫn rất đáng chú ý. Ông tuyên bố, các nhà quản lý “nhấn mạnh tính hợp lý và khả năng kiểm soát”, áp dụng “thái độ thụ động với các mục tiêu”, khiến nhân viên cấp dưới chấp nhận giải pháp cố hữu và cố gắng cân bằng các quan điểm đối lập. Mặt khác, các nhà lãnh đạo vốn phải luôn đương đầu với rủi ro thường tích cực hướng tới “định hình các ý tưởn” thay vì đè nén theo khuôn khổ, từ đó mang lại “bản sắc” cho mỗi cá nhân. Zaleznik cũng từng nói vào năm 1992 rằng trong khi các nhà quản lý tìm kiếm trật tự và kiểm soát, các nhà lãnh đạo có khả năng điều hướng sự hỗ loạn và thiếu cấu trúc.
Như vậy, có thể đi đến kết luận, trong một môi trường ổn định có thể dự đoán trước, các doanh nghiệp cần nhà quản lý. Ngược lại, trong một thế giới thay đổi liên tục khó lường, công ty cần các nhà lãnh đạo. Trong bối cảnh ngày nay, có vẻ như rất khó để có thể sở hữu và cân bằng cả hai khóa cạnh, nhìn chung, các nhà quản lý có thể là người giỏi giang nhưng hơi nhàm chán và có phần cổ hủ. Lãnh đạo rất quan trọng và họ cũng chính là những anh hùng mà ta ca ngợi. Thế nhưng điều gì cũng có mặt trái, khi báo chí càng tôn sùng, các CEO càng ham muốn quyền lực, những khái niệm về quản lý và sự khiêm tốn cũng như trách nhiệm bị giảm sút. Cách tốt nhất cho một doanh nghiệp là sẵn sàng hai nhân sự chủ chốt là quản lý và lãnh đạo. Tất cả các giám đốc điều hành đều phải quản lý các nguồn lực một cách thận trọng và dẫn dắt thúc đẩy nhân viên, một số người giỏi cái này hơn, cái kia hơn nhưng để vận hành trơn tru nhất, cần có cả hai bên.
Gắn kết thông qua tầm nhìn chung
Chắc hẳn ai trong chúng ta cũng không đồng tình với hiện tượng quan liêu gây lãng phí thời gian, cản trở sự sáng tạo và hầu hết các doanh nhân cũng chung tầm nhìn như vậy. Thay vì tuân thủ cứng nhắc các quy tắc và quy trình, họ muốn thúc đẩy sự tự do, trách nhiệm và hiệu suất. Đây cũng chính là cách làm mà nhiều tập đoàn ngày nay noi theo.
Nhiều tổ chức hiện đại, đang phát triển nhanh chóng được xây dựng dựa trên một tập hợp các giá trị và nguyên tắc được chia sẻ như “tập trung vào khách hàng”, “cùng tiến bộ”, “chấp nhận rủi ro và học hỏi từ thất bại”. Có thể thấy, doanh nghiệp bây giờ dựa vào văn hóa để gắn kết hơn là đi theo các quy trình. Kết quả là, nhân lực cảm thấy được công nhận, ý tưởng được đánh giá dựa trên giá trị, mọi người cùng hướng tới tầm nhìn chung.
Tham vọng, mục tiêu, tài năng, khả năng lãnh đạo và văn hóa đều quan trọng, nhưng trong mỗi trường hợp, hãy đảm bảo rằng bạn đang là người chủ động điều hướng thay vì ngược lại.
Đức A
