Các chuyên gia đồng ý rằng sẽ tương đối dễ dàng để phát hiện ra một người nào đó đang trong trạng thái "nghỉ việc trong im lặng". Bởi vì, họ sẽ không nỗ lực như trước đây, cảm giác như đang tách khỏi các nhân sự khác và các tiêu chuẩn thông thường củ
aa
“Nghỉ việc trong im lặng” ám chỉ việc người lao động từ chối thực hiện các nhiệm vụ nằm ngoài mô tả công việc và đầu tư ít trí lực vào công việc.
Song song với việc rất nhiều trang thông tin, diễn đàn đưa tin về cụm từ “Đại khủng hoảng lao động” trong hơn một năm trở lại đây; khái niệm “nghỉ việc trong im lặng” (quiet quitting) cũng dần được phổ biến - thậm chí được ví von như “cuộc cách mạng nghỉ việc trong tư tưởng” của người lao động. Cùng chung động cơ với nghỉ việc, “nghỉ việc trong im lặng” ám chỉ việc người lao động từ chối thực hiện các nhiệm vụ nằm ngoài mô tả công việc và đầu tư ít trí lực vào công việc. Những nhân viên nghỉ việc trong im lặng vẫn hoàn thành những nhiệm vụ chính của mình; nhưng họ không đi làm sớm hoặc làm thêm giờ, không tham gia các buổi họp, hoạt động không bắt buộc, v.v.
Thoạt tưởng trào lưu này không phải là một vấn đề to tát đối với doanh nghiệp, bởi lẽ những nhân viên này vẫn hoàn thành những đầu việc chính được giao phó, họ chỉ không nỗ lực hết sức mình. Nhưng trên thực tế, đối với rất nhiều doanh nghiệp, một đội ngũ nhân sự có tính cam kết cao, sẵn sàng nâng cao tiêu chuẩn công việc là một lợi thế cạnh tranh hết sức quan trọng. Hơn nữa, rất khó để xác định chính xác, cụ thể nhiệm vụ của một vị trí công việc trong hợp đồng và bản mô tả công việc, vậy nên hầu hết các doanh nghiệp đều cần nhân viên sẵn sàng đảm nhận những đầu việc phát sinh. Do đó, rất dễ hiểu khi nhiều lãnh đạo phản ứng tiêu cực trước làn sóng này. Chia tay một nhân viên chủ động nghỉ việc đã khó khăn; việc giữ một nhân viên có tư tưởng nghỉ việc trong im lặng lại càng gây hại hơn, bởi những thành viên khác trong đội nhóm buộc phải đảm nhiệm thêm phần việc của họ.
Chưa dừng lại ở đó, nếu việc đảm nhận những công việc bên ngoài mô tả công việc được coi là chi phí mà nhân viên bỏ ra, thì ở những tổ chức có văn hóa lành mạnh, những chi phí này sẽ được đền bù bởi phúc lợi, cơ hội thăng tiến và mạng lưới quan hệ xã hội mà nhân viên nhận lại. Phong trào nghỉ việc trong im lặng xuất phát từ sự thiếu cân bằng trong chi phí mà nhân viên bỏ ra với lợi ích mà họ nhận được: nhân viên được yêu cầu làm việc chăm chỉ hơn nhưng không được đền đáp tương xứng. Trong bối cảnh kinh tế bấp bênh hiện nay, việc bỏ việc hoàn toàn là lựa chọn không khả thi đối với rất nhiều người lao động, vậy nên phương án nghỉ việc trong im lặng trở nên ngày càng phổ biến.
Các chuyên gia đồng ý rằng sẽ tương đối dễ dàng để phát hiện ra một người nào đó đang trong trạng thái "nghỉ việc trong im lặng". Bởi vì, họ sẽ không nỗ lực như trước đây, cảm giác như đang tách khỏi các nhân sự khác và các tiêu chuẩn thông thường của họ đối với công việc thường sẽ giảm xuống. Người lãnh đạo hoàn toàn có thể giải quyết những nguyên nhân gốc rễ của nghỉ việc trong im lặng. Để giải quyết vấn đề nghỉ việc trong im lặng, dưới đây là một số chiến lược mà các nhà quản lý có thể áp dụng:
Xây dựng lại hợp đồng tâm lý với nhân viên
Một trong những vấn đề cốt lõi của việc nghỉ việc trong yên lặng liên quan đến cái mà các nhà nghiên cứu quản lý gọi là hợp đồng tâm lý . Trái ngược với hợp đồng lao động bằng văn bản mà một số người lao động có thể ký khi bắt đầu làm việc tại một công ty mới, hợp đồng tâm lý chứa đựng những kỳ vọng và nghĩa vụ bất thành văn mà người lao động và người sử dụng lao động.
