Chiến lược giữ chân nhân tài của doanh nghiệp hậu Covid-19

Đầu tư vào giáo dục nhân viên sẽ giúp giữ chân nhân tài và là tài sản trí tuệ cạnh tranh của doanh nghiệp. Đây là một trong các chiến lược được nhiều doanh nghiệp hàng đầu ứng dụng thành công trong việc giữ chân nhân tài. Học hỏi kinh nghiệm từ quốc tế trong việc giữ chân nhân tài có thể giúp các doanh nghiệp Việt Nam tạo sức mạnh tổ chức cho khát vọng phục hồi.

1. Giữ chân nhân tài ngay từ khi mới bắt đầu tuyển dụng

Giữ chân nhân viên là khả năng của tổ chức để duy trì lực lượng lao động theo hợp đồng, giúp sản xuất ổn định và năng suất hơn. Các công ty nghiêm túc trong việc giữ chân nhân tài thường coi trọng yếu tố con người, thiết lập các chính sách và chương trình phù hợp để giảm bớt sự biến động nhân sự. Những công ty thành công trong việc duy trì nhân viên sẽ có lợi thế hơn cả trong việc đáp ứng các mục tiêu kinh doanh lẫn tuyển dụng những người mới. Một chiến lược duy trì nhân viên được thiết lập và thực thi tốt là một yếu tố khác biệt trong cạnh tranh quan trọng, vì khả năng duy trì nhân tài của một công ty, đặc biệt là trong các thị trường tuyển dụng chặt chẽ, có ảnh hưởng sâu sắc đến khả năng hoạt động của công ty trong giai đoạn biến động hay cao tải mà không bị gián đoạn đến doanh thu của công ty và người lao động.

Việc giữ chân người lao động nói chung và nhân tài nói riêng cần bắt đầu từ khi đăng ký, sàng lọc ứng viên đến chọn người để phỏng vấn dựa trên khía cạnh văn hóa và chiến lược của doanh nghiệp. Nhờ cách tiếp cận này mà Nfrastructure, Công ty thuộc Tập đoàn truyền thông Mỹ IDG Communicationsc đã giữ chân được tới 97% nhân tài, một kỷ lục hiếm thấy thấy trong ngành công nghệ thông tin (IT) khu vực bắc Mỹ và thế giới.

“Đây là một mô hình hữu ích giúp tăng lợi nhuận. Người tuyển dụng phải coi đây là một cuộc chơi dài hơi, cần duy trì ‘văn hóa công chức’ để thực hiện các bước đi có bài bản, đảm bảo nhân viên hoàn toàn tin tưởng, gắn bó và cống hiến liên tục cho công ty”, Dan Pickett, cựu CEO của Nfrastructure tiết lộ.

2. Tiêu chí xác định ứng viên có khả năng gắn bó lâu dài

Theo Dan Pickett, làm thế nào bạn có thể chọn những ứng viên có nhiều khả năng gắn bó lâu dài? Có những chỉ số quan trọng thể hiện ngay trong sơ yếu lý lịch. Ví dụ tìm hiểu ứng viên có thâm niên trước đây của họ, điều này thể hiện tính trung thành, sự kiên trì, sự gắn bó của ứng viên. Ngoài chuyên môn, ứng viên còn có thể tham gia các công việc mang tính đồng đội, như thể thao chẳng hạn. Điều này có thể giúp doanh nghiệp tìm được người có thể gắn bó lâu dài giống như đầu tư cho một mục tiêu, một đội hay một môn thể thao...

“Tư duy gắn bó với một cái gì đó mà họ thực sự quan tâm hay sở thích riêng sẽ giúp doanh nghiệp hiểu được nhân viên. Những người trẻ nhảy việc thường giống như người tham gia trong canh bạc và muốn tìm một nơi thích hợp để hạ cánh, nhưng một ứng cử viên đã trải qua nhiều mảng công việc trong thời gian dài ở một công ty thì họ sẽ tìm cách ở lại”, Dan Pickett chia sẻ.

3. Xác định những người có chung quan điểm

Người lao động có xu hướng ở lại lâu hơn tại các công ty nếu họ cảm thấy nơi họ đang công tác phù hợp. Rất đa dạng như phù hợp về quan điểm, các giá trị, tầm nhìn và sứ mệnh, do đó, việc xác định được nhóm người này ngay trong khâu tuyển dụng sẽ có tác dụng giữ chân học ở lâu cùng công ty.

