Các chuyên gia đồng ý rằng sẽ tương đối dễ dàng để phát hiện ra một người nào đó đang trong trạng thái "nghỉ việc trong im lặng". Bởi vì, họ sẽ không nỗ lực như trước đây, cảm giác như đang tách khỏi các nhân sự khác và các tiêu chuẩn thông thường củ
aa
“Nghỉ việc trong im lặng” ám chỉ việc người lao động từ chối thực hiện các nhiệm vụ nằm ngoài mô tả công việc và đầu tư ít trí lực vào công việc.
Song song với việc rất nhiều trang thông tin, diễn đàn đưa tin về cụm từ “Đại khủng hoảng lao động” trong hơn một năm trở lại đây; khái niệm “nghỉ việc trong im lặng” (quiet quitting) cũng dần được phổ biến - thậm chí được ví von như “cuộc cách mạng nghỉ việc trong tư tưởng” của người lao động. Cùng chung động cơ với nghỉ việc, “nghỉ việc trong im lặng” ám chỉ việc người lao động từ chối thực hiện các nhiệm vụ nằm ngoài mô tả công việc và đầu tư ít trí lực vào công việc. Những nhân viên nghỉ việc trong im lặng vẫn hoàn thành những nhiệm vụ chính của mình; nhưng họ không đi làm sớm hoặc làm thêm giờ, không tham gia các buổi họp, hoạt động không bắt buộc, v.v.
Thoạt tưởng trào lưu này không phải là một vấn đề to tát đối với doanh nghiệp, bởi lẽ những nhân viên này vẫn hoàn thành những đầu việc chính được giao phó, họ chỉ không nỗ lực hết sức mình. Nhưng trên thực tế, đối với rất nhiều doanh nghiệp, một đội ngũ nhân sự có tính cam kết cao, sẵn sàng nâng cao tiêu chuẩn công việc là một lợi thế cạnh tranh hết sức quan trọng. Hơn nữa, rất khó để xác định chính xác, cụ thể nhiệm vụ của một vị trí công việc trong hợp đồng và bản mô tả công việc, vậy nên hầu hết các doanh nghiệp đều cần nhân viên sẵn sàng đảm nhận những đầu việc phát sinh. Do đó, rất dễ hiểu khi nhiều lãnh đạo phản ứng tiêu cực trước làn sóng này. Chia tay một nhân viên chủ động nghỉ việc đã khó khăn; việc giữ một nhân viên có tư tưởng nghỉ việc trong im lặng lại càng gây hại hơn, bởi những thành viên khác trong đội nhóm buộc phải đảm nhiệm thêm phần việc của họ.
Chưa dừng lại ở đó, nếu việc đảm nhận những công việc bên ngoài mô tả công việc được coi là chi phí mà nhân viên bỏ ra, thì ở những tổ chức có văn hóa lành mạnh, những chi phí này sẽ được đền bù bởi phúc lợi, cơ hội thăng tiến và mạng lưới quan hệ xã hội mà nhân viên nhận lại. Phong trào nghỉ việc trong im lặng xuất phát từ sự thiếu cân bằng trong chi phí mà nhân viên bỏ ra với lợi ích mà họ nhận được: nhân viên được yêu cầu làm việc chăm chỉ hơn nhưng không được đền đáp tương xứng. Trong bối cảnh kinh tế bấp bênh hiện nay, việc bỏ việc hoàn toàn là lựa chọn không khả thi đối với rất nhiều người lao động, vậy nên phương án nghỉ việc trong im lặng trở nên ngày càng phổ biến.
Các chuyên gia đồng ý rằng sẽ tương đối dễ dàng để phát hiện ra một người nào đó đang trong trạng thái "nghỉ việc trong im lặng". Bởi vì, họ sẽ không nỗ lực như trước đây, cảm giác như đang tách khỏi các nhân sự khác và các tiêu chuẩn thông thường của họ đối với công việc thường sẽ giảm xuống. Người lãnh đạo hoàn toàn có thể giải quyết những nguyên nhân gốc rễ của nghỉ việc trong im lặng. Để giải quyết vấn đề nghỉ việc trong im lặng, dưới đây là một số chiến lược mà các nhà quản lý có thể áp dụng:
Xây dựng lại hợp đồng tâm lý với nhân viên
Một trong những vấn đề cốt lõi của việc nghỉ việc trong yên lặng liên quan đến cái mà các nhà nghiên cứu quản lý gọi là hợp đồng tâm lý . Trái ngược với hợp đồng lao động bằng văn bản mà một số người lao động có thể ký khi bắt đầu làm việc tại một công ty mới, hợp đồng tâm lý chứa đựng những kỳ vọng và nghĩa vụ bất thành văn mà người lao động và người sử dụng lao động.
