Nói một cách đơn giản, nợ kỹ thuật xảy ra khi bạn chọn một giải pháp ngắn hạn không hoàn hảo mà sau này sẽ yêu cầu sửa chữa đáng kể hơn và bao gồm các hệ thống rời rạc và phần mềm được bổ sung để phù hợp với chúng và thêm nỗ lực để giải quyết chúng.
Bởi vì nợ kỹ thuật là kết quả của các lối tắt - lựa chọn các bản sửa lỗi nhanh chóng trong khi đầu tư dài hạn, gây ra rất nhiều vấn đề ở ngay hôm nay ở các doanh nghiệp. Điều này tạo thêm những sự bất đồng quan điểm lớn bất cứ lúc nào mọi người cần phối hợp công việc với nhau trong các dự án. Ngoài ra còn có chi phí liên tục để trao đổi dữ liệu giữa các hệ thống; chi phí không thể xác định được liên quan đến việc hệ thống của bạn làm chậm lại, cho dù bạn đang trong giai đoạn chuyển đổi kỹ thuật số hay phản ứng với động thái của đối thủ cạnh tranh; và cái giá cuối cùng bạn phải trả để thiết kế lại và đơn giản hóa hệ thống. Nợ kỹ thuật và chi phí của nó cộng gộp theo thời gian.
Thoạt đầu, các giám đốc điều hành có thể loại bỏ nợ kỹ thuật bằng cách sử dụng bộ phận CNTT của họ. Tuy nhiên, kết luận đó ngụy trang nguyên nhân gốc rễ của vấn đề. Trên thực tế, nợ kỹ thuật bắt nguồn từ cách cấu trúc doanh nghiệp và cách các phòng ban phát triển hệ thống và ngôn ngữ của riêng họ để hoàn thành công việc của họ.
Nợ kỹ thuật tăng lên khi các phòng ban áp dụng ngôn ngữ kinh doanh ngày càng khác biệt và nhúng ngôn ngữ đó vào hệ thống của họ. Để giảm bớt điều này, trước tiên các công ty phải thiết lập và tuân thủ nghiêm ngặt một ngôn ngữ chung nhỏ được lên kế hoạch tỉ mỉ, rõ ràng.
Một động lực ngầm
Nợ kỹ thuật tăng theo ba bước đơn giản. Thứ nhất, hạt giống của nợ kỹ thuật được gieo vào khi các doanh nghiệp phát triển, thay đổi và đổi mới, tự nhiên dẫn dắt các nhóm và bộ phận phát triển và áp dụng ngôn ngữ kinh doanh mới ngày càng chuyên biệt để giúp họ thực hiện công việc của mình một cách hiệu quả. Điều này có thể không gây ra nhiều vấn đề khi công ty còn nhỏ, hoặc khi giao tiếp giữa các bộ phận chỉ là chuyện giữa người với người nhưng theo thời gian, rào cản ngôn ngữ ngày càng lớn khiến việc chia sẻ dữ liệu giữa các bộ phận trở nên vô cùng khó khăn. Để minh họa điểm này, hãy xem xét rằng “khách hàng” có những định nghĩa khác biệt rõ ràng như thế nào đối với các bộ phận khác nhau: đối với tiếp thị, có nghĩa là “khách hàng tiềm năng đủ điều kiện”, đối với bán hàng, có nghĩa là “người có thẩm quyền đăng ký” và với tài chính cho “bất kỳ ai chịu trách nhiệm thanh toán hóa đơn”. Lưu ý rằng, trong bối cảnh của toàn bộ công ty, khách hàng có ba vai trò hợp pháp khác nhau trong khi mỗi bộ phận chỉ tập trung vào một.
Tất nhiên, những nỗ lực này giúp mỗi bộ phận thực hiện công việc của mình. Tuy nhiên theo thời gian, việc các bộ phận làm việc với nhau ngày càng trở nên khó khăn.
Thứ hai, để tự động hóa công việc thì các phòng ban sử dụng cơ sở dữ liệu, hệ thống máy tính và ứng dụng - sử dụng các mô hình dữ liệu và cơ sở dữ liệu để nắm bắt và tập trung vào ngôn ngữ kinh doanh của người dùng. Mặc dù tự động hóa có thể giúp mỗi bộ phận tăng cường hiệu quả nhưng điều đó cũng có nghĩa là công ty có nhiều cơ sở dữ liệu cấp bộ phận, khác nhau, không ăn ý với nhau. Đặc biệt, mỗi bộ phận sử dụng và lưu vai trò mà họ thấy đối với “khách hàng” vào cơ sở dữ liệu của bộ phận đó. Một kết quả dễ thấy của vấn đề này là ban quản lý không thể có câu trả lời rõ ràng cho "chúng tôi có bao nhiêu khách hàng?"
Thứ ba, mọi người phải làm rất nhiều việc để thích ứng với các hệ thống khác nhau: Các bộ phận kinh doanh phát triển các phương pháp giải quyết công việc và các giao diện tùy chỉnh về mặt công nghệ thông tin thủ công để kết nối các hệ thống này. Các biện pháp này làm cộng việc thêm phức tạp mặc dù nếu không có chúng, các hệ thống sẽ không hoạt động.
Tổng số nợ kỹ thuật này, bao gồm các hệ thống rời rạc, phần mềm được thêm vào để phù hợp với chúng và thêm công việc thực hiện để giải quyết chúng sẽ tiếp tục tăng cho đến khi các công ty dựng lên một số ranh giới rõ ràng để ngăn chặn sự phát triển không có kiểm soát của các ngôn ngữ khác biệt.