“Chúng tôi tập trung nhiều hơn vào việc xác định các ứng viên mà họ có chung quan điểm và không quá nghiêm khắc vào thời gian họ buộc phải làm việc cho công ty. Khi những ứng viên có năng lực cảm thấy rằng họ được chia sẻ các giá trị với nghiệp chủ , nghiệp chủ hiểu họ, sẽ giúp họ ở lại lâu hơn với công ty lâu hơn”, Loralie Thostenson, Phó chủ tịch phụ trách công nghệ tại Hãng bảo hiểm Liberty Mutual Insurance (LMI) của Mỹ tiết lộ.

4. Tiếp tục đào tạo và có chính sách thăng tiến rõ ràng

Khuyến khích từ bên trong không chỉ giúp ứng viên thấy được tương lai, thấy họ được đánh giá cao, mà còn giúp họ nâng trách nhiệm. Đây cũng là tiêu chí quan trọng giúp công ty thành công.

Theo các chuyên gia nhân sự ở IDG, đầu tiên, cung cấp các cơ hội phát triển nghề nghiệp và chuyên môn phù hợp. Nó bắt đầu bằng việc đánh giá, phản hồi huấn luyện và hiểu biết về các điểm mạnh chuyên sâu, yếu tố rủi ro và động cơ nội tại của nhân viên. Một khi các chuyên gia phát triển và đào tạo IT hiểu rõ về những điều này và cá nhân tự nhận thức được thông qua huấn luyện, đào tạo thì sự phát triển sẽ phù hợp hơn với nhu cầu của công ty và mục tiêu của cá nhân hơn.

Qua nghiên cứu cho thấy, thế hệ Millennials (nhóm người sinh đầu thập niên 80 đến đầu những năm 2000) và GenZers (sinh cuối thập niên 90 đến đầu thập niên 2010) là nhóm khao khát phát triển nghề nghiệp, chuyên môn. Có tới trên 80% muốn nhảy việc nếu công ty không mang lại cơ hội phát triển cá nhân. “Việc học không thể để sau mà phải là trọng tâm, cốt lõi của bất kỳ tổ chức mạnh nào. Đầu tư vào giáo dục nhân viên sẽ giúp giữ chân nhân tài và là tài sản trí tuệ cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó vừa nâng cao các kỹ năng cho nhân viên để giúp công ty tăng tốc phát triển đồng thời còn giúp người lao động yên tâm công tác, từ bỏ ý nghĩ chạy việc” , Kevin Griffin, cố vấn IT tại Falco Enterprises, cựu Giám đốc điều hành của GE Capital khi nói về bí quyết giữ người của bất kỳ tổ nào.

5. Làm việc từ xa tùy chọn

Theo Hiệp hội Quản lý Nguồn nhân lực Mỹ (SHRM), trong bối cảnh dịch Covid bùng phát, công nghệ số và làm việc từ xa giúp các doanh nghiệp tồn tại. Đây cũng là “hàn thử biểu” cho thấy khả năng giữ chân người lao động của các doanh nghiệp. SHRM cho biết, nhiều doanh nghiệp Mỹ vẫn tồn tại, thậm chí làm ăn có lãi vì họ đi trước một bước về chuyển đổi số, để nhân viên làm việc tùy chọn từ xa

“Đại dịch đã chứng minh mọi doanh nghiệp có thể làm việc từ xa trong thời gian dài. Từ quan điểm tuyển dụng và giữ chân người lao động, việc tăng cường tính linh hoạt cho giờ làm việc và vị trí làm việc giúp các cơ sở tăng mức độ hài lòng của nhân viên, dẫn đến việc giữ chân người lao động, cùng với đó là tăng khả năng cạnh tranh của nhà tuyển dụng và thu hút nhân tài hàng đầu.”, John Dooney, cố vấn về nhân sự của SHRM rút ra kết luận.

