Thời vận của nền kinh tế dự án đã đến

Năm 2017, Viện Quản lý Dự án Hoa Kỳ ước tính rằng, giá trị của hoạt động kinh tế theo định hướng dự án trên toàn thế giới sẽ tăng từ 12 nghìn tỷ USD năm 2017 lên 20 nghìn tỷ USD vào năm 2027. Quá trình này sử dụng khoảng 88 triệu nhân lực đóng vai trò định hướng khác nhau trong quản lý dự án. Những ước tính được đưa ra trước khi các quốc gia bắt đầu chi hàng nghìn tỷ USD cho các dự án khắc phục hậu quả của đại dịch. 

Một số công ty đã bắt đầu thực hiện thay đổi. Năm 2020, Mohamed Alabbar, người sáng lập kiêm Chủ tịch của Emaar, nhà phát triển bất động sản khổng lồ có trụ sở tại Dubai, tuyên bố rằng công ty đã bãi bỏ các chức danh truyền thống, bao gồm của cả các nhà lãnh đạo như một phần chuyển đổi dựa trên các dự án, trong đó nhân viên sẽ làm việc theo từng hạng mục được phân công và không còn thuộc về một phòng ban cụ thể. Trong một động thái tương tự, Richards Group, công ty quảng cáo thuộc sở hữu độc lập lớn nhất ở Hoa Kỳ, đã loại bỏ gần như tất cả các tầng quản lý và chức danh, thú vị nhất là các nhân viên đều được coi như giám đốc dự án.

Sự chuyển đổi sang nền kinh tế dự án được dự đoán đem lại những hệ quả sâu sắc về tổ chức và văn hóa. Vấn đề đặt ra nhiều nhà lãnh đạo không đánh giá cao giá trị của dự án. Một chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực quản lý và triển khai chiến lược được Thinkers50 công nhận với giải thưởng danh giá “Biến ý tưởng thành hiện thực” đã nói rằng: “Nếu bạn còn điều gì chưa hoàn thành, hãy biến nó thành một dự án”. Có thể các nhà lãnh đạo không coi trọng việc quản lý dự án do phương pháp quá phức tạp để áp dụng. Nhiều nhà quản lý dự án thường vùi đầu vào hàng đống thủ tục giấy tờ, gây ra nhiều lầm tưởng đây chỉ yếu là công việc hành chính. Do đó, gạt bỏ tầm quan trọng và tiềm năng của các dự án sẽ là một sai lầm lớn bởi khi các giám đốc điều hành lơ là, các sản phẩm ra mắt muộn, sáng kiến chiến lược không mang lại hiệu quả và việc chuyển đổi công ty thất bại, khiến tương lai của tổ chức gặp rủi ro nghiêm trọng.

Một “điểm mù” khác mà các giám đốc điều hành thường không nhận ra là ý nghĩa mà dự án mang lại. Khoa học hành vi và xã hội chỉ ra các dự án có thể thúc đẩy và truyền cảm hứng cho thành viên trong nhóm. Khoảng khắc mà đội ngũ cảm thất tự hào nhất thường là sau khi kết thúc một dự án. Các nhà lãnh đạo cần nhận ra vai trò của dự án trong nền kinh tế không chỉ liên quan đến tài trợ cho các sáng kiến cá nhân mà ở cấp độ rộng hơn, còn là sự can đảm trong việc lựa chọn và ưu tiên chiến lược.

Antonio Nieto-Rodriguez từng là Giám đốc quản lý chương trình tại tại PwC, BNP Paribas Fortis và GlaxoSmithKline. Ông đã dành cả sự nghiệp cho nghiên cứu và thực hành quản lý dự án, truyền thụ kinh nghiệm cho hàng nghìn lãnh đạo cấp cao tại một số trường kinh doanh hàng đầu. Antonio đã làm việc và xem xét các dự án từ mọi quan điểm và đúc kết rằng bản thân chúng ta cần một cách tiếp cận rõ ràng hơn, đơn giản hơn và toàn diện hơn để quản lý dự án.

