Phê bình và góp ý là việc làm cần thiết trong mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên. Hãy tìm cách diễn đạt những nhận xét của mình theo cách tích cực nhất.
aa
Ảnh minh họa.
Đối với nhiều nhà quản lý, phần khó nhất của công việc quản lý là đưa ra các ý kiến phê bình. Dù có được đưa ra theo cách tế nhị nhất, đó vẫn là lời phê bình, và không ai trong chúng ta muốn nhận nó từ sếp của mình.
Tuy nhiên, nếu bạn không trao đổi thẳng thắn với nhân viên thì họ sẽ khó có thể tự nhận ra những thiếu sót của mình và không thể tiến bộ được. Họ sẽ cho rằng những lời khen ngợi và sự ủng hộ tích cực của bạn đồng nghĩa với việc họ đã thực hiện hoàn hảo mọi việc. Họ sẽ không nhận thấy được những điểm hạn chế và thiếu sót của mình, cũng như những kỹ năng và kiến thức cần phải học hỏi thêm. Suy nghĩ này vừa ảnh hưởng đến chính bản thân nhân viên đó, lại vừa ảnh hưởng tiêu cực đến công việc và những mục tiêu lâu dài bạn đặt ra.
Phê bình và góp ý là việc làm cần thiết trong mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên. Hãy tìm cách diễn đạt những nhận xét của mình theo cách tích cực nhất. Bạn có thể bắt đầu từ lời khen cho những công việc mà nhân viên đó đã làm tốt, tinh thần làm việc, sự cố gắng và ham học hỏi của họ. Sau đó, hãy đánh giá những công việc họ chưa làm tốt, chỉ ra những sai sót và hạn chế của họ, cung cấp những cách thức bạn cho là tốt hơn để thực hiện công việc.
Những góp ý nhẹ nhàng nhưng chặt chẽ và hợp lý sẽ khiến nhân viên của bạn cảm thấy thoải mái và đón nhận nó với thái độ vui vẻ. Làm cho nhân viên hiểu rõ về vấn đề và nắm bắt được những sai sót của mình, đồng thời rút kinh nghiệm cho những bước tiếp theo trong công việc thì sự phê bình và góp ý mới hiệu quả. Hãy chú ý là giữa hai việc khen ngợi – phê bình.
Dưới đây là một số cách mà nhà quản lý có thể áp dụng để khen chê đúng cách và khiến nhân viên phải tâm phục:
Thêm câu đệm trước khi chê nhân viên
Chê trách một ai quá thẳng thắn khiến dễ phát sinh ra những mâu thuẫn. Đặc biệt với người Phương Đông, giữ thể diện cho người khác và bản thân là điều vô cùng quan trọng.
Cũng như ở trong mối quan hệ giữa sếp và cấp dưới cần phải có sự điềm tĩnh nhất định. Trước khi chê, các bạn nên có vài câu đệm để nhân viên không bị sốc. Các bạn có thể nói rằng:
“Hôm nay anh (chị) có một số điều muốn chia sẻ với em mà anh nghĩ từ lâu nhưng chưa có dịp để chia sẻ. Anh (chị) hy vọng em hiểu đây là việc phải làm, và không tự ái vì anh (chị) sẽ nói khá thẳng thắn,…”
Cách nói này như liều thuốc giảm đau. Đồng thời giúp cho nhân viên của bạn thấy thoải mái. Và để họ hiểu là phần chê phía sau không phải là nội dung chính mà bạn muốn truyền tải. Mà mục tiêu chính là giữ được không khí làm việc tích cực giữa hai bên.
Khen trước, chê sau
Bạn có thể bắt đầu buổi nói chuyện bằng những lời nói tích cực chung chung về tính cách, con người hay cách thức làm việc của nhân viên. Điều này giúp họ dễ tiếp thu những lời phê bình sắp tới hơn là ngay lập tức chê bai hoặc khiển trách họ.
Hãy áp dụng cách “khen trước, chê sau”. Những câu khen đệm trước như:
- "Em là một người rất nhanh nhẹn và nhiệt tình trong công việc..."
- “Thời gian vừa rồi, anh (chị) thấy em đã nỗ lực rất nhiều…”
- “Anh (chị) em mình làm việc với nhau, trong mắt anh (chị) em luôn là…”
Hãy cho họ thấy rằng, họ cũng đã làm việc hiệu quả và cố gắng đến dường nào để họ có thể tự tạo ra động lực cho chính bản thân mình sau những sai lầm.
