Nhưng năm 2021 có nhiều biến động hơn dự kiến, với sự gia tăng của các biến thể Covid mới, cuộc chiến tranh giành nhân tài lớn, tỷ lệ nghỉ việc ở mức cao nhất mọi thời đại và mức lạm phát cao nhất trong một thế hệ. Mức độ biến động sẽ chỉ tăng vào năm 2022. Các biến thể mới sẽ tiếp tục xuất hiện và có thể khiến các nơi làm việc tạm thời trở lại vùng sâu vùng xa. Công việc kết hợp sẽ tạo ra sự không đồng đều hơn về việc các nhân viên khác nhau đang làm việc ở đâu, khi nào và bao nhiêu. Nhiều nhân viên sẽ được chào đón bằng việc cắt giảm lương thực tế vì mức tăng lương thưởng hàng năm giảm do lạm phát. Những thực tế này sẽ được xếp lên hàng đầu của sự chuyển đổi công nghệ lâu dài hơn, các cuộc hành trình DE&I tiếp tục, cũng như sự bất ổn và gián đoạn chính trị đang diễn ra.
Dưới đây là 11 xu hướng cơ bản sẽ định hình sự biến động tại nơi làm việc vào năm 2022:
Công bằng và bình đẳng sẽ là vấn đề xác định cho các tổ chức
Các cuộc tranh luận lấy sự công bằng ở cốt lõi, cho dù đó là xung quanh chủng tộc, biến đổi khí hậu hay phân phối vắc xin Covid, đã trở thành tiêu điểm trong xã hội. Theo phân tích của chúng tôi về các cuộc gọi thu nhập S&P 500, tần suất các CEO nói về các vấn đề công bằng, công bằng và hòa nhập trong các cuộc gọi này đã tăng 658% kể từ năm 2018.
Các câu hỏi về công bằng và bình đẳng đang xuất hiện theo những cách mới:
- Ai có quyền tiếp cận với công việc linh hoạt? Chúng ta đã thấy những tổ chức mà một số người quản lý cho phép nhân viên của họ linh hoạt trong khi những người quản lý khác thì không.
- Điều gì xảy ra khi nhân viên chuyển đến các địa điểm có chi phí sinh hoạt thấp hơn? Người sử dụng lao động có nên giảm mức thù lao của họ mặc dù tác động của công việc của họ không thay đổi?
- Trên thị trường lao động ngày nay, các công ty đang trả khoản thù lao 20% để thuê nhân viên mới. Có công bằng khi trả cho nhân viên mới quá nhiều so với nhân viên đã thành lập?
- Các công ty đang cung cấp các khoản đầu tư mới, có mục tiêu cho các phân đoạn cụ thể trong lực lượng lao động của họ (ví dụ: nguồn tài chính bổ sung để hỗ trợ nhân viên có con). Mặc dù những khoản đầu tư này rất quan trọng để giúp những nhân viên đó hoàn thành công việc của họ, nhưng những nhân viên không có con cái đã hỏi "Tại sao những nhân viên là cha mẹ lại nhận được thứ gì đó còn tôi thì không?"
Bất chấp sự thúc đẩy mạnh mẽ từ chính quyền Hoa Kỳ Joe Biden, một số lượng lớn người sử dụng lao động sẽ không áp dụng quy định bắt buộc tiêm vắc-xin, thay vào đó dựa vào xét nghiệm để giữ an toàn cho nơi làm việc của họ.
Vào tháng 1 năm 2021, chưa đến 2% công ty dự định thực hiện nhiệm vụ tiêm vắc xin Covid. Con số này tăng đều đặn trong năm trước khi đạt mức thấp hơn 50% vào cuối năm 2021. Ngay cả với sự gia tăng của biến thể Omicron, năm 2022 sẽ không chứng kiến sự gia tăng đáng kể về số lượng các công ty đặt nhiệm vụ. Thay vào đó, khoảng một nửa số nhà tuyển dụng lớn sẽ duy trì tùy chọn thử nghiệm để tuân thủ các quy tắc quản lý của Biden.
