Những bài học từ cuộc đời của chỉ huy D-Day trong Thế chiến II và Tổng thống Hoa Kỳ Dwight D. Eisenhower sẽ thúc đẩy thành tích của chính bạn.
aa
Ảnh minh họa.
Trong thế giới phức tạp và thay đổi nhanh chóng ngày nay, các nhà lãnh đạo phải đối mặt với những thách thức vô song. Bản chất không thể đoán trước của thị trường toàn cầu, thúc đẩy tiến bộ công nghệ và thay đổi động lực địa chính trị đòi hỏi tư duy chiến lược và ra quyết định hiệu quả, cũng như cuộc đời và sự nghiệp của Dwight D. Eisenhower, vị tướng năm sao và là Tổng thống thứ 34 của Hoa Kỳ, đưa ra một kế hoạch chi tiết cho làm chủ những thử thách này.
Phong cách lãnh đạo của Eisenhower được đặc trưng bởi khả năng nổi tiếng trong việc ưu tiên các nhiệm vụ và đưa ra các quyết định chiến lược, ngay cả khi chịu áp lực rất lớn. Phương pháp Eisenhower, một công cụ quản lý đơn giản nhưng mạnh mẽ và lâu dài, thể hiện cách tiếp cận của ông để giải quyết các nhiệm vụ dựa trên mức độ khẩn cấp và tầm quan trọng của chúng. Bằng cách kiểm tra các kỹ năng quản lý khủng hoảng đó và áp dụng các nguyên tắc trung tâm của chúng, các nhà lãnh đạo có thể thu được những hiểu biết sâu sắc có giá trị để giúp điều hướng sự phức tạp của môi trường kinh tế hiện tại của chúng ta và vạch ra con đường dẫn đến thành công.
Quyết đoán khi đối mặt với sự không chắc chắn
Trong suốt sự nghiệp quân sự và chính trị của mình, Eisenhower luôn thể hiện khả năng đưa ra những lựa chọn rõ ràng và quyết đoán, ngay cả trong những hoàn cảnh không chắc chắn. Ví dụ, trong quá trình lập kế hoạch và thực hiện cuộc xâm lược D-Day của Thế chiến thứ hai, khả năng cân nhắc rủi ro và phần thưởng của các lựa chọn chiến lược khác nhau đã dẫn đến quyết định tiến hành cuộc tấn công bất chấp điều kiện thời tiết không thuận lợi, cùng những điều không chắc chắn khác.
Bài học rút ra: Trong nền kinh tế biến động ngày nay, các nhà lãnh đạo phải quyết đoán và chủ động đối phó với suy thoái thị trường, gián đoạn chuỗi cung ứng và các cuộc khủng hoảng khác. Khả năng đưa ra những lựa chọn quan trọng dưới áp lực là điều quan trọng hơn bao giờ hết để vạch ra lộ trình vượt qua sự không chắc chắn, thách thức và cạnh tranh.
Hợp tác và làm việc theo nhóm
Sự nhấn mạnh của Chỉ huy Đồng minh Tối cao tại nhà hát Châu Âu về sự hợp tác và tinh thần đồng đội có liên quan tương tự với sự lãnh đạo hiện đại. Bằng cách thúc đẩy mối quan hệ bền chặt với các bên liên quan chính, bao gồm các nhà lãnh đạo nước ngoài, thành viên Quốc hội và các quan chức quân sự khác, ông đã có thể xây dựng sự đồng thuận xung quanh các quyết định quan trọng và đảm bảo thực hiện thành công các kế hoạch. Cách tiếp cận hợp tác này dẫn đến việc điều hướng các bối cảnh chính trị và quân sự phức tạp một cách hiệu quả và một danh sách dài các chiến thắng, cả quân sự và chính trị.
Trong thế giới kết nối ngày nay, các nhà lãnh đạo phải hợp tác chặt chẽ với các nhóm và đối tác — nắm bắt văn hóa cộng tác và giao tiếp cởi mở để giải quyết những thách thức do biến động kinh tế gây ra. Bằng cách xây dựng một mạng lưới đồng minh mạnh mẽ và thúc đẩy môi trường hợp tác, họ có thể giải quyết hiệu quả hơn những nhiệm vụ nhiều mặt chắc chắn sẽ xảy ra, từ việc điều hướng các rào cản pháp lý đến thích ứng với các động lực thị trường mới.