Khi nhân viên cảm thấy như người sử dụng lao động thỏa thuận hợp tình hợp lý, họ sẽ phải bỏ việc trong im lặng. Nói cách khác, người lao động bắt đầu xác định hợp đồng tâm lý của họ hẹp hơn - mang tính giao dịch hơn.
Vì vậy, làm thế nào để bạn sửa chữa các hợp đồng tâm lý bị phá vỡ? Nghiên cứu đưa ra một vài gợi ý: Người quản lý cần xây dựng mối quan hệ bền chặt, tin tưởng với nhân viên. Trong một số trường hợp, họ cần lấy lại lòng tin của những nhân viên nghĩ rằng họ đã từ bỏ hợp đồng của mình.
Các nhà quản lý cũng nên trao đổi cởi mở và trung thực về kỳ vọng của họ - và của tổ chức đối với nhân viên ngay từ ngày đầu tiên. Các công ty có thể sử dụng bản phát thảo công việc thực tế trong quá trình tuyển chọn để giúp xác định kỳ vọng.
Trong khi một số tổ chức chỉ muốn nêu bật những phần tốt nhất của quá trình làm việc tại công ty của họ - xét cho cùng, họ đang cố gắng thu hút ứng viên - những phần làm nổi bật cả mặt tích cực và tiêu cực cung cấp bức tranh chính xác hơn về công việc sẽ như thế nào và sau đó cải thiện cam kết và duy trì.
Tất nhiên, nếu các tổ chức muốn nhân viên của họ cống hiến nhiều hơn, họ nên cung cấp cho nhân viên của họ nhiều hơn. Đó là một con đường hai chiều, và nhiều người lao động ngày nay cảm thấy như đó chỉ là một chiều.
Lắng nghe và đầu tư hơn cho nhân viên
Tiếp theo, doanh nghiệp cần lắng nghe và đầu tư hơn cho nhân viên. Nhân viên sẽ nỗ lực hơn trong công việc và tích cực tham gia vào các hoạt động khác tại nơi làm việc khi họ được hỗ trợ bởi tổ chức, và tổ chức cần bắt đầu bằng cách lắng nghe nhân viên. Lãnh đạo không chỉ cần dành thêm thời gian để kết nối với nhân viên, lãnh đạo còn cần khuyến khích đội ngũ quản lý nắm bắt được tâm tư và nguyện vọng của nhân viên và đảm bảo quản lý có đủ thời gian và nguồn lực để làm điều này một cách hiệu quả.
Mục đích của lắng nghe không chỉ là thể hiện sự thấu cảm đối với nhân viên. Lắng nghe thực sự yêu cầu doanh nghiệp thu thập các dữ liệu định tính và định lượng trong nội bộ để hiểu được nhân viên cần gì để gắn bó hơn với nơi làm việc. Các công cụ phân tích Nhân sự có thể hiển thị chi tiết các yếu tố thúc đẩy thành tích và mức độ hạnh phúc của nhân viên; đồng thời, các cuộc trò chuyện trực tiếp như phỏng vấn giữ chân nhân viên cũng có thể cung cấp những thông tin chi tiết, then chốt về trải nghiệm của nhân viên. Đồng thời, lãnh đạo cũng cần tạo ra một môi trường an toàn về mặt tâm lý, nơi nhân viên có thể thoải mái thể hiện quan điểm, ý kiến của mình; biết rằng mình sẽ nhận được sự quan tâm của tổ chức, và chắc chắn những vấn đề mà họ bày tỏ sẽ được lãnh đạo để tâm và hỗ trợ giải quyết.
Sau cùng, mỗi nhân viên đều có những nguyện vọng khác nhau: người thì quan tâm tới cơ hội phát triển sự nghiệp tại doanh nghiệp, người lại muốn có lịch trình linh hoạt để cân bằng với cuộc sống, người lại chỉ quan tâm đến mức lương họ nhận được. Chỉ sau khi thấu hiểu được nhu cầu của từng nhân viên, lãnh đạo và quản lý mới có đủ cơ sở để đáp ứng mong muốn của từng nhân viên một cách hợp lý và hiệu quả.
Lãnh đạo không chỉ cần dành thêm thời gian để kết nối với nhân viên, lãnh đạo còn cần khuyến khích đội ngũ quản lý nắm bắt được tâm tư và nguyện vọng của nhân viên.
Công nhận thường xuyên
Bất kể vai trò cao cấp đến đâu, mọi người luôn mong muốn được công nhận. Khi họ cảm thấy không được đánh giá cao, sự nhiệt tình của họ có thể sẽ giảm sút. Giống như trong nhiều thứ khác, mọi người có xu hướng cho lại những gì họ nhận được.