Có một số yếu tố gây ra điều này. Đầu tiên, các nhà tuyển dụng lo ngại rằng việc ủy thác vắc xin sẽ gây ra một sự kiện luân chuyển hàng loạt. Một cuộc khảo sát của Gartner cho thấy rằng, những người đứng đầu bộ phận nhân sự mong đợi sẽ thấy gần 7% lực lượng lao động nghỉ việc nếu họ đặt một nhiệm vụ. Mặc dù 7% có vẻ không phải là một con số đáng kể và có thể là một ước tính quá cao, nhưng bất kỳ doanh thu nào xảy ra sẽ không phân bổ đồng đều. Một số phòng ban ở một số khu vực địa lý có thể thấy tỷ lệ doanh thu là 15%.
Thứ hai, nhiều nhà tuyển dụng lo ngại rằng giấy ủy quyền về vắc xin có thể không tồn tại trước một loạt các thách thức liên tục của tòa án. Trước rủi ro đó, họ do dự trong việc chấp nhận một nhiệm vụ có thể bị đảo ngược vào một thời điểm nào đó trong tương lai.
Thứ ba, một số người sử dụng lao động không cảm thấy rằng họ có quyền đưa ra quyết định này cho nhân viên của mình và cho rằng đó vẫn là vấn đề do nhân viên lựa chọn.
Cuối cùng, sự không chắc chắn về việc tiêm chủng có nghĩa là gì (ví dụ: bạn có phải tiêm nhắc lại để được coi là đã tiêm phòng không?) Tạo ra sự phức tạp trong việc quản lý toàn bộ quy trình. Bất chấp nỗ lực bổ sung của việc quản lý quy trình thử nghiệm, một tỷ lệ phần trăm đáng kể các công ty sẽ tiếp tục làm như vậy thay vì thực hiện nhiệm vụ vắc xin đầy đủ.
Để cạnh tranh trong cuộc chiến giành nhân tài tri thức, một số công ty sẽ rút ngắn tuần làm việc hơn là tăng lương.
Các nhà tuyển dụng đang đưa ra các khoản tăng lương đáng kể để thu hút và giữ chân nhân tài trong thị trường ngày nay. Nghiên cứu của chúng tôi đã chỉ ra rằng ở Hoa Kỳ, mức tăng lương hàng năm là hơn 4%, so với mức 2% trong lịch sử.
Nhưng khi chúng ta cũng xem xét lạm phát, tiền lương thực tế đã giảm. Và nếu lạm phát tiếp tục tăng, người sử dụng lao động sẽ thấy khoản bồi thường mà họ đưa ra sẽ ngày càng kém giá trị theo sức mua đối với người lao động.
Trong khi một số công ty có thể cạnh tranh để tìm kiếm nhân tài thông qua lương thưởng, những công ty khác không có đủ tài chính để làm điều đó. Thay vì cố gắng giành chiến thắng trong cuộc chiến giành nhân tài bằng cách tăng lương thưởng, chúng ta đang thấy một số người sử dụng lao động giảm số giờ làm việc của nhân viên và giữ mức lương không đổi.
Về mặt lịch sử, khi tiền lương tăng lên, thời gian giải trí trở nên có giá trị hơn và hấp dẫn hơn đối với người lao động. Giảm số giờ mà nhân viên cần làm việc mang lại cho người sử dụng lao động ít năng lực hơn có cơ hội cạnh tranh tốt hơn với các tổ chức cung cấp mức lương tổng thể cao hơn nhưng không đưa ra mức giảm giờ làm. Cuối cùng, chúng ta có thể thấy một số ít các tổ chức áp dụng tuần làm việc 32 giờ với mức lương tương đương như một cách mới để cạnh tranh cho những nhân viên tri thức.
Doanh thu của nhân viên sẽ tiếp tục tăng khi công việc kết hợp và làm việc từ xa trở thành tiêu chuẩn cho lao động tri thức.
