Đối phó với một trong hai nguồn áp lực đều rất khó khăn, đó là lý do tại sao rất nhiều nhà lãnh đạo tỏ ra lo lắng và căng thẳng. Thử thách thực hiện trong khi chuyển đổi đã trở thành bài kiểm tra về khả năng lãnh đạo của một nhà quản lý.
Vậy làm thế nào để các nhà lãnh đạo hóa giải được những thách thức đó? Bài viết sẽ đưa ra bộ ba câu hỏi cần thiết để giải đáp vấn đề đó.
Bộ câu hỏi đầu tiên liên quan đến việc quản lý thời gian
Làm thế nào bạn có thể xử lý sự hỗn loạn của hiện tại đồng thời tạo ra không gian để ươm mầm cho tương lai? Làm thế nào bạn có thể tránh bị choáng ngợp bởi các nhiệm vụ hàng ngày khiến bạn cảm thấy quá cấp bách?
Trả lời những câu hỏi đó bắt đầu bằng việc tìm ra những cách cụ thể, về mặt tổ chức và cá nhân, để dành thời gian cho tương lai. Garry Ridge - Giám đốc điều hành của WD-40 - một thương hiệu lâu đời mang tính biểu tượng của Hoa Kỳ - lo lắng rằng các đồng nghiệp của ông đã quá tập trung vào việc thực hiện những nhiệm vụ cần thiết một cách nhanh chóng trong ngày hôm nay mà đã bỏ lỡ cơ hội cho những đổi mới trong ngày mai. Vì vậy, ông đã thành lập Nhóm “Ngày mai” - một nhóm nhỏ gồm các giám đốc điều hành cấp cao từ lĩnh vực nghiên cứu và phát triển, tiếp thị, tài chính, và giao nhiệm vụ cho nhóm tìm kiếm các cơ hội thú vị từ 10 đến 15 năm tới.
Đây không phải là một bộ phận đổi mới độc lập,và có ngân sách lớn. Đó là một nhóm nhỏ các giám đốc điều hành dày dạn kinh nghiệm tạm thời giải tỏa nghĩa vụ của họ cho đến thời điểm hiện tại để họ có thể tìm ra những ý tưởng định hình trong nhiều thập kỷ tới. Các giám đốc điều hành xoay vòng trong nhóm, chuyển trọng tâm của họ từ hiện tại sang tương lai và sẽ cùng nhau đưa ra kết quả là một loạt các đổi mới về sản phẩm, công nghệ và thương hiệu để nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty.
Rocket Mortgage - công ty khổng lồ về cho vay trực tuyến - đã nghĩ ra một cách tiếp cận cơ bản hơn để mang lại cho tương lai của họ 1 tầm nhìn tương đối cụ thể. Mỗi chiều Thứ Hai từ 1 giờ chiều đến 4 giờ chiều được dành riêng cho tương lai. Các lập trình viên và nhà phát triển ứng dụng không trả lại email, cập nhật mã hoặc đánh giá hiệu suất. Thay vào đó, họ làm việc dựa trên những ý tưởng ít liên quan đến trách nhiệm hiện tại của họ và mọi thứ liên quan đến sự gián đoạn trong tương lai. Công ty đặt một khối lượng công việc thích hợp vào lịch của mọi người để giúp mọi người ở mọi cấp duy trì thời gian này để làm việc tiếp theo.
Bộ câu hỏi thứ hai liên quan đến căng thẳng cá nhân của nhà lãnh đạo
Làm thế nào bạn có thể giải quyết các vấn đề mà tổ chức của bạn chưa từng gặp phải trước đây mà không bị kiệt sức hoặc bỏ cuộc? Làm thế nào bạn có thể duy trì bản thân trong một vai trò cảm thấy lớn lao hơn, khó hơn mỗi ngày?
Trả lời những câu hỏi đó bắt đầu bằng việc suy nghĩ lại phong cách lãnh đạo của bạn và khám ph trí tuệ lãnh đạo từ hơn một thế kỷ trước. Mary Parker Follett - “nhà tiên tri về quản lý” rất được kính trọng từ đầu thế kỷ 20 - đã phân biệt giữa những nhà lãnh đạo nắm quyền đối với mọi người và những người dựa vào quyền lực để quản lý mọi người. “Đó luôn là vấn đề của chúng tôi và vấn đề không phải làm thế nào để kiểm soát mọi người mà là làm thế nào để tất cả cùng nhau kiểm soát tình huống”.
