Tuyển dụng một nhân viên cũ, được gọi là boomerang, có vẻ là câu trả lời dễ dàng vì họ đã biết văn hóa công ty, sắc thái kinh doanh và con người, nhưng có một số lý do khiến họ có thể không phải là người phù hợp với công việc. Dưới đây là năm câu hỏi mà các nhà quản lý nên tự hỏi mình trước khi thuê một nhân viên cũ.
Tôi đang thuê nhân viên boomerang vì nó có vẻ là một lựa chọn dễ dàng?
Nhân viên biết công ty, nhưng công việc mới có giống hệt công việc mà họ đã rời bỏ không? Hầu hết nhân viên sẽ quay lại với nhà tuyển dụng cho một vai trò khác hoặc cao cấp hơn. Cân nhắc xem họ sẽ điều chỉnh như thế nào với một vai trò khác và liệu đồng nghiệp của họ có thấy họ có khả năng ở vị trí cấp cao hơn đó không. Kiểm tra với người quản lý trước của họ (nếu có), bộ phận nhân sự và các bên liên quan chức năng chéo không chỉ về việc liệu nhân viên có nên được xem xét để thay thế hay không, mà còn về các kỹ năng mềm và khả năng điều chỉnh các tình huống mới và năng động của họ. Điều này sẽ giúp bạn thấy trước mọi trở ngại đối với thành công của boomerang trong vai trò mới.
Sau đó, hãy nghĩ xem họ sẽ phù hợp với văn hóa của nhóm bạn như thế nào. Đó là cùng một đội, hay đội đã thay đổi hoặc phát triển kể từ khi họ rời đi? Nếu đó là một nhóm mới, boomerang sẽ phù hợp với nhân viên hiện tại như thế nào? Họ sẽ quản lý bất kỳ đồng nghiệp cũ nào đã từng là đồng nghiệp trước đây? Và điều đó sẽ tác động như thế nào đến động lực của đội? Bạn sẽ cần làm gì để đảm bảo quá trình chuyển đổi suôn sẻ cho boomerang và nhóm?
Cuối cùng, bạn có đánh đồng “dễ dàng hơn” với “không có thời gian lên dốc không?” Bạn có thể nghĩ rằng boomerang không cần phải giới thiệu nhiều, đặc biệt nếu họ trở về cùng một nhóm, nhưng các công ty, nhóm và quy trình phát triển và thay đổi, và họ xứng đáng có được khoảng thời gian tương tự như bất kỳ nhân viên mới nào. Nếu họ nhanh chóng trở lại với guồng quay của mọi thứ thì thật tuyệt!
Boomerang có mang lại các kỹ năng và khả năng phù hợp để thúc đẩy doanh nghiệp không?
Bạn đã quen thuộc với các kỹ năng và khả năng của nhân viên trước khi họ rời công ty. Họ đã thu được những kỹ năng và kinh nghiệm mới nào kể từ khi rời đi? Những kỹ năng đó có phù hợp với mô tả công việc và giúp thúc đẩy doanh nghiệp hay không, hay những kỹ năng hiện tại và trước đây của họ đã lỗi thời so với vị trí mà công ty đang đứng đầu? Đảm bảo boomerang có các kỹ năng dựa trên trách nhiệm công việc và nhu cầu kinh doanh là rất quan trọng để đưa công ty phát triển.
Thành kiến vô thức có ảnh hưởng đến tôi không?
Khi nhân viên rời công ty, họ thường giữ liên lạc với các đồng nghiệp cũ. Nếu bạn vẫn thân thiện với nhân viên boomerang và nói chuyện với họ về vai trò mà bạn đang tuyển dụng, thì có khả năng thành kiến vô thức đã góp phần vào cách bạn thiết kế mô tả công việc. Cân nhắc xem bạn đã soạn thảo mô tả công việc một cách khách quan hay viết nó để phù hợp với kinh nghiệm và trình độ của boomerang tiềm năng, vốn có thể không phù hợp với nhu cầu kinh doanh.
Thành kiến vô thức cũng có thể ảnh hưởng đến cách bạn quản lý người bạn-nhân viên này. Việc trở thành một “frien-ager” - một người bạn trở thành quản lý - có thể dẫn đến sự bất bình đẳng trong nhóm. Bạn sẽ làm gì để chống lại sự thiên vị vô thức trong việc thăng chức, đánh giá hiệu suất và các cuộc trò chuyện chiến lược tổng thể?