Theo Công ty nghiên cứu Standish Group, chỉ có khoảng 35% các dự án được thực hiện trên toàn thế giới thành công mang lại hàng chục nghìn tỷ đô la. Mặt khác, 65% còn lại đang lãng phí thời gian và tiền bạc cho những dự án thất bại đồng thời đánh mất giá trị cho các tổ chức và xã hội.

Từ các hoạt động đơn lẻ đến các dự án

Người ta thường nói rằng, để thành công trong thời đại biến động, các công ty cần phải mạnh về mặt tổ chức, hay như cách nói học thuật là cân bằng giữa khai thác năng lực hiện có (hoạt động) và khám phá năng lực mới (các dự án).

Điều hành tổ chức (hoạt động): Năng lực này được hình thành từ các hoạt động cốt lõi và kế thừa của doanh nghiệp, bao gồm đa dạng chức năng như bán hàng, dịch vụ khách hàng, tài chính, sản xuất và CNTT. Hầu hết doanh thu và chi phí cố định do các công ty tạo ra là từ các hoạt động điều hành tổ chức. Những chức năng này làm nhiệm vụ giữ cho công ty tồn tại. Điều hành doanh nghiệp là quy trình khép kín về hiệu quả, năng suất và tốc độ.

Thay đổi tổ chức (dự án): Có thể nói đây là chìa khóa tương lai gồm tất cả các chương trình và sáng kiến chiến lược cũng như chiến thuật của tổ chức. Thay đổi công việc kinh doanh chính là đổi mới, chuyển đổi, tạo ra giá trị lâu dài. Trong đó công ty đặt ra trọng tâm trung và dài hạn, cấu trúc phẳng và dựa trên dự. Về mặt văn hóa, mô hình này xoay quanh tinh thần kinh doanh và sự hợp tác.

Tương lai thuộc về các tổ chức có thể đạt được sự cân bằng giữa việc điều hành và thay đổi. Trở lại với câu chuyện của thế kỷ trước, bắt đầu từ khoảng năm 1920 và do các nhà lãnh đạo doanh nghiệp khét tiếng như Henry Ford và Frederick Taylor đi đầu. Hầu hết những nhân vật này tập trung không ngừng nghỉ và tăng hiệu quả, giảm chi phí và nâng cao khối lượng và sản lượng. Bởi vì họ chủ yếu sản xuất hàng hóa, lựa chọn phát triển chủ yếu theo cách hữu cơ bằng cách tăng năng lực sản xuất, tiêu chuẩn hóa và tự động hóa các quy trình, cũng như thâm nhập vào các thị trường mới. Mỗi năm một lần, các nhà lãnh đạo cấp cao sẽ quyết định về chiến lược, dự án, ngân sách và kế hoạch hoạt động và sau đó sẽ quản lý hoạt động theo đó. Giữa các chu kỳ kế hoạch hàng năm, chỉ được phép thay đổi một vài chi tiết nhỏ.

Tất nhiên, họ đều là những doanh nhân thành đạt nhưng mọi thứ đều có tính chất hai mặt. Làm theo cách trên, các công ty đã hy sinh các yếu tố có giá trị trung và dài hạn. Họ thường xuyên phát triển công việc kinh doanh thông qua mua lại, thường phải trả giá bằng tăng trưởng hữu cơ hoặc như một sự thay thế khác. Mặc dù như vậy cho phép đẩy nhanh tốc độ phát hành sản phẩm hay có thể sản xuất nhiều hơn nhưng sẽ đến một thời điểm, mọi thứ sẽ chững lại. Tăng trưởng thông qua hiệu suất không thể trở nên bền vững, đặc biệt là trong bối cảnh bất ổn như hiện nay.

Nhịp kinh doanh của thế kỷ trước không còn phù hợp với bây giờ. Mọi tổ chức dù là công hay tư nhân đều hoạt động trong môi trường thay đổi liên tục và đôi khi không tránh khỏi rối loạn. Trước đây các dự án chỉ là tạm thời nhưng giờ đây đó sẽ là thay đổi vĩnh viễn. Dưới đây là một số cách xử lý và điều hành các dự án tốt hơn.