Steve Miller đã có một sự nghiệp huyền thoại tại Royal Dutch/ Shell với tư cách là một giám đốc điều hành hàng đầu có các đơn vị kinh doanh nổi tiếng với cả khả năng thực thi nhanh chóng và không ngừng đổi mới. Một trong những kỹ thuật lãnh đạo của ông là thuê một chiếc xe buýt, sau đó cho các đồng nghiệp từ các cấp khác nhau và các chức năng khác nhau cùng ngồi trên chuyến xe đó và thực hiện các chuyến thăm chuyên sâu đến các cơ sở của khách hàng. Sau chuyến thăm, Miller và các đồng nghiệp của anh ấy sẽ trở lại xe buýt và thảo luận về những gì họ đã thấy. “Bạn học được, cả tập thể cũng vậy và bạn chia sẻ trách nhiệm khắc phục các vấn đề.” Đó là một ý tưởng đơn giản nhưng có ý nghĩa lớn: Phong cách lãnh đạo đầy quyền lực của Miller đã cho phép anh ta thực hiện cho ngày hôm nay và đổi mới cho ngày mai mà không phải vắt kiệt bản thân trong quá trình này.
Bộ câu hỏi thứ ba liên quan đến xếp hạng nhân viên và tác động của việc này tới tinh thần làm việc
Làm cách nào để bạn có thể khuyến khích mọi người lạc quan và tràn đầy năng lượng khi họ rất dễ cảm thấy lo lắng và suy sụp? Nếu chúng ta yêu cầu mọi người đầu tư quá nhiều thời gian của họ - và rất nhiều thứ khác của chính họ - vào công việc của họ, chẳng phải chúng ta cũng nên giúp họ tận hưởng điều đó sao?
Trả lời bộ câu hỏi này có nghĩa là giúp mọi người nắm bắt lại điều gì đó đã bị mất đi trong quá nhiều tổ chức - cảm giác thích thú, thậm chí là niềm vui trong công việc thực hiện hàng ngày và sự phấn khích của sự đổi mới có ý nghĩa. Ví dụ, một sách nghiên cứu vể lĩnh vực y tế có sức ảnh hưởng được viết trước Covid-19, lưu ý rằng hơn một nửa số bác sĩ báo cáo có triệu chứng kiệt sức và một phần ba số y tá đăng ký mới đã tìm kiếm một công việc khác chỉ sau một năm. Nghiên cứu kết luận: “Nếu tình trạng kiệt sức trong chăm sóc sức khỏe được mô tả trong các thuật ngữ lâm sàng hoặc sức khỏe cộng đồng, nó có thể được gọi là một bệnh dịch”.
Đây là lý do tại sao Viện Cải thiện Chăm sóc Sức khỏe (IHI) đã tạo ra một chương trình sâu rộng, được gọi là “Niềm vui trong Công việc”, nhằm thúc đẩy cảm giác vui vẻ và hạnh phúc trong công việc. Jessica Perlo - người chỉ đạo chương trình - cho biết một công việc quan trọng đối với các nhà lãnh đạo là giúp mọi người loại bỏ “những viên sỏi trong đôi giày", những tác nhân gây khó chịu và bực bội hàng ngày làm tiêu hao năng lượng và sự thích thú khi làm việc. Cô tự đặt ra câu hỏi trong các lĩnh vực khác rằng: "Nếu chúng ta thông minh như vậy, tại sao chúng ta lại không hạnh phúc? Và nếu chúng ta không hài lòng, làm thế nào chúng ta có thể làm việc chăm chỉ trong khi muốn đổi mới?"
Chúng ta chắc chắn phải trải qua một thời gian khó khăn để có thể trở thành một nhà lãnh đạo, cho dù đó là điều hành một công ty lớn hay phụ trách một nhóm nhỏ. Nhưng nếu bạn có thể đưa ra câu trả lời cho ba bộ câu hỏi này, bạn có cơ hội vượt qua bài kiểm tra về khả năng lãnh đạo trong thời đại mới.
Anh Đức