Khi nhân viên cảm thấy như người sử dụng lao động thỏa thuận hợp tình hợp lý, họ sẽ phải bỏ việc trong im lặng. Nói cách khác, người lao động bắt đầu xác định hợp đồng tâm lý của họ hẹp hơn - mang tính giao dịch hơn.
Vì vậy, làm thế nào để bạn sửa chữa các hợp đồng tâm lý bị phá vỡ? Nghiên cứu đưa ra một vài gợi ý: Người quản lý cần xây dựng mối quan hệ bền chặt, tin tưởng với nhân viên. Trong một số trường hợp, họ cần lấy lại lòng tin của những nhân viên nghĩ rằng họ đã từ bỏ hợp đồng của mình.
Các nhà quản lý cũng nên trao đổi cởi mở và trung thực về kỳ vọng của họ - và của tổ chức đối với nhân viên ngay từ ngày đầu tiên. Các công ty có thể sử dụng bản phát thảo công việc thực tế trong quá trình tuyển chọn để giúp xác định kỳ vọng.
Trong khi một số tổ chức chỉ muốn nêu bật những phần tốt nhất của quá trình làm việc tại công ty của họ - xét cho cùng, họ đang cố gắng thu hút ứng viên - những phần làm nổi bật cả mặt tích cực và tiêu cực cung cấp bức tranh chính xác hơn về công việc sẽ như thế nào và sau đó cải thiện cam kết và duy trì.
Tất nhiên, nếu các tổ chức muốn nhân viên của họ cống hiến nhiều hơn, họ nên cung cấp cho nhân viên của họ nhiều hơn. Đó là một con đường hai chiều, và nhiều người lao động ngày nay cảm thấy như đó chỉ là một chiều.
Lắng nghe và đầu tư hơn cho nhân viên
Tiếp theo, doanh nghiệp cần lắng nghe và đầu tư hơn cho nhân viên. Nhân viên sẽ nỗ lực hơn trong công việc và tích cực tham gia vào các hoạt động khác tại nơi làm việc khi họ được hỗ trợ bởi tổ chức, và tổ chức cần bắt đầu bằng cách lắng nghe nhân viên. Lãnh đạo không chỉ cần dành thêm thời gian để kết nối với nhân viên, lãnh đạo còn cần khuyến khích đội ngũ quản lý nắm bắt được tâm tư và nguyện vọng của nhân viên và đảm bảo quản lý có đủ thời gian và nguồn lực để làm điều này một cách hiệu quả.
Mục đích của lắng nghe không chỉ là thể hiện sự thấu cảm đối với nhân viên. Lắng nghe thực sự yêu cầu doanh nghiệp thu thập các dữ liệu định tính và định lượng trong nội bộ để hiểu được nhân viên cần gì để gắn bó hơn với nơi làm việc. Các công cụ phân tích Nhân sự có thể hiển thị chi tiết các yếu tố thúc đẩy thành tích và mức độ hạnh phúc của nhân viên; đồng thời, các cuộc trò chuyện trực tiếp như phỏng vấn giữ chân nhân viên cũng có thể cung cấp những thông tin chi tiết, then chốt về trải nghiệm của nhân viên. Đồng thời, lãnh đạo cũng cần tạo ra một môi trường an toàn về mặt tâm lý, nơi nhân viên có thể thoải mái thể hiện quan điểm, ý kiến của mình; biết rằng mình sẽ nhận được sự quan tâm của tổ chức, và chắc chắn những vấn đề mà họ bày tỏ sẽ được lãnh đạo để tâm và hỗ trợ giải quyết.
Sau cùng, mỗi nhân viên đều có những nguyện vọng khác nhau: người thì quan tâm tới cơ hội phát triển sự nghiệp tại doanh nghiệp, người lại muốn có lịch trình linh hoạt để cân bằng với cuộc sống, người lại chỉ quan tâm đến mức lương họ nhận được. Chỉ sau khi thấu hiểu được nhu cầu của từng nhân viên, lãnh đạo và quản lý mới có đủ cơ sở để đáp ứng mong muốn của từng nhân viên một cách hợp lý và hiệu quả.