Tính linh hoạt và khả năng thích ứng
Eisenhower không ngại sửa đổi kế hoạch hoặc thay đổi hướng đi khi thông tin mới được đưa ra ánh sáng hoặc khi hoàn cảnh khác yêu cầu điều đó. Khả năng thích ứng này cho phép anh ta phản ứng hiệu quả với các tình huống đang phát triển và tận dụng tối đa các nguồn lực theo ý mình.
Bài học rút ra chính: Khả năng thích ứng đặc biệt phù hợp với các nhà lãnh đạo hiện đại, những người phải sẵn sàng ứng phó với các điều kiện phát triển nhanh chóng. Bằng cách luôn nhanh nhẹn và cởi mở, họ có thể khéo léo điều chỉnh sự biến động của nền kinh tế và do đó duy trì tính cạnh tranh. Nắm bắt phẩm chất này cũng cho phép các tổ chức nắm bắt những cơ hội mới, biến những trở ngại tiềm ẩn thành lợi thế.
Áp dụng phương pháp
Phương pháp Eisenhower là một công cụ đơn giản nhưng hiệu quả có thể giúp ưu tiên các nhiệm vụ và thúc đẩy các quyết định tốt hơn. Bằng cách phân loại nhu cầu dựa trên mức độ khẩn cấp và tầm quan trọng của chúng, các nhà lãnh đạo có thể tập trung vào những gì thực sự quan trọng. Phương pháp của nó liệt kê các nhiệm vụ trong các danh mục sau:
1. Khẩn cấp và quan trọng
Đây là những điều quan trọng để đạt được mục tiêu và đòi hỏi sự chú ý ngay lập tức. Trong bối cảnh kinh tế biến động, chúng có thể bao gồm ứng phó với suy thoái thị trường nghiêm trọng, giải quyết khủng hoảng tài chính đột ngột hoặc giảm thiểu sự gián đoạn chuỗi cung ứng.
Ngoài việc giải quyết những thách thức trước mắt này, các nhà lãnh đạo cũng nên xem xét các chiến lược dài hạn để giảm thiểu rủi ro và xây dựng khả năng phục hồi. Phát triển các kế hoạch dự phòng, đa dạng hóa nguồn doanh thu và đầu tư vào khả năng quản lý khủng hoảng có thể giúp các tổ chức chuẩn bị tốt hơn và ứng phó với những thách thức trong tương lai.
2. Quan trọng nhưng không khẩn cấp
Những nhiệm vụ này đóng góp vào các mục tiêu dài hạn nhưng không yêu cầu hành động ngay lập tức — ví dụ: đầu tư vào phát triển nhân viên, xây dựng chuỗi cung ứng linh hoạt hơn hoặc khám phá các cơ hội thị trường mới. Mặc dù quan trọng nhưng chúng có thể được lên lịch để thực hiện sau: Điều quan trọng là xác định và dành thời gian cho chúng. Nếu điều đó được xử lý, các nhà lãnh đạo có thể đảm bảo rằng họ đang đạt được tiến bộ hướng tới các mục tiêu dài hạn, trong khi không bị tiêu hao bởi các nhu cầu ngắn hạn. Phát triển một nguồn tài năng mạnh mẽ, thúc đẩy đổi mới và xây dựng quan hệ đối tác chiến lược có thể giúp các tổ chức thích nghi và luôn dẫn đầu.
3. Khẩn cấp, nhưng không quan trọng
Những nhiệm vụ này đòi hỏi sự chú ý ngay lập tức nhưng không quan trọng để đạt được mục tiêu. Ví dụ bao gồm xử lý các vấn đề hành chính nhỏ, giải quyết các khiếu nại không quan trọng của khách hàng hoặc xử lý các thủ tục giấy tờ thông thường. Bất cứ khi nào có thể, những việc này nên được giao cho các thành viên trong nhóm, giải phóng thời gian của người lãnh đạo cho các vấn đề chiến lược và quan trọng hơn, đồng thời trao quyền cho các nhóm đảm nhận trách nhiệm và phát triển các kỹ năng. Theo thời gian, văn hóa tin cậy và trách nhiệm giải trình được tạo ra, điều này có thể dẫn đến tăng cường sự gắn kết của nhân viên và cải thiện hiệu suất của tổ chức.