Đưa lời khiển trách ngay khi cần thiết
Khi nhân viên làm sai, bạn cần có những lời khiển trách ngay. Nhưng đưa ra lời khiển trách ngay như thế nào cho hiệu quả mới là điều quan trọng. Hơn nữa, việc đưa ra những lời khiển trách ngay cũng sẽ là một cách để bạn giải tỏa tâm lý. Bạn sẽ không phải gom góp, tích tụ lại những cảm xúc tiêu cực đối với lỗi sai của nhân viên. Càng tích tụ nhiều và lâu thì càng khiến bạn bị ức chế bên trong và sau đó có thể bật ra không hợp lý và gây ảnh hưởng tới tâm lý nhân viên cũng như mối quan hệ của bạn với họ cũng bị xấu đi.
Hãy khen nhân viên khi kịp tiến độ công việc
Là nhà phê bình, đánh giá hiệu suất công việc của nhân viên. Bạn không chỉ biết cách đưa ra những lời chê trách, mà hãy dành thời gian khen họ khi kịp tiến độ công việc.
Việc đưa ra lời khen tạo động lực cho nhân viên. Họ sẽ cảm thấy rằng mình luôn được theo dõi, quan sát và ghi nhận sự tiến bộ của mình. Về lâu dài, nhân viên sẽ trở nên bình tĩnh, có thể tự đánh giá bản thân và không cần quá lo sợ về lời phê bình từ sếp.
Không nên phê bình tiêu cực hướng tới cá nhân
Khi xúc động mạnh chúng ta có xu hướng nói ra những lời mà mình không thể kiểm soát được.
Là một nhà quản lý cần quản trị cảm xúc thật tốt, luôn ở trong tâm thế sẵn sàng. Và phải hướng tới việc điều chỉnh hành động thay vì tấn công cá nhân người đang mắc lỗi.
Thay vì công kích họ ngay từ đầu, các bạn có thể nói: “Hôm vừa rồi, việc em tới chậm/ không có mặt khi chương trình diễn ra làm mọi người cảm thấy…”. Sau đó hãy diễn tả cảm xúc, hành vi từ nhẹ đến nặng. Giúp họ dễ hiểu những lỗi mà họ mắc phải để có thể khắc phục sớm.
Không ít công trình nghiên cứu khoa học tại Việt Nam được đánh giá có giá trị chuyên môn, nhưng lại gặp khó khăn trên con đường bước ra thị trường. Khoảng cách giữa phòng thí nghiệm và đời sống vẫn là một trong những điểm nghẽn lớn của hệ sinh thái đổi mới sáng tạo. Hành trình nghiên cứu thiết bị bảo vệ mạch điện tích hợp hệ thống đa tầng chống hồ quang điện của GS.TS. Trần Văn Tín và các cộng sự là một ví dụ cho thấy, để một sáng chế tạo ra giá trị xã hội, cần nhiều hơn một kết quả nghiên cứu thành công.
Meta đang đối mặt với vụ kiện từ 26 nhân viên, cáo buộc công ty sử dụng AI để đánh giá và lựa chọn nhân sự trong đợt sa thải hồi đầu năm, khiến nhiều người đang nghỉ phép hợp pháp bị đối xử bất công.
Trong nhiều tập đoàn lớn trên thế giới, quy hoạch lãnh đạo được xem là một cấu phần của chiến lược tăng trưởng. Tại Việt Nam, xu hướng này đang dần hình thành khi các doanh nghiệp chuẩn bị nguồn lực cho giai đoạn quốc tế hóa.
Việc triển khai Mô hình thông tin công trình (BIM) không chỉ thực hiện lộ trình chuyển đổi số theo quy định của Chính phủ mà còn mở ra cơ hội nâng cao năng lực cạnh tranh, tối ưu chi phí và hiện đại hóa quản trị cho ngành xây dựng.
Năm 1895, khi Daniel Swarovski cùng hai người bạn là Franz Weis và Armand Kosmann thành lập công ty tại thị trấn Wattens của nước Áo, với cái tên ban đầu khá dài dòng là A Kosman Daniel Swarovski và Co, mang logo hình bông hoa Edelweiss, loài quốc hoa của nước Áo. Người đàn ông này sinh ra và lớn lên tại Bohemia thuộc Cộng hoà Séc, cái nôi sản xuất thủy tinh của châu Âu, cha của ông sở hữu một nhà máy sản xuất thủy tinh nhỏ, khi lớn lên cậu bé Daniel Swarovski học nghề trong công xưởng của gia đình.
Năm 1903, Henry Ford không phải người đầu tiên chế tạo ô tô. Karl Benz đã làm điều đó từ năm 1885. Daimler, Peugeot và nhiều tên tuổi châu Âu khác đã đi trước ông cả thập kỷ. Nhưng Henry Ford đã làm một thứ mà không ai trong số đó làm được, đó là phát minh ra hệ thống sản xuất khiến ô tô trở thành thứ mà người bình thường có thể mua được.