Sự linh hoạt về cách thức, địa điểm và thời điểm mọi người làm việc không còn là yếu tố khác biệt nữa, giờ đây nó là tiền cược trên bàn. Ở Hoa Kỳ, nhân viên mong đợi sự linh hoạt trong công việc của họ nhiều như họ mong đợi 401 (k). Những nhà tuyển dụng không cung cấp tính linh hoạt sẽ thấy doanh thu tăng lên khi nhân viên chuyển sang các vai trò cung cấp đề xuất giá trị phù hợp hơn với mong muốn của họ.
Thật không may đối với nhiều tổ chức, việc tăng tính linh hoạt sẽ không làm chậm doanh thu trong thị trường lao động eo hẹp ngày nay; trên thực tế, kim ngạch sẽ tăng, vì hai lý do.
Đầu tiên, sẽ có những lực lượng yếu hơn giữ nhân viên tại chỗ. Những nhân viên làm việc kết hợp hoặc làm việc từ xa có ít bạn bè hơn tại nơi làm việc và do đó mối liên hệ xã hội và tình cảm với đồng nghiệp của họ yếu hơn. Những kết nối yếu hơn này khiến nhân viên dễ dàng bỏ việc hơn bằng cách giảm áp lực xã hội có thể khuyến khích nhân viên ở lại lâu hơn.
Thứ hai, sẽ có những lực lượng mạnh mẽ hơn lôi kéo nhân viên ra đi khi số lượng nhà tuyển dụng tiềm năng tăng lên. Với tiêu chuẩn làm việc kết hợp và làm việc từ xa, bán kính địa lý của các tổ chức mà ai đó có thể làm việc cũng mở rộng. Nguy cơ tiêu hao gia tăng này vẫn còn ngay cả trong một mô hình kết hợp, nơi nhân viên phải đến văn phòng ít nhất một lần một tuần. Nhân viên sẵn sàng đi làm lâu hơn khi họ phải làm như vậy ít thường xuyên hơn; nhóm các nhà tuyển dụng tiềm năng mở rộng cùng với khả năng chịu đựng khi đi làm của nhân viên.
Những yếu tố này sẽ dẫn đến tỷ lệ doanh thu bền vững, cao hơn so với bất kỳ định mức lịch sử nào. Sự từ chức lớn sẽ chuyển sang sự từ chức kéo dài.
Các nhiệm vụ quản lý sẽ được tự động hóa, tạo không gian cho người quản lý xây dựng mối quan hệ nhân văn hơn với nhân viên của họ.
Mối quan hệ giữa người quản lý và nhân viên trở nên quan trọng hơn bao giờ hết; đối với nhân viên hỗn hợp và từ xa, người quản lý của họ là kết nối chính mà thông qua đó họ trải nghiệm về người sử dụng lao động của mình. Các nhà quản lý cũng là tuyến đầu tiên đưa ra và nâng cao các mối quan tâm về công bằng và có thể tạo ra sự khác biệt giữa một cuộc đi bộ công khai cao hoặc một giải pháp đồng sáng tạo cho các mối quan tâm của nhân viên.
Đồng thời, các nhà cung cấp công nghệ nhân sự đã và đang tạo ra các sản phẩm thay thế ngày càng nhiều các nhiệm vụ quản lý có thể lặp lại, chẳng hạn như lập lịch, phê duyệt báo cáo chi phí và giám sát việc hoàn thành nhiệm vụ của các báo cáo trực tiếp. Thế hệ công nghệ tiếp theo sẽ bắt đầu thay thế các nhiệm vụ quản lý bổ sung, chẳng hạn như cung cấp phản hồi về hiệu suất và hỗ trợ nhân viên trong việc xây dựng các kết nối ngang hàng mới. Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng có tới 65% nhiệm vụ mà người quản lý hiện đang thực hiện có khả năng được tự động hóa vào năm 2025.
Với tốc độ phát triển tự động hóa này, các công ty sẽ phải đối mặt với sự lựa chọn: giảm số lượng người quản lý hoặc thay đổi kỳ vọng về ý nghĩa của việc trở thành một nhà quản lý.