Lãnh đạo không chỉ cần dành thêm thời gian để kết nối với nhân viên, lãnh đạo còn cần khuyến khích đội ngũ quản lý nắm bắt được tâm tư và nguyện vọng của nhân viên.
Công nhận thường xuyên
Bất kể vai trò cao cấp đến đâu, mọi người luôn mong muốn được công nhận. Khi họ cảm thấy không được đánh giá cao, sự nhiệt tình của họ có thể sẽ giảm sút. Giống như trong nhiều thứ khác, mọi người có xu hướng cho lại những gì họ nhận được.
Hãy giúp nhân viên của bạn cảm thấy được lắng nghe và là một phần không thể thiếu của nhóm. Điều đó có nghĩa là bạn nên tạo ra trong công ty những khoảnh khắc để công nhận nhân viên.
Khi cảm thấy được trân trọng, nhân viên sẽ nỗ lực nhiều hơn vào công việc của họ. Tất nhiên, điều này phụ thuộc vào văn hóa công ty mà bạn tạo ra.
Hiểu ý nghĩa của việc cung cấp công việc chất lượng cao
Thay vì tranh luận về tính xác thực của tư tưởng bỏ việc trong im lặng chúng ta cần hỏi những lí do nào gây ra những hành vi này ở nơi làm việc.
Hàng trăm nghiên cứu cho thấy rằng quyền công dân của tổ chức và các hành vi cống hiến phát triển mạnh khi mọi người hài lòng với công việc của họ và cam kết trong công ty.
Mọi người hài lòng và cam kết hơn khi họ có những nhà lãnh đạo tử tế, những người đối xử với họ một cách tôn trọng, khi các quy trình trong tổ chức được coi là công bằng và khi họ có công việc chất lượng cao.
Đổi lại, công việc chất lượng cao có nghĩa là có các nhiệm vụ đa dạng và có ý nghĩa, các mục tiêu rõ ràng và một môi trường làm việc tích cực. Nó có nghĩa là một công việc mà người lao động có một số quyền tự chủ đối với công việc của họ, bao gồm tiếng nói không chỉ về cách họ thực hiện nhiệm vụ mà còn - càng nhiều càng tốt - ảnh hưởng đến địa điểm và thời gian họ làm việc.
Có lẽ phù hợp nhất đối với các nơi làm việc ngày nay, công việc chất lượng cao cũng có nghĩa là có mức độ yêu cầu và kỳ vọng của người lao động ở mức hợp lý.
Để ngăn chặn việc bỏ việc trong im lặng vào thời điểm nhiều người đang mệt mỏi và chán nản, các nhà quản lý cần đặc biệt cẩn thận để không áp đảo mọi người với yêu cầu công việc quá cao, thời gian làm việc dài hoặc áp lực không hợp lý.
Xây dựng văn hóa thiết kế công việc linh hoạt, thay vì văn hóa làm việc hối hả
Lãnh đạo hoàn toàn có thể giúp nhân gắn bó và cam kết với công việc mà không bắt ép nhân viên phải làm việc một cách hối hả, đi đến kiệt sức. Thay vì cổ xúy nhân viên trở nên nghiện công việc, lãnh đạo có thể khuyến khích nhân viên tự thiết kế công việc phù hợp với thế mạnh, nhu cầu của mình để giúp tạo động lực tự thân và tối ưu hóa thành tích công việc.
Ở những doanh nghiệp có văn hóa không lành mạnh, nhân viên không có động lực để phấn đấu hết mình vì công việc, và khi đó cuộc sống của họ sẽ mất cân bằng: ví dụ như khi đảm nhiệm thêm các dự án mới, thời gian dành cho gia đình hoặc các hoạt động xã hội sẽ không còn. Nhưng khi công việc của nhân viên được thiết kế phù hợp với động lực và nhu cầu của họ, thì nhân viên sẽ được truyền năng lượng hàng ngày bởi chính công việc, chứ không coi nó như gánh nặng. Ví dụ, một vài nhân viên luôn mong muốn giúp đỡ những người xung quanh, vì vậy họ sẽ phù hợp làm việc trong các dự án có nhiều tương tác xã hội. Một vài nhân viên khác lại muốn được công chúng biết đến, vậy nên việc đề nghị họ tham gia các dự án, hoạt động thu hút ánh nhìn, sự chú ý của các nhân viên khác trong tổ chức có thể sẽ đáp ứng được nhu cầu của họ. Nhiệm vụ mang tính chủ chốt đối với quản lý đó chính là lắng nghe nhân viên, giúp nhân viên xác định sở thích, nhu cầu, động lực giúp họ làm tốt trong công việc, từ đó khuyến khích nhân viên tham gia các dự án, công việc bên ngoài những nhiệm vụ cốt lõi của họ nếu họ đủ thời gian và năng lượng.