Hãy giúp nhân viên của bạn cảm thấy được lắng nghe và là một phần không thể thiếu của nhóm. Điều đó có nghĩa là bạn nên tạo ra trong công ty những khoảnh khắc để công nhận nhân viên.
Khi cảm thấy được trân trọng, nhân viên sẽ nỗ lực nhiều hơn vào công việc của họ. Tất nhiên, điều này phụ thuộc vào văn hóa công ty mà bạn tạo ra.
Hiểu ý nghĩa của việc cung cấp công việc chất lượng cao
Thay vì tranh luận về tính xác thực của tư tưởng bỏ việc trong im lặng chúng ta cần hỏi những lí do nào gây ra những hành vi này ở nơi làm việc.
Hàng trăm nghiên cứu cho thấy rằng quyền công dân của tổ chức và các hành vi cống hiến phát triển mạnh khi mọi người hài lòng với công việc của họ và cam kết trong công ty.
Mọi người hài lòng và cam kết hơn khi họ có những nhà lãnh đạo tử tế, những người đối xử với họ một cách tôn trọng, khi các quy trình trong tổ chức được coi là công bằng và khi họ có công việc chất lượng cao.
Đổi lại, công việc chất lượng cao có nghĩa là có các nhiệm vụ đa dạng và có ý nghĩa, các mục tiêu rõ ràng và một môi trường làm việc tích cực. Nó có nghĩa là một công việc mà người lao động có một số quyền tự chủ đối với công việc của họ, bao gồm tiếng nói không chỉ về cách họ thực hiện nhiệm vụ mà còn - càng nhiều càng tốt - ảnh hưởng đến địa điểm và thời gian họ làm việc.
Có lẽ phù hợp nhất đối với các nơi làm việc ngày nay, công việc chất lượng cao cũng có nghĩa là có mức độ yêu cầu và kỳ vọng của người lao động ở mức hợp lý.
Để ngăn chặn việc bỏ việc trong im lặng vào thời điểm nhiều người đang mệt mỏi và chán nản, các nhà quản lý cần đặc biệt cẩn thận để không áp đảo mọi người với yêu cầu công việc quá cao, thời gian làm việc dài hoặc áp lực không hợp lý.
Xây dựng văn hóa thiết kế công việc linh hoạt, thay vì văn hóa làm việc hối hả
Lãnh đạo hoàn toàn có thể giúp nhân gắn bó và cam kết với công việc mà không bắt ép nhân viên phải làm việc một cách hối hả, đi đến kiệt sức. Thay vì cổ xúy nhân viên trở nên nghiện công việc, lãnh đạo có thể khuyến khích nhân viên tự thiết kế công việc phù hợp với thế mạnh, nhu cầu của mình để giúp tạo động lực tự thân và tối ưu hóa thành tích công việc.
Ở những doanh nghiệp có văn hóa không lành mạnh, nhân viên không có động lực để phấn đấu hết mình vì công việc, và khi đó cuộc sống của họ sẽ mất cân bằng: ví dụ như khi đảm nhiệm thêm các dự án mới, thời gian dành cho gia đình hoặc các hoạt động xã hội sẽ không còn. Nhưng khi công việc của nhân viên được thiết kế phù hợp với động lực và nhu cầu của họ, thì nhân viên sẽ được truyền năng lượng hàng ngày bởi chính công việc, chứ không coi nó như gánh nặng. Ví dụ, một vài nhân viên luôn mong muốn giúp đỡ những người xung quanh, vì vậy họ sẽ phù hợp làm việc trong các dự án có nhiều tương tác xã hội. Một vài nhân viên khác lại muốn được công chúng biết đến, vậy nên việc đề nghị họ tham gia các dự án, hoạt động thu hút ánh nhìn, sự chú ý của các nhân viên khác trong tổ chức có thể sẽ đáp ứng được nhu cầu của họ. Nhiệm vụ mang tính chủ chốt đối với quản lý đó chính là lắng nghe nhân viên, giúp nhân viên xác định sở thích, nhu cầu, động lực giúp họ làm tốt trong công việc, từ đó khuyến khích nhân viên tham gia các dự án, công việc bên ngoài những nhiệm vụ cốt lõi của họ nếu họ đủ thời gian và năng lượng.
Khủng hoảng ở Nepal khi chính phủ chặn mạng xã hội, hay hiện tượng ở Việt Nam những tài năng trẻ ra nước ngoài ko trở về, đều chung một thông điệp: Gen Z ngày nay không chấp nhận sự áp đặt. Trong cuộc trò chuyện với Tạp chí Doanh nghiệp và Hội nhập, Chuyên gia nhân sự, Tổng giám đốc của Học viện HR, Tiến sĩ Hồng Duyên đã chia sẻ về vấn đề giữ chân và truyền cảm hứng cho thế hệ trẻ, doanh nghiệp cũng như quốc gia cần phải làm gì trong cuộc cách mạng khởi nghiệp mạnh mẽ này?