Các tổ chức mở rộng phạm vi kiểm soát của người quản lý trên các báo cáo trực tiếp hơn sẽ cho phép các công ty giảm chi phí lao động vì họ sẽ cần ít người quản lý hơn. Các tổ chức chọn thay đổi kỳ vọng đối với người quản lý của họ sẽ cần phải thay đổi tư duy và bộ kỹ năng của người quản lý từ quản lý nhiệm vụ sang quản lý toàn bộ trải nghiệm của nhân viên. Điều này vượt ra ngoài việc quản lý các trách nhiệm cụ thể của nhân viên và mở rộng đến việc quản lý nhận thức của họ về quỹ đạo sự nghiệp, tác động của công việc đối với cuộc sống cá nhân và mối quan hệ của họ với tổ chức nói chung. Mặc dù sự thay đổi này có thể làm chậm quá trình tiêu hao, nhưng nó đòi hỏi các nhà quản lý phải trao quyền đáng kể.
Các công cụ mà chúng tôi sử dụng để làm việc từ xa sẽ trở thành công cụ giúp đo lường và cải thiện hiệu suất.
Khi công việc trở nên phân tán về mặt địa lý, các nhà quản lý ít có cái nhìn sâu sắc hơn về công việc mà nhân viên của họ đang làm. Điều này dẫn đến xếp hạng hiệu suất không chính xác và có khả năng thiên vị dựa trên nơi nhân viên làm việc hơn là tác động mà họ đang có. Một cuộc khảo sát của Gartner vào mùa thu năm 2020 với gần 3.000 nhà quản lý cho thấy 64% các nhà quản lý và giám đốc điều hành tin rằng nhân viên tại văn phòng có hiệu suất cao hơn nhân viên làm việc từ xa và 76% tin rằng nhân viên tại văn phòng có nhiều khả năng được thăng chức hơn.
Trong tương lai, các công cụ tương tự mà nhân viên hiện đang sử dụng để làm việc trong môi trường ảo sẽ được sử dụng để đánh giá những đóng góp mà nhân viên đang thực hiện. Ví dụ, trong các cuộc họp ảo, công nghệ mới sẽ có thể cung cấp thông tin cơ bản về những người khác trong cuộc gọi. Bằng cách biết thêm về những người tham gia cuộc gọi, những người tham gia sẽ có thể tập trung vào những vấn đề quan trọng nhất đối với họ.
Công nghệ cộng tác cũng có thể thúc đẩy nhân viên hành xử theo những cách khác nhau để cải thiện tập hợp tương tác tổng thể giữa các nhân viên. Ví dụ, công nghệ có thể thúc giục người quản lý kêu gọi những người không tích cực trong cuộc họp so với những người khác. Những thúc đẩy này sẽ khiến người tham gia điều chỉnh các loại tương tác mà họ có để cải thiện chất lượng cuộc họp.
Sự phức tạp của việc quản lý một lực lượng lao động hỗn hợp sẽ khiến một số nhà tuyển dụng yêu cầu trở lại văn phòng.
Hơn 90% người sử dụng lao động đang có kế hoạch áp dụng mô hình làm việc kết hợp cho nhân viên tri thức của họ vào năm 2022. Mặc dù điều đó sẽ xác định thời điểm bắt đầu của năm, nhưng nhóm nghiên cứu Hoa Kỳ dự đoán rằng sẽ có nhiều công ty nổi tiếng thay đổi hướng đi và yêu cầu nhân viên quay trở lại , toàn thời gian, đến văn phòng. Các yếu tố thúc đẩy sự thay đổi này sẽ bao gồm:
- Hiệu quả kinh doanh kém mà các CEO cố gắng giải thích là do công việc hỗn hợp gây ra.
- Tăng doanh thu của nhân viên làm việc theo lịch trình hỗn hợp.
- Báo cáo giai thoại về các nhân viên kết hợp làm nhiều công việc cùng một lúc.
- Nhận thức được sự mất văn hóa tổ chức.