Năm 1895, khi Daniel Swarovski cùng hai người bạn là Franz Weis và Armand Kosmann thành lập công ty tại thị trấn Wattens của nước Áo, với cái tên ban đầu khá dài dòng là A Kosman Daniel Swarovski và Co, mang logo hình bông hoa Edelweiss, loài quốc hoa của nước Áo. Người đàn ông này sinh ra và lớn lên tại Bohemia thuộc Cộng hoà Séc, cái nôi sản xuất thủy tinh của châu Âu, cha của ông sở hữu một nhà máy sản xuất thủy tinh nhỏ, khi lớn lên cậu bé Daniel Swarovski học nghề trong công xưởng của gia đình.
Năm 1903, Henry Ford không phải người đầu tiên chế tạo ô tô. Karl Benz đã làm điều đó từ năm 1885. Daimler, Peugeot và nhiều tên tuổi châu Âu khác đã đi trước ông cả thập kỷ. Nhưng Henry Ford đã làm một thứ mà không ai trong số đó làm được, đó là phát minh ra hệ thống sản xuất khiến ô tô trở thành thứ mà người bình thường có thể mua được.
Năm 1668, Friedrich Jacob Merck mua lại một hiệu thuốc nhỏ mang tên Engel Apotheke tại thành phố Darmstadt, Đức. Ông không biết mình vừa đặt nền móng cho thứ sẽ trở thành một trong những tập đoàn khoa học và công nghệ lớn nhất hành tinh 358 năm sau đó.
Năm 1850, tại Buffalo (New York, Mỹ), Henry Wells, William Fargo và John Butterfield thành lập American Express với nhiệm vụ ban đầu là vận chuyển hàng hóa và tiền mặt an toàn trên những tuyến đường đang mở rộng về phía Tây nước Mỹ. Ít ai có thể hình dung doanh nghiệp vận tải nhỏ ngày ấy sẽ phát triển thành một trong những thương hiệu dịch vụ tài chính giá trị nhất thế giới. Điều làm nên sức bền của American Express không chỉ là quy mô hay công nghệ, mà còn là khả năng xây dựng niềm tin với khách hàng qua nhiều thế hệ.
Năm 1836, tại một xưởng luyện kim nhỏ ở Le Creusot, nước Pháp, anh em nhà Schneider không hề biết rằng họ vừa đặt viên gạch đầu tiên cho một doanh nghiệp sẽ tồn tại gần hai thế kỷ, đi qua đúng bốn cuộc cách mạng công nghiệp mà không một lần đứng ngoài cuộc. Từ thép, họ chuyển sang điện. Từ điện, họ chuyển sang tự động hóa. Và hôm nay, khi cả thế giới đang chạy đua với AI và chuyển đổi xanh, Schneider Electric một lần nữa đứng ở chính giao điểm mà nhân loại đang hướng tới. Đó không phải may mắn. Đó là một công thức được lặp lại có chủ đích suốt 190 năm.
Trong một thế giới chạy đua với tốc độ, tự động hóa và trí tuệ nhân tạo (AI), Hermès vẫn kiên định với một con đường hoàn toàn khác. Thương hiệu gần 190 năm tuổi này không bán sự hào nhoáng hay địa vị theo cách thông thường. Điều Hermès mang đến là giá trị của thời gian, tay nghề thủ công và sự tỉ mỉ, những yếu tố rất khó sao chép bằng công nghệ hay thuật toán.
Có những thương hiệu được biết đến nhờ một sản phẩm đình đám. Có những thương hiệu trở thành biểu tượng nhờ một phát minh thay đổi thời đại. Nhưng Hitachi lại chọn một con đường hoàn toàn khác, đps là âm thầm xây dựng những "xương sống" vô hình của nền kinh tế hiện đại.