4. Không khẩn cấp cũng không quan trọng
Những vấn đề này không đóng góp đáng kể vào các mục tiêu và không yêu cầu hành động nhanh chóng. Ví dụ có thể bao gồm tham dự các cuộc họp không cần thiết, lướt mạng xã hội hoặc tham gia vào những câu chuyện phiếm ở văn phòng. Chìa khóa để quản lý những điều này là lựa chọn giảm thiểu thời gian dành cho chúng hay loại bỏ chúng.
Khi đối mặt với những thách thức chưa từng có, phong cách lãnh đạo của Eisenhower và sự khôn ngoan vượt thời gian trong chiến lược ưu tiên của ông cung cấp hướng dẫn vô giá để vượt qua nhiều trở ngại. Bằng cách học hỏi từ tấm gương của ông, các nhà lãnh đạo không chỉ có thể điều hướng vùng nước hỗn loạn của nền kinh tế toàn cầu mà còn xây dựng các tổ chức kiên cường, nhanh nhẹn và thành công hơn, phát triển mạnh mẽ khi đối mặt với nghịch cảnh.
Năm 1836, tại một xưởng luyện kim nhỏ ở Le Creusot, nước Pháp, anh em nhà Schneider không hề biết rằng họ vừa đặt viên gạch đầu tiên cho một doanh nghiệp sẽ tồn tại gần hai thế kỷ, đi qua đúng bốn cuộc cách mạng công nghiệp mà không một lần đứng ngoài cuộc. Từ thép, họ chuyển sang điện. Từ điện, họ chuyển sang tự động hóa. Và hôm nay, khi cả thế giới đang chạy đua với AI và chuyển đổi xanh, Schneider Electric một lần nữa đứng ở chính giao điểm mà nhân loại đang hướng tới. Đó không phải may mắn. Đó là một công thức được lặp lại có chủ đích suốt 190 năm.
Trong một thế giới chạy đua với tốc độ, tự động hóa và trí tuệ nhân tạo (AI), Hermès vẫn kiên định với một con đường hoàn toàn khác. Thương hiệu gần 190 năm tuổi này không bán sự hào nhoáng hay địa vị theo cách thông thường. Điều Hermès mang đến là giá trị của thời gian, tay nghề thủ công và sự tỉ mỉ, những yếu tố rất khó sao chép bằng công nghệ hay thuật toán.
Có những thương hiệu được biết đến nhờ một sản phẩm đình đám. Có những thương hiệu trở thành biểu tượng nhờ một phát minh thay đổi thời đại. Nhưng Hitachi lại chọn một con đường hoàn toàn khác, đps là âm thầm xây dựng những "xương sống" vô hình của nền kinh tế hiện đại.
Trong bối cảnh các biện pháp phòng vệ thương mại ngày càng gia tăng tại nhiều thị trường xuất khẩu lớn, việc xây dựng cơ chế cảnh báo sớm được xem là giải pháp quan trọng giúp doanh nghiệp Việt Nam chủ động nhận diện rủi ro, nâng cao năng lực ứng phó và bảo vệ hoạt động xuất khẩu.
Năm 1810, khi Napoleon Bonaparte còn đang định hình bản đồ châu Âu, một gia đình tại vùng Franche-Comté của Pháp bắt đầu hoạt động trong lĩnh vực luyện kim. Thời điểm đó, điện chưa xuất hiện trong đời sống thường nhật, ô tô vẫn là khái niệm chưa tồn tại và cuộc cách mạng công nghiệp hiện đại mới chỉ ở giai đoạn đầu. Ít ai có thể hình dung rằng hơn hai thế kỷ sau, doanh nghiệp ấy sẽ trở thành một trong những thương hiệu ô tô lâu đời nhất thế giới vẫn còn hoạt động.
Có những doanh nghiệp được nhớ đến bởi một sản phẩm mang tính biểu tượng, Philips lại khác. Trong hơn một thế kỷ tồn tại, thương hiệu này liên tục thay đổi đến mức mỗi thế hệ người tiêu dùng lại nhớ tới Philips theo một cách khác nhau. Người lớn tuổi nhớ tới bóng đèn, radio và tivi. Thế hệ sau nhớ tới đầu đĩa CD, máy cạo râu hay đồ gia dụng. Còn ngày nay, Philips được biết đến nhiều hơn với các thiết bị y tế và công nghệ chăm sóc sức khỏe.
Khi hàng nghìn doanh nghiệp biến mất sau mỗi cuộc khủng hoảng, một tập đoàn Nhật Bản vẫn tồn tại suốt hơn 436 năm, đi qua chiến tranh, suy thoái kinh tế, đại dịch và nay là làn sóng AI. Điều gì giúp Sumitomo trường tồn mà không phải quy mô tài sản hay công nghệ vượt trội?