Chính xác thì một dự án là gì? Mọi doanh nghiệp đều sử dụng khái niệm nay nhưng thực ra, “dự án” có ý nghĩa khác nhau cho từng đối tượng cụ thể. Nói ngắn gọn, các dự án bao gồm một loạt hoạt động được lên kế hoạch, được thiết kế để tạo ra một sản phẩm có thể phân phối được (một sản phẩm, một dịch vụ, một sự kiện). Đó có thể là sáng kiến chiến lược đến một chương trình quy mô nhỏ nhưng có điểm chung đều bị giới hạn về thời gian. Mỗi dự án có điểm khởi đầu và kết thúc rõ ràng, yêu cầu một khoản đầu tư, dưới dạng vốn và nguồn nhân lực để tạo ra tác động và giá trị.

Quản lý dự án là tập hợp các năng lực, kỹ thuật và công cụ giúp lên kế hoạch và thực hiện để đạt được mục tiêu. Hầu hết các phương pháp quản lý dự án mà chúng ta sử dụng ngày nay đã được phát triển trong những năm 1970 và 1980 và các phương pháp tiêu chuẩn hóa được sử dụng để quản lý hoạt động. Thông thường, các nhà quản lý quan niệm dự án triển khai theo các giai đoạn trong vòng đời, chuyển động tuần tự từ khi bắt đầu cho đến khi lập kế hoạch và thực hiện rồi kết thúc. Mỗi nhân viên sẽ làm việc tại một giai đoạn và luân chuyển cho đến khi hoàn tất. Thế nhưng, trong thời kỳ mới, các dự án không còn phù hợp với các tiếp cận thụ động và cứng nhắc. Để vận hành tốt các dự án, nhà tài trợ và nhà quản lý cần tập trung vào 3 điều chính: Đổi mới sáng tạo; tạo ra đội ngũ năng suất cao; quan trọng nhất là mang lại lợi ích. Quản lý dự án linh hoạt và truyền thống không hề mâu thuẫn. Các công ty không thể chỉ áp dụng một phương pháp duy nhất cho tất cả các dự án. Thay vào đó, họ cần một hộp công cụ gồm các phương pháp tiếp cận đầy đủ cách làm mới và cũ.

Khung dự án Canvas 

Khung dự án Canvas là ý tưởng được lấy cảm hứng từ mô hình kinh doanh do Alex Osterwalder và Yves Pigneur phát triển và được hàng triệu người trên toàn thế giới sử dụng. Khung bao gồm ba lĩnh vực: Nền tảng, con người và sự sáng tạo. Mỗi miền đều đóng vai trò quan trọng đối với sự thành bại của bất kỳ dự án nào.

Vậy điều gì làm nên sự khác biệt giữa khung dự án Canvas với các hướng dẫn quản lý khác? Khung Canvas được áp dụng không giới hạn mô hình, quy mô chương trình hay chiến thuật. Mô hình tập trung vào giá trị và lợi ích hơn là kiểm soát quy trình, khuyến khích dành nhiều nỗ lực cho các yếu tố đem lại lợi ích lớn nhất. Áp dụng khung Canvas đòi hỏi nhà quản lý không chỉ theo sát hoạt động hiện tại mà còn đáp ứng nhu cầu phát sinh sau khi đã kết thúc dự án.

Quy trình Canvas bắt đầu ngay trước khi công ty quyết định đầu tư vào một dự án. Thông thường ngừi quản lý sẽ tập trung chủ yếu vào các khía cạnh kỹ thuật với mục tiêu cung cấp các sản phẩm đúng hạn trong phạm vi và ngân sách. Trong khi đó, nhà tài trợ sẽ giám sát, hỗ trợ quản lý nhưng đảm bảo dự án vẫn phát triển theo đúng mục đích và đem lại lợi ích như đã hứa. Tuy nhiên sự phân chia này làm giảm vai trò của người quản lý dự án. Khung Canvas được ra đời để cân bằng hai lực lượng trên.