6. Áp dụng các gói “lương thưởng” phù hợp và linh hoạt

Cũng theo SHRM, làm việc từ xa trên quy mô rộng cũng có nghĩa là tất cả các nhà tuyển dụng đang cạnh tranh với nhau, kể cả các tập đoàn công nghệ lớn, vì vậy “mức lương điều chỉnh phù hợp, trả cao nhất sẽ thu hút nhiều nhân lực nhất.” Các chuyên gia nhân sự SHRM cò cho biết thêm, những người lao động trung thành mong đợi được thưởng khi ở lại chứ không chỉ dành cho những người mới đến.

SHRM thường xuyên xem xét lương của người lao động hiện tại để đảm bảo nó công bằng, cạnh tranh và bình đẳng trong toàn tổ chức, “đảm bảo mỗi cá nhân được trả cho vai trò và đóng góp của họ, tách biệt với bất kỳ thuộc tính cá nhân nào khác của chính họ. Lương thưởng, phúc lợi, môi trường làm việc, cơ hội phát triển... đều rất quan trọng. Ví dụ tại Thung lũng Silicon, nếu một nhân viên công nghệ tài năng cao không hoàn toàn hài lòng, họ có thể chạy việc để tìm kiếm một cơ hội mới tốt hơn. Điều này đặc biệt đúng trong thế giới ảo, hậu COVID, nơi không còn các giới hạn về địa lý", John Dooney tổng hết dự trên kinh nghiệm từ SHRM .

7. Cần đáp ứng tốt nhu cầu cho nhân viên

Theo các chuyên gia ở LMI, một trong những bí quyết để giữ chân người lao động là tìm hiểu nhân viên của mình cần gì và sẵn sàng đáp ứng phù hợp. “Công bằng mà nói, kỳ vọng của ứng viên luôn biến thiên, mọi người đang tìm kiếm các tổ chức có thể cung cấp sự linh hoạt các nhu cầu và sở thích cá nhân của họ.. Nếu một tổ chức không thể cung cấp sự linh hoạt, điều đó có thể gây khó khăn trong việc thu hút hoặc giữ chân nhân tài trong công ty. Nhu cầu của các cá nhân là đa chiều, nhưng nếu hiểu và đáp ứng phù hợp, hợp tình hợp lý sẽ giúp công ty ổn định về nhân lực", Loralie Thostenson phó chủ tịch LMI nói.

8. Đưa dữ liệu (và AI) vào dự báo khả năng nghỉ việc của nhân sự

Dave Weisbeck, CSO, Giám đốc chiến lược Công ty phần mềm phân tích lực lượng lao động Visier dẫn kết quả cuộc khảo sát do Hãng tư vấn Glassdoor thực hiện cho thấy, tháng Giêng là tháng mà nhiều nhân viên nghỉ việc hơn. Tuy nhiên, ngược với kết quả khảo sát nói trên, nhiều dữ liệu từ chính khách hàng của Visier cho thấy điều đó không hẳn đúng. Visier đã xem xét tất cả dữ liệu của mình - khoảng một triệu nhân viên - và những gì chúng tôi nhận thấy là một mô hình rất rõ ràng trên cơ sở hàng quý và quý III là quý có số lượng đơn từ chức lớn nhất”, Dave Weisbeck tiết lộ.

Tại sao và lý do? Từ dữ liệu số và AI, các chuyên gia của Visier đã ngoại suy, thời gian của những lần chạy việc không nhất thiết phải được xác định theo lịch mà xoay quanh các quy trình và cấu trúc nội bộ như thanh toán tiền lương, tiền thưởng. Nhiều tổ chức sắp xếp tiền thưởng của họ vào khoảng Giáng sinh và kỳ nghỉ lễ cuối năm, nên việc rời đi của nhân viên thường tập trung vào tháng Giêng, điều này là hợp lý. Lương và tiền thưởng không phải là lý do khiến họ rời đi, mà việc họ ra đi thường được quyết định nhiều tháng trước đó, nhưng cần chờ đến khi nhận được số tiền này rồi mới thực hiện”, Dave Weisbeck nói thêm.

Nhờ áp dụng dữ liệu và AI đã giúp Visier phát hiện ra các mô hình nói trên, nó mâu thuẫn với cách nghĩ thông thường. AI và học máy có thể giúp xác định và giải quyết những vấn đề này trước khi nhân viên ra đi, nhất là nhóm người tài năng, trụ cột.

Khắc Nam

Theo CIO-3/2022