Mỗi năm, Rolex bán ra hàng triệu chiếc đồng hồ và tạo ra doanh thu hàng chục tỷ USD. Nhưng điều làm nên vị thế đặc biệt của thương hiệu này chưa bao giờ chỉ là những con số. Trong khi nhiều doanh nghiệp nỗ lực sản xuất nhiều hơn, quảng cáo nhiều hơn và xuất hiện nhiều hơn để giành sự chú ý, Rolex lại chọn con đường gần như ngược lại. Hãng đồng hồ với thương hiệu toàn cầu luôn chủ động tạo ra sự khan hiếm, hạn chế quảng cáo ồn ào và kiên nhẫn bồi đắp giá trị suốt hơn một thế kỷ.
Ông Phạm Như Ánh - Tổng Giám đốc MB cho rằng, tăng trưởng tín dụng cần đi kèm tái cấu trúc dòng vốn, ưu tiên FDI, bán lẻ và hộ kinh doanh nhằm tạo giá trị bền vững cho nền kinh tế.
Lịch sử kinh doanh thế giới đã chứng kiến một cái tên đã đi qua hai cuộc chiến tranh thế giới, hàng loạt cuộc khủng hoảng kinh tế, nhiều cuộc cách mạng công nghệ liên tiếp, và vẫn tiếp tục phát triển mạnh mẽ sau gần 140 năm tồn tại. Đó là Bosch.
Lịch sử kinh doanh thế giới từng chứng kiến rất nhiều đế chế tưởng như bất khả chiến bại rồi biến mất chỉ trong vài năm. Kodak từng thống trị ngành nhiếp ảnh. Nokia từng là biểu tượng của điện thoại di động. BlackBerry từng được xem là chuẩn mực của giới doanh nhân toàn cầu. Nhưng rồi tất cả đều trở thành ký ức. Trong khi đó, có một doanh nghiệp ra đời từ năm 1911, trải qua hai cuộc chiến tranh thế giới, nhiều cuộc khủng hoảng kinh tế, sự xuất hiện của máy tính cá nhân, Internet, điện toán đám mây và giờ là trí tuệ nhân tạo nhưng vẫn tồn tại và tiếp tục tạo ra giá trị. Đó là IBM.
Sự gia tăng lãnh đạo quốc tế trong ngân hàng Việt phản ánh bước chuyển từ tăng trưởng quy mô sang nâng cao chất lượng quản trị, kết hợp kinh nghiệm toàn cầu với hiểu biết bản địa nhằm nâng sức cạnh tranh và thu hút vốn ngoại.
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt, nguồn nhân lực chất lượng cao đang trở thành lợi thế chiến lược quyết định sức bật và khả năng phát triển bền vững của doanh nghiệp. Tại GBA Monthly Business Meeting 2026 với chủ đề “Xây dựng nguồn nhân lực cho tương lai”, các chuyên gia và lãnh đạo doanh nghiệp đã cùng chia sẻ những góc nhìn, giải pháp nhằm thu hút, phát triển và giữ chân nhân tài trong kỷ nguyên tăng trưởng mới của nền kinh tế Việt Nam.
Sau nhiều ngày hứng chịu làn sóng phẫn nộ và bão đánh giá một sao từ dư luận, hai đơn vị quản lý hệ thống AEON tại Việt Nam đã phải chính thức phát đi thông báo xin lỗi liên quan đến vụ việc một nữ khách hàng cùng con nhỏ bị chặn đường vì nghi ngờ trộm cắp tại AEON Mall Long Biên. Đằng sau lời xin lỗi muộn màng của một đơn vị kinh doanh lớn là những bài học xương máu về kỹ năng quản trị nhân sự và cái giá phải trả ngay lập tức khi doanh nghiệp đánh mất sự chuẩn mực trong văn hóa kinh doanh, văn hóa ứng xử.
Chuyển đổi số trong lĩnh vực thuế đang ghi nhận những kết quả tích cực khi hơn 2,48 triệu hộ kinh doanh trên cả nước đã sử dụng ứng dụng eTax Mobile. Tỷ lệ khai, nộp thuế điện tử duy trì ở mức rất cao, tạo nền tảng quan trọng cho quá trình hiện đại hóa quản lý thuế và lộ trình chấm dứt hình thức thuế khoán theo chủ trương của Chính phủ.