Đặc biệt, Canvas phải được xây dựng dựa trên sự đồng thuận. Quy trình cụ thể như sau. Đầu tiên, người quản lý triệu tập một cuộc họp gồm nhà tài trợ dự án, các bên liên quan và chuyên gia của công ty. Cuộc họp này có thể kéo dài hai hoặc ba giờ, yêu cầu mọi thành viên chuẩn bị một khung canvas trống. Kế đến, người có mặt phải chia sẻ quan điểm và ý kiến, tóm tắt chủ đề chính để hoàn thiện khung. Tới bước này, bạn sẽ nhận ra những thách thức phía trước. Khung Canvas sẽ được lấp đầy thông tin và hãy tự hỏi bản thân, liệu những ý kiến đang rời rạc trước mắt có thể hoạt động như một tổng thể gắn kết hay không. Khi cuộc họp kết thúc, hãy chia sẻ kết quả cho các bên liên quan và thu thập phản hồi.

Canvas là một “tài liệu sống”, cần được xem lại thường xuyên. Tham khảo ý kiến mỗi khi đối mặt với một quyết định quan trọng và cập nhật thay đổi là điều cần thiết. Thậm chí, bạn có thể làm nổi bật khung Canvas bằng cách cân nhắc sản xuất video, viết báo, tổ chức hội thảo theo chu kỳ để đa dạng hóa hoạt động.

Các kỹ năng và đào tạo

Kỹ năng quản lý dự án: Các nhà điều hành cần có một nền tảng vững chắc về các yếu tố cần thiết của việc quản lý dự án. Họ cần biết nguyên nhân thành bại của dự án, đảm bảo nguyên tắc hoạt động và xem xét khi cần thiết. Ngoài ra, lãnh đạo cần hiểu rõ sự phức tạp về mặt kỹ thuật và những ràng buộc liên quan đến xây dựng kế hoạch.

Phát triển sản phẩm và chuyên môn: Các nhà quản lý dự án cần phát triển tính năng tích hợp giữa công nghệ, tính năng, sản phẩm, dịch vụ hoặc khả năng mà dự án hướng tới để sản xuất.

Kỹ năng lãnh đạo và quản lý sự thay đổi: Thành công của các nhà quản lý dự án ngày nay được đánh giá thông qua đội ngũ có thành tích cao, bao quát nhân lực trên nhiều nền văn hóa, xây dựng cầu nối tổ chức và giải quyết bất đồng.

Tính nhanh nhẹn và khả năng thích ứng: Không nghi ngờ gì khi các nhà quản lý dự án cần phải thích ứng với các phương pháp linh hoạt. Trong thế giới cũ, họ được kỳ vọng sẽ lãnh đạo theo một kế hoạch đã định trước nhưng ở một môi trường luôn hướng tới sự thay đổi, họ sẽ không thể có tất cả câu trả lời và cần phải thay đổi lộ trình thường xuyên.

Đạo đức và giá trị: Các nhà quản lý dự án tạo ra một môi trường an toàn, tôn trọng, thể xây dựng lòng tin và giao tiếp cởi mở. Trong giai đoạn khởi động của bất kỳ dự án nào, hãy cân nhắc xây dựng quy tắc đạo đức để hướng dẫn nhóm của bạn. Thành thạo những kỹ năng này không phải là chuyện đơn giản nhưng ngày nay có rất nhiều lựa chọn để phát triển bản thân. Một số trường kinh doanh cung cấp các chương trình kéo dài hàng năm về quản lý dự án. Các tổ chức như Viện Quản lý Dự án và Prince2 cung cấp các chương trình kiểm định được quốc tế công nhận. Tuy nhiên, lựa chọn tốt nhất là phát triển một chương trình đào tạo nội bộ cụ thể cho nhu cầu và văn hóa của tổ chức.

Các dự án tuyệt vời không chỉ giúp công việc thuận lợi hơn mà còn làm cho thế giới tốt đẹp hơn. Nếu các nhà quản lý và tổ chức muốn xây dựng các năng lực cần thiết để chuyển đổi bản thân và phát triển mạnh mẽ trong nền kinh tế dự án mới, họ sẽ cần đưa ra các chiến lược không phải dựa trên hiệu quả mà bởi sự thay đổi. Bằng cách thực hiện các dự án tốt hơn, chúng ta sẽ có thể cung cấp các lợi ích bổ sung trị giá hàng nghìn tỷ USD cho thế giới.

Anh Đức