Năm 1668, Friedrich Jacob Merck mua lại một hiệu thuốc nhỏ mang tên Engel Apotheke tại thành phố Darmstadt, Đức. Ông không biết mình vừa đặt nền móng cho thứ sẽ trở thành một trong những tập đoàn khoa học và công nghệ lớn nhất hành tinh 358 năm sau đó.
Năm 1850, tại Buffalo (New York, Mỹ), Henry Wells, William Fargo và John Butterfield thành lập American Express với nhiệm vụ ban đầu là vận chuyển hàng hóa và tiền mặt an toàn trên những tuyến đường đang mở rộng về phía Tây nước Mỹ. Ít ai có thể hình dung doanh nghiệp vận tải nhỏ ngày ấy sẽ phát triển thành một trong những thương hiệu dịch vụ tài chính giá trị nhất thế giới. Điều làm nên sức bền của American Express không chỉ là quy mô hay công nghệ, mà còn là khả năng xây dựng niềm tin với khách hàng qua nhiều thế hệ.
Năm 1836, tại một xưởng luyện kim nhỏ ở Le Creusot, nước Pháp, anh em nhà Schneider không hề biết rằng họ vừa đặt viên gạch đầu tiên cho một doanh nghiệp sẽ tồn tại gần hai thế kỷ, đi qua đúng bốn cuộc cách mạng công nghiệp mà không một lần đứng ngoài cuộc. Từ thép, họ chuyển sang điện. Từ điện, họ chuyển sang tự động hóa. Và hôm nay, khi cả thế giới đang chạy đua với AI và chuyển đổi xanh, Schneider Electric một lần nữa đứng ở chính giao điểm mà nhân loại đang hướng tới. Đó không phải may mắn. Đó là một công thức được lặp lại có chủ đích suốt 190 năm.
Trong một thế giới chạy đua với tốc độ, tự động hóa và trí tuệ nhân tạo (AI), Hermès vẫn kiên định với một con đường hoàn toàn khác. Thương hiệu gần 190 năm tuổi này không bán sự hào nhoáng hay địa vị theo cách thông thường. Điều Hermès mang đến là giá trị của thời gian, tay nghề thủ công và sự tỉ mỉ, những yếu tố rất khó sao chép bằng công nghệ hay thuật toán.
Có những thương hiệu được biết đến nhờ một sản phẩm đình đám. Có những thương hiệu trở thành biểu tượng nhờ một phát minh thay đổi thời đại. Nhưng Hitachi lại chọn một con đường hoàn toàn khác, đps là âm thầm xây dựng những "xương sống" vô hình của nền kinh tế hiện đại.
Trong bối cảnh các biện pháp phòng vệ thương mại ngày càng gia tăng tại nhiều thị trường xuất khẩu lớn, việc xây dựng cơ chế cảnh báo sớm được xem là giải pháp quan trọng giúp doanh nghiệp Việt Nam chủ động nhận diện rủi ro, nâng cao năng lực ứng phó và bảo vệ hoạt động xuất khẩu.
Năm 1810, khi Napoleon Bonaparte còn đang định hình bản đồ châu Âu, một gia đình tại vùng Franche-Comté của Pháp bắt đầu hoạt động trong lĩnh vực luyện kim. Thời điểm đó, điện chưa xuất hiện trong đời sống thường nhật, ô tô vẫn là khái niệm chưa tồn tại và cuộc cách mạng công nghiệp hiện đại mới chỉ ở giai đoạn đầu. Ít ai có thể hình dung rằng hơn hai thế kỷ sau, doanh nghiệp ấy sẽ trở thành một trong những thương hiệu ô tô lâu đời nhất thế giới vẫn còn hoạt động.
Có những doanh nghiệp được nhớ đến bởi một sản phẩm mang tính biểu tượng, Philips lại khác. Trong hơn một thế kỷ tồn tại, thương hiệu này liên tục thay đổi đến mức mỗi thế hệ người tiêu dùng lại nhớ tới Philips theo một cách khác nhau. Người lớn tuổi nhớ tới bóng đèn, radio và tivi. Thế hệ sau nhớ tới đầu đĩa CD, máy cạo râu hay đồ gia dụng. Còn ngày nay, Philips được biết đến nhiều hơn với các thiết bị y tế và công nghệ chăm sóc sức khỏe.
Khi hàng nghìn doanh nghiệp biến mất sau mỗi cuộc khủng hoảng, một tập đoàn Nhật Bản vẫn tồn tại suốt hơn 436 năm, đi qua chiến tranh, suy thoái kinh tế, đại dịch và nay là làn sóng AI. Điều gì giúp Sumitomo trường tồn mà không phải quy mô tài sản hay công nghệ vượt trội?
