Bài học từ John Lewis: Sản phẩm chất lượng đòi hỏi những người chất lượng

Điều này làm cho nhiệm kỳ của bà trở thành ngắn nhất trong lịch sử John Lewis, vì các tiền nhiệm của bà mỗi người đã phục vụ từ 13 đến 26 năm.

Trong một bài báo của Tạp chí HR vào năm 2020, khi bà Dame Sharon White mới được bổ nhiệm, đã đặt câu hỏi: "Người dân tại John Lewis và Waitrose nên nghĩ gì về việc bổ nhiệm một chủ tịch mới thiếu kỹ năng bán lẻ mà nhiều người đã tích luỹ suốt nhiều năm trong tổ chức?"

Câu trả lời đến từ việc John Lewis Partnership lỗ 234 triệu bảng vào năm ngoái và sau đó, họ đã hủy bỏ tiền thưởng hàng năm cho nhân viên vào tháng Ba năm nay, lần thứ hai trong ba năm.

Bà White đổ lỗi cho lạm phát và sự chuyển đổi sang mua sắm trực tuyến là nguyên nhân dẫn đến kết quả kém của tập đoàn, nhưng đối thủ Marks and Spencer đã phục hồi vượt quá mong đợi vào tháng Năm năm nay. Dường như bà đã mắc "sai lầm chết người" giống với CEO của M&S, Sir Richard Greenbury vào cuối thập kỷ 1990, khi để cho nhân viên có kỹ năng và kiến thức ra đi.

Đúng, các chính sách của ông đã tạo ra lợi nhuận trước thuế 1 tỷ bảng vào năm 1997, nhưng đến năm 2001, con số này đã giảm xuống còn 140 triệu bảng. Câu chuyện đằng sau là gì? Các lợi ích đã được đạt được thông qua việc loại bỏ nhân viên khỏi danh sách lương, mất đi kiến thức và hiểu biết tiềm tàng trong công ty.

Đối với một nhà bán lẻ tự hào về sản phẩm chất lượng, điều này là một thảm họa. Các nhà bán lẻ với sứ mệnh cung cấp chất lượng không bao giờ nên quên rằng một sản phẩm chất lượng phụ thuộc vào việc có nhân viên chất lượng để bán nó.

Đây là lỗ hổng chết người trong các chính sách của White. Đề xuất các giao dịch giải thể tự nguyện cho nhân viên có kinh nghiệm, chính những người mà khách hàng phụ thuộc vào kiến thức sản phẩm chi tiết, đã làm cho công ty mất đi kiến thức mà khách hàng mong đợi khi mua các sản phẩm có giá cao.

Cam kết tận tụy của bà đối với dịch vụ khách hàng, được lặp lại vào tháng Ba năm nay, đã định mệnh thất bại với các chính sách của bà trong việc mất đi nhân viên có kinh nghiệm; ngừng tất cả cuộc gọi điện thoại đến các bộ phận trong cửa hàng và chuyển cuộc gọi điện thoại đến một trung tâm gọi điện thoại nước ngoài tại Tunisia.

Khách hàng mua sản phẩm cao cấp mong đợi dịch vụ cao cấp và White đã đi theo bước chân của Greenbury khi quên điều này. Ai đó đã được học về tâm lý tổ chức có lẽ đã biết điều này, nhưng lý lịch của White trong lĩnh vực kinh tế truyền thống có thể đã bảo vệ bà khỏi hiểu biết về kinh tế học hành vi mà đã giúp Daniel Kahneman, một nhà tâm lý học, giành giải Nobel về kinh tế vào năm 2002.

Ông đã nhắc chúng ta về cách các định kiến ảnh hưởng đến quyết định, với định kiến xác nhận chỉ là một trong số chúng. Trao đổi nhân viên có kinh nghiệm bằng nhân viên ít kinh nghiệm có thể dẫn đến các quyết định xác nhận định kiến và để lại các vấn đề không được giải quyết.

Một ví dụ làm minh họa điều này. Vào tháng Sáu năm nay, tôi đã mua một chiếc nệm từ John Lewis và vẫn đang chờ giao hàng, sau năm tháng. Nguyên nhân của sự trễ hẹn là gì?

Chiếc nệm có hai mức độ, một mức bình thường và một mức cứng, và được trưng bày như một phần của một chiếc nệm đôi, chỉ có nhãn hiệu phân biệt hai mức cứng.

Khi tôi đặt câu hỏi về sự chính xác của các nhãn hiệu, tôi bị hướng dẫn đi kiểm tra chúng tại cửa hàng khác, và sau khi làm điều này, tôi thông báo rằng các nhãn hiệu ở cửa hàng thứ hai đã được đánh dấu ngược lại (vì vậy cửa hàng thứ hai có "mức cứng" ở bên trái của chiếc nệm đôi trong khi cửa hàng thứ nhất lại đánh dấu nó ở bên phải). Khách hàng có thể hợp lý hỏi rằng trong hai bộ nhãn hiệu đó, bộ nào là đúng.

Khi tôi báo cáo lại phát hiện của mình cho cửa hàng đầu tiên, không có hành động nào được thực hiện và sau nhiều tháng trôi qua, cuối cùng tôi đã liên hệ với nhà sản xuất, người xác nhận lỗi về nhãn hiệu ở cửa hàng thứ hai.

Xác nhận định kiến ở cả hai cửa hàng đã ngăn nhân viên tiếp cận với vấn đề này, khiến họ không có kiến thức để đặt câu hỏi về tính đúng sai của một nhãn hiệu cụ thể. Như một nhân viên bán hàng trong bộ phận giường nói với tôi, thậm chí những nhân viên tại trung tâm gọi điện thoại còn kiếm nhiều tiền hơn anh ấy.

Vẫn còn một nơi cho các sản phẩm cao cấp - chất lượng luôn tồn tại và nhiều người vẫn tìm kiếm sản phẩm chất lượng - nhưng chính sách nhân sự phải hỗ trợ điều này. Điều này đòi hỏi một phong cách lãnh đạo cho phép các yếu tố của lý thuyết tự quyết định - tự quyết định, mối quan hệ và thành tựu - phát triển vì dịch vụ khách hàng tốt đến từ nhân viên được trao quyền và có kỹ năng. Không phải từ nhân viên không được trao quyền, không có kỹ năng.

Vì vậy, khi hội đồng quản trị họp để thảo luận về việc thay thế Dame Sharon White, ưu tiên nên được đặt cho người có hiểu biết sâu về khía cạnh con người trong kinh doanh.

Trâm Anh/ Theo Gloria Moss - chuyên gia nhân sự, tác giả của cuốn Lãnh đạo toàn diện