Tuy nhiên, các tổ chức thực hiện việc quay trở lại văn phòng một cách khó khăn sẽ nhanh chóng nhận thấy rằng những thách thức mà họ phải đối mặt là do các yếu tố cơ bản khác. Yêu cầu nhân viên quay trở lại văn phòng sẽ chỉ làm trầm trọng thêm tỷ lệ doanh thu.
Sức khỏe sẽ trở thành thước đo mới nhất mà các công ty sử dụng để hiểu nhân viên của họ.
Trong nhiều năm, các giám đốc điều hành đã thử nghiệm với các số liệu khác nhau, chẳng hạn như mức độ hài lòng hoặc mức độ tương tác của nhân viên, để hiểu nhân viên của họ. Vào năm 2022, các tổ chức sẽ bổ sung các biện pháp mới để đánh giá sức khỏe tinh thần, thể chất và tài chính của họ.
Nhiều công ty đã mở rộng hỗ trợ chăm sóc sức khỏe mà họ cung cấp cho nhân viên của mình sau đại dịch. Một cuộc khảo sát năm 2020 của Gartner với 52 giám đốc điều hành nhân sự cho thấy:
- 94% công ty đã đầu tư đáng kể vào các chương trình phúc lợi của họ.
- Tăng 85% hỗ trợ cho các lợi ích sức khỏe tâm thần.
- Tăng 50% hỗ trợ cho sức khỏe thể chất.
- 38% tăng hỗ trợ cho hạnh phúc tài chính.
Những chương trình này hoạt động cho những người tận dụng chúng. Phân tích của Gartner cho thấy những nhân viên sử dụng những lợi ích này báo cáo mức độ sức khỏe tinh thần cao hơn 23%, mức độ sức khỏe thể chất cao hơn 17% và có 23% khả năng nói rằng họ ngủ ngon vào ban đêm. Những cải thiện về kết quả cá nhân này dẫn đến mức hiệu suất và tỷ lệ giữ chân cao hơn.
Tuy nhiên, nhân viên tiếp nhận các chương trình này còn hạn chế. Trong 12 tháng qua, dữ liệu của chúng tôi cho thấy, ít hơn 40% nhân viên đã tận dụng bất kỳ dịch vụ phúc lợi nào do chủ lao động của họ cung cấp.
Vào năm 2022, các tổ chức sẽ áp dụng các biện pháp phúc lợi của nhân viên mới nhằm nắm bắt tình hình sức khỏe tài chính, sức khỏe tinh thần và thể chất của nhân viên để dự đoán chính xác hơn hiệu suất và khả năng giữ chân của nhân viên.
Giám đốc mục đích chính sẽ là vai trò cấp C quan trọng tiếp theo.
Các vấn đề về chính trị, văn hóa, và tranh luận xã hội đã hoàn toàn xâm nhập vào nơi làm việc. Nhân viên được yêu cầu nỗ lực hết mình khi các tổ chức cố gắng tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả và hòa nhập hơn. Điều này về cơ bản khác với một thập kỷ trước khi các nhân viên được cho là để lại quan điểm cá nhân của họ “trước cửa” – trước khi bước vào công việc.
Nhân viên cũng mong muốn chủ nhân của họ tham gia nhiều hơn vào các cuộc tranh luận xã hội và chính trị trong ngày; Phân tích của Gartner cho thấy, ba trong số bốn nhân viên mong muốn chủ nhân của họ có quan điểm về các cuộc tranh luận xã hội và chính trị trong ngày.
Sự kết hợp của các yếu tố này đang tạo ra xung đột tại nơi làm việc - một cuộc khảo sát của Gartner 2020 với hơn 500 nhân viên cho thấy, 44% nhân viên đã chủ động tránh mặt đồng nghiệp vì niềm tin chính trị của họ. Hơn nữa, phân tích của Gartner cho thấy mức độ tương tác của nhân viên có thể giảm xuống một phần ba khi nhân viên thất vọng với quan điểm của người sử dụng lao động về các cuộc tranh luận xã hội và chính trị trong ngày.