Trong bối cảnh các biện pháp phòng vệ thương mại ngày càng gia tăng tại nhiều thị trường xuất khẩu lớn, việc xây dựng cơ chế cảnh báo sớm được xem là giải pháp quan trọng giúp doanh nghiệp Việt Nam chủ động nhận diện rủi ro, nâng cao năng lực ứng phó và bảo vệ hoạt động xuất khẩu.
Năm 1810, khi Napoleon Bonaparte còn đang định hình bản đồ châu Âu, một gia đình tại vùng Franche-Comté của Pháp bắt đầu hoạt động trong lĩnh vực luyện kim. Thời điểm đó, điện chưa xuất hiện trong đời sống thường nhật, ô tô vẫn là khái niệm chưa tồn tại và cuộc cách mạng công nghiệp hiện đại mới chỉ ở giai đoạn đầu. Ít ai có thể hình dung rằng hơn hai thế kỷ sau, doanh nghiệp ấy sẽ trở thành một trong những thương hiệu ô tô lâu đời nhất thế giới vẫn còn hoạt động.
Có những doanh nghiệp được nhớ đến bởi một sản phẩm mang tính biểu tượng, Philips lại khác. Trong hơn một thế kỷ tồn tại, thương hiệu này liên tục thay đổi đến mức mỗi thế hệ người tiêu dùng lại nhớ tới Philips theo một cách khác nhau. Người lớn tuổi nhớ tới bóng đèn, radio và tivi. Thế hệ sau nhớ tới đầu đĩa CD, máy cạo râu hay đồ gia dụng. Còn ngày nay, Philips được biết đến nhiều hơn với các thiết bị y tế và công nghệ chăm sóc sức khỏe.
Khi hàng nghìn doanh nghiệp biến mất sau mỗi cuộc khủng hoảng, một tập đoàn Nhật Bản vẫn tồn tại suốt hơn 436 năm, đi qua chiến tranh, suy thoái kinh tế, đại dịch và nay là làn sóng AI. Điều gì giúp Sumitomo trường tồn mà không phải quy mô tài sản hay công nghệ vượt trội?
Mỗi năm, Rolex bán ra hàng triệu chiếc đồng hồ và tạo ra doanh thu hàng chục tỷ USD. Nhưng điều làm nên vị thế đặc biệt của thương hiệu này chưa bao giờ chỉ là những con số. Trong khi nhiều doanh nghiệp nỗ lực sản xuất nhiều hơn, quảng cáo nhiều hơn và xuất hiện nhiều hơn để giành sự chú ý, Rolex lại chọn con đường gần như ngược lại. Hãng đồng hồ với thương hiệu toàn cầu luôn chủ động tạo ra sự khan hiếm, hạn chế quảng cáo ồn ào và kiên nhẫn bồi đắp giá trị suốt hơn một thế kỷ.
Ông Phạm Như Ánh - Tổng Giám đốc MB cho rằng, tăng trưởng tín dụng cần đi kèm tái cấu trúc dòng vốn, ưu tiên FDI, bán lẻ và hộ kinh doanh nhằm tạo giá trị bền vững cho nền kinh tế.
Lịch sử kinh doanh thế giới đã chứng kiến một cái tên đã đi qua hai cuộc chiến tranh thế giới, hàng loạt cuộc khủng hoảng kinh tế, nhiều cuộc cách mạng công nghệ liên tiếp, và vẫn tiếp tục phát triển mạnh mẽ sau gần 140 năm tồn tại. Đó là Bosch.
Lịch sử kinh doanh thế giới từng chứng kiến rất nhiều đế chế tưởng như bất khả chiến bại rồi biến mất chỉ trong vài năm. Kodak từng thống trị ngành nhiếp ảnh. Nokia từng là biểu tượng của điện thoại di động. BlackBerry từng được xem là chuẩn mực của giới doanh nhân toàn cầu. Nhưng rồi tất cả đều trở thành ký ức. Trong khi đó, có một doanh nghiệp ra đời từ năm 1911, trải qua hai cuộc chiến tranh thế giới, nhiều cuộc khủng hoảng kinh tế, sự xuất hiện của máy tính cá nhân, Internet, điện toán đám mây và giờ là trí tuệ nhân tạo nhưng vẫn tồn tại và tiếp tục tạo ra giá trị. Đó là IBM.