Khi một người bạn trung học thuê Marlo Lyons - một chiến lược gia và huấn luyện viên nghề nghiệp tại Hoa Kỳ -, họ đã có một cuộc trò chuyện chi tiết về kỳ vọng của họ với tư cách là một người quản lý và nhân viên. Marlo thật may mắn khi người bạn đó là một ông chủ tuyệt vời và cung cấp nhiều phản hồi và hướng dẫn. Nếu Marlo gặp anh ấy và gia đình anh ấy vào cuối tuần, họi không thảo luận về công việc hay bất kỳ nhân viên nào và khi ở văn phòng, chúng tôi không thảo luận về bất kỳ thông tin cá nhân nào bên ngoài môi trường nhóm. Đó là một sự cân bằng mong manh, đòi hỏi một mức độ trưởng thành để không khiến người khác cảm thấy bị loại khỏi “những trò đùa trong lòng” hoặc khiến họ cảm thấy rằng mối quan hệ của họ với người quản lý kém ý nghĩa hơn của Marlo.
Cách tốt nhất để chống lại thành kiến vô thức là hiểu nó là gì, thừa nhận nó có thể tồn tại và lắng nghe tất cả nhân viên (bao gồm cả boomerang) một cách bình đẳng. Một cuộc trò chuyện minh bạch, chi tiết với tất cả các thành viên trong nhóm về cách bạn mong đợi hành xử với tư cách là người quản lý của họ và những gì bạn mong đợi ở họ - để cho bạn biết liệu bạn có chùn bước trong nỗ lực quản lý công bằng - sẽ giúp nhân viên của bạn cảm thấy được trao quyền để thảo luận về bất kỳ sự không công bằng nào và sẽ chống lại sự chia rẽ trong nhóm của bạn.
Kỳ vọng về “cái gì” và “như thế nào” đã thay đổi kể từ khi nhân viên rời đi?
Công ty của bạn có thể đã phát triển hoặc thay đổi kể từ khi nhân viên cũ rời đi, và điều đó có nghĩa là kỳ vọng của nhóm bạn đã thay đổi. Boomerang có thể đã vượt quá mọi kỳ vọng về các sản phẩm được giao và được yêu thích bởi tất cả những người biết chúng. Nhưng nếu những kỳ vọng khác hoặc cao hơn bây giờ, liệu chúng có thể mang lại hiệu quả như trước không?
Truyền đạt mọi kỳ vọng khác nhau hoặc cao hơn tới boomerang trong suốt quá trình tuyển dụng. Họ cần xác định được vai trò có phù hợp với mình hay không và liệu họ có thể thành công hay không dựa trên những kỳ vọng đã thay đổi. Nếu không có sự minh bạch này, bạn sẽ không thể hiểu lẫn nhau về thành công trong vai trò này.
Liệu tôi có thể cung cấp các cơ hội đảm bảo giữ chân lâu dài không?
Với tư cách là người quản lý tuyển dụng, nhiệm vụ của bạn là hiểu điều gì quan trọng đối với nhân viên của bạn (nói cách khác là giá trị của họ). Nếu một nhân viên cũ muốn quay lại, điều quan trọng là phải có một cuộc trò chuyện trung thực về những gì họ đang tìm kiếm, lý do tại sao vai trò có thể hoàn thành đối với họ và điều gì sẽ cần thiết để giữ họ gắn bó lâu dài. Ví dụ, nếu nhân viên rời đi để đạt được các kỹ năng mới, bạn sẽ làm thế nào để đảm bảo họ có thể sử dụng những kỹ năng đó trong vai trò mới này? Họ còn muốn học gì nữa, và bạn có thể cung cấp cơ hội đó không? Nếu nhân viên rời đi vì thiếu kết nối với sếp trước của họ, liệu họ có thể gắn kết với bạn thành công không? Nếu họ rời bỏ để đạt được một chức danh cao hơn hoặc nhiều tiền hơn, liệu họ có cảm thấy ngột ngạt trở lại sau một thời gian ngắn không được thăng chức hoặc tăng lương không? Nếu không hiểu các giá trị của nhân viên, sẽ khó có thể cung cấp các cơ hội đảm bảo duy trì lâu dài.
Boomerangs có thể cung cấp giá trị to lớn cho một tổ chức dựa trên kinh nghiệm trước đây của họ cũng như những quan điểm và kỹ năng mới có được ở một nhà tuyển dụng khác. Các nhà quản lý phải đảm bảo boomerang có thể mang lại giá trị đó trong vai trò mới.
Đức Anh