Saigontourist tổ chức chương trình “Chuyến tàu ẩm thực” dùng thử miễn phí hơn 10.000 suất ăn uống đậm vị Sài Gòn cho người dân Hà Nội, duy nhất ngày 15/9/2025 tại VEC – triển lãm A80.
Không phải những bài phát biểu ồn ào, không cần chiêu trò truyền thông rầm rộ, Sergey Brin – nhà đồng sáng lập Google chính là hiện thân của một trí tuệ thầm lặng nhưng phi thường. Bằng sự điềm tĩnh, tư duy hệ thống và tầm nhìn xa trông rộng, ông đã âm thầm đặt nền móng vững chắc cho một trong những đế chế công nghệ có ảnh hưởng nhất trong lịch sử nhân loại. Hành trình của Sergey Brin là minh chứng sống động cho sức mạnh của chiến lược khoa học, của sự bền bỉ và của khát vọng thay đổi thế giới một cách có trách nhiệm.
Tỷ phú Bernard Arnault, Chủ tịch Tập đoàn LVMH (Moët Hennessy Louis Vuitton), hiện nắm trong tay hơn 70 thương hiệu xa xỉ bậc nhất hành tinh, từ Louis Vuitton, Dior đến Moët & Chandon, Bulgari.
Bộ Tài chính đề xuất áp thuế suất 17% trên lợi nhuận với cá nhân kinh doanh có doanh thu cao, đồng thời miễn thuế cho nhóm doanh thu dưới 200 triệu đồng/năm.
Hasfarm Holdings - công ty mẹ của chuỗi hoa tươi Dalat Hasfarm, vừa công bố về thỏa thuận mua lại 100% cổ phần của Tập đoàn Lynch, doanh nghiệp hoa đang niêm yết trên sàn ASX (Úc).
Tính đến thời điểm này, Larry Ellison đã vươn lên vị trí tỷ phú giàu thứ hai thế giới với tài sản gần 260 tỷ USD, vượt mặt những cái tên quen thuộc như Jeff Bezos hay Warren Buffett. Nhưng đâu phải ai cũng biết nhà sáng lập Oracle từng nhiều lần chạm tới vực thẳm phá sản trước khi trở thành một trong những tỷ phú giàu nhất hành tinh.
Nhiều tập đoàn hàng đầu Việt Nam đang lên kế hoạch niêm yết các công ty con, tạo ra một hệ sinh thái trên sàn chứng khoán, thu hút dòng vốn và nâng cao giá trị doanh nghiệp.
Trong thời đại nơi công nghệ chỉ là phương tiện, tốc độ không còn là lợi thế duy nhất và sự chú ý trở thành tài sản khan hiếm, những người thành công vượt trội không phải là người giỏi nhất, mà là người được tin tưởng nhiều nhất.
ESG (Môi trường - Xã hội - Quản trị) đang trở thành chiến lược cốt lõi giúp doanh nghiệp phát triển bền vững, tăng năng lực cạnh tranh trong bối cảnh kinh tế nhiều biến động. Tại Diễn đàn Doanh nghiệp Phát triển bền vững Việt Nam (VCSF) 2025, các chuyên gia khẳng định ESG không còn là xu hướng mà là "kim chỉ nam" để doanh nghiệp Việt chuyển mình mạnh mẽ, từ quản trị rủi ro đến tạo ra giá trị lâu dài cho xã hội và môi trường
Nhiều doanh nghiệp lớn đang đặt mục tiêu tăng tốc kế hoạch IPO, đón đầu thời điểm "vàng" khi thị trường chứng khoán Việt Nam đứng trước cơ hội nâng hạng.
Một doanh nghiệp đơn lẻ khó tạo đột phá, nhưng khi chính quyền, doanh nghiệp, viện/trường, tài chính và các địa phương cùng “ghép mảnh”, một chuỗi giá trị vùng sẽ hình thành, cộng hưởng nguồn lực và mở toang cánh cửa thị trường.
Thời gian gần đây thị trường chứng khoán khởi sắc với thanh khoản tăng mạnh và giá nhiều cổ phiếu tăng gấp đôi so với đầu năm, các doanh nghiệp đang nhanh chóng nắm bắt thời cơ để huy động vốn. Hàng loạt kế hoạch phát hành cổ phiếu mới, chào bán cho cổ đông hiện hữu hoặc phát hành riêng lẻ đang được công bố, tạo nên một làn sóng sôi động trên thị trường tài chính.