Bản chất thay đổi của các tổ chức - cách họ liên hệ với nhân viên, cộng đồng và vai trò của họ trong xã hội đang tạo ra vai trò C-suite quan trọng tiếp theo sẽ xuất hiện vào năm 2022: Giám đốc mục đích. Hiện tại, những trách nhiệm này được phổ biến rộng rãi trên các vai trò nhân sự, pháp lý, truyền thông và các vai trò khác trong tổ chức. Vào năm 2022, những công ty này sẽ được hợp nhất vào vai trò mới này vì ESG thậm chí còn trở nên quan trọng hơn đối với các chiến lược của công ty.
Ngồi yên đã là lỗi thời.
Việc chuyển sang làm việc từ xa đã tác động đến nhân viên theo nhiều cách khác nhau. Một số phản ứng bằng cách tăng hoạt động thể chất và giảm cân (35%); tuy nhiên, ngày càng ít vận động hơn (40%) và tăng cân, có thể do mất vận động liên quan đến việc đi lại và đi lại từ cuộc họp này sang cuộc họp khác tại nơi làm việc. Sự khác biệt trong chuyển động thể chất giữa các bộ phận của lực lượng lao động sẽ làm tăng rủi ro sức khỏe mà một số người lao động ở xa phải đối mặt.
Đáp lại, các tổ chức sẽ áp dụng các kế hoạch truyền thông, lợi ích và công nghệ mới để hỗ trợ hoạt động thể chất của nhân viên ở xa nhằm cải thiện sức khỏe của họ. Giống như với các chương trình chăm sóc sức khỏe truyền thống, sự tương tác với các chương trình sức khỏe thể chất này thường sẽ khá mờ nhạt và một số công ty sẽ đi quá xa và gây ra phản ứng dữ dội từ những nhân viên không nghĩ rằng chủ nhân của họ có vai trò gì đối với sức khỏe thể chất của họ. Các chương trình chăm sóc sức khỏe thể chất này cũng tiềm ẩn những rủi ro về DE&I, vì chúng có thể gây hại cho sự tham gia của nhân viên khuyết tật.
Kết quả của DE&I sẽ xấu đi trong một thế giới lai nếu không có sự can thiệp.
Phân tích của Gartner đã xác định rằng, những nhân viên làm việc từ xa hoặc theo lịch trình kết hợp có hiệu suất công việc ngang bằng so với những nhân viên làm việc tại văn phòng. Tuy nhiên, các nhà quản lý tin rằng những người làm việc tại văn phòng có hiệu suất cao hơn và có nhiều khả năng được thăng chức hơn những người làm việc tại nhà. Niềm tin sai lầm này được củng cố bởi các giám đốc điều hành cấp cao nổi tiếng đưa ra tuyên bố công khai rằng các nhân viên hỗn hợp và từ xa làm việc kém hiệu quả. Do đó, các nhà quản lý có nhiều khả năng thăng chức và tăng lương cao hơn cho nhân viên của họ vào văn phòng so với những người không làm việc - mặc dù không có sự khác biệt lâu dài về hiệu suất giữa hai nhóm.
Dữ liệu cũng cho thấy rằng, trong một thế giới lai, phụ nữ và người da màu thích làm việc tại nhà hơn so với đàn ông da trắng. Do đó, nếu không có sự can thiệp, khoảng cách tiền lương theo giới sẽ ngày càng gia tăng và mức độ đa dạng trong các ban lãnh đạo sẽ yếu đi. Nếu không có chủ đích lớn hơn, tài năng được trình bày không đúng mức có thể bị loại khỏi các cuộc trò chuyện quan trọng, các cơ hội nghề nghiệp và các mạng lưới khác thúc đẩy sự phát triển nghề nghiệp.
Tất cả chúng ta đều đã trải qua thời kỳ gián đoạn nơi làm việc lớn nhất trong nhiều thế hệ và tốc độ sẽ không chậm lại. Điều gì sẽ thay đổi là sự thay đổi đó trở nên như thế nào. Vào năm 2022, các nhà lãnh đạo sẽ cần học cách phát triển mạnh mẽ trong một giai đoạn gián đoạn diễn ra không đồng đều trong các tổ chức của họ.
Anh Đức