Giải pháp dựa vào một ngôn ngữ chung
Cách duy nhất đã được chứng minh để khắc phục sự cố này là can thiệp ở bước một thông qua một ngôn ngữ chung. Đây có vẻ là một nhiệm vụ khó khăn, sau khi tất cả các công ty đều có hàng nghìn thuật ngữ trong từ vựng của họ. Tin tốt là việc tập trung đầu tiên vào một nhóm nhỏ các thuật ngữ phù hợp với các khái niệm chính liên kết công ty lại với nhau giúp cho nhiệm vụ có thể quản lý được. Kinh nghiệm của 1 nhóm nghiên cứu tại Mỹ cho thấy rằng, không quá 150 khái niệm như vậy là đủ để chuyển đổi toàn bộ công ty. Một dự án chuyển đổi nhỏ hơn chẳng hạn như thêm một ứng dụng hướng tới khách hàng có thể chỉ cần đến nửa tá.
Nhớ lại ví dụ ở trên, trong đó “khách hàng” có nghĩa là những điều khác nhau đối với những người khác nhau. Bí quyết để giải quyết xung đột nằm ở việc nhận ra và làm rõ các khái niệm cơ bản:
- Đầu tiên, hãy coi “khách hàng tiềm năng”, “người ký” và “người trả tiền có trách nhiệm” không phải là những thứ hữu hình, mà là vai trò của một hoặc nhiều người hoặc nhóm người (ví dụ: tổ chức).
- Tóm tắt thêm một chút, định nghĩa “bên” là “một cá nhân hoặc tổ chức quan tâm đến doanh nghiệp”.
- Tận dụng sự linh hoạt mà điều này cho phép, giao càng nhiều vai trò cho các bên càng có lợi cho doanh nghiệp.
Với cách tiếp cận này, một cơ sở dữ liệu được chia sẻ duy nhất có thể hỗ trợ tiếp thị, bán hàng, tài chính và bất kỳ ai khác trong toàn bộ doanh nghiệp có giao dịch với “các bên”. Ví dụ, một bên quan trọng đối với cả tiếp thị và tài chính vừa là khách hàng tiềm năng vừa là người thanh toán có trách nhiệm. Điều này cho phép công ty loại bỏ các hệ thống phòng ban, giảm thiểu cách giải quyết công việc và loại bỏ nhu cầu về giao diện khách hàng và do đó giảm nợ kỹ thuật. Tách các bên và vai trò của họ sẽ giúp giao tiếp dễ dàng hơn rất nhiều khi làm việc giữa các bộ phận.
Cũng lưu ý rằng, việc thu thập dữ liệu kết quả phong phú hơn nhiều vì nó mô tả toàn bộ mối quan hệ giữa các bên và công ty. Một bộ dữ liệu phong phú tạo tiền đề cho khoa học dữ liệu tiên tiến và chuyển đổi kỹ thuật số mạnh mẽ hơn nữa.
Đừng đánh giá thấp nỗ lực cần thiết
Như Len Silverston - Cố vấn tại Universal Mindful và là người đi đầu trong việc giúp các công ty phát triển ngôn ngữ chia sẻ đã nói:“Các mô hình dữ liệu và ngôn ngữ chung cung cấp một kiến trúc hướng dẫn sự phát triển công nghệ hơn nữa”. Nhưng việc phát triển những khái niệm cơ bản này cần đạt được sự đồng thuận về chúng và sử dụng chúng trong tương lai là một công việc vất vả. Nó đòi hỏi sự lãnh đạo tận tâm và một liên minh mạnh mẽ của những người có các kỹ năng đa dạng. Đặc biệt, một giám đốc kinh doanh rất cao cấp - một người có quyền hạn, đủ năng lực và trình độ để đưa ra nhu cầu về ngôn ngữ chung, bán tình huống kinh doanh, định hướng, cung cấp nguồn lực, sắp xếp người khác và tranh thủ họ đóng góp là điều cần thiết.
Để nhấn mạnh điểm này, những người đưa ra bất kỳ nỗ lực chuyển đổi nhất định nào có thể bị cám dỗ lặp lại những sai lầm được trích dẫn ở trên, cho rằng việc đầu tư vào ngôn ngữ chung sẽ làm chậm công việc của họ. Có thể, nhưng nếu không làm như vậy sẽ làm chậm quá trình chuyển đổi sau này hơn nữa. Cần có một nhà lãnh đạo cấp cao để đánh giá sự cân bằng.
Để phát triển ngôn ngữ chung cần thiết, lãnh đạo cấp cao đó cũng phải tập hợp và quản lý một nhóm đa dạng để hoàn thành công việc bao gồm:
- Các nhà tư tưởng khái niệm có thể khôi phục các khái niệm chính được trích dẫn ở trên.
- Các tác giả có kỹ năng, hiểu biết về kinh doanh, người có thể đưa những khái niệm đó sang ngôn ngữ chính xác, dễ hiểu.
- Các nhà đàm phán có thể giải quyết sự khác biệt giữa các nhóm khác nhau.
- Các đại diện của sự thay đổi, người thuyết phục người khác áp dụng ngôn ngữ chung.
- Kiến trúc sư và kỹ thuật viên có thể khởi tạo và đưa ngôn ngữ kết quả vào hệ thống.
Có lẽ hình mẫu cho việc sử dụng ngôn ngữ chung để giảm nợ kỹ thuật là Aera Energy LLC - một công ty năng lượng có trụ sở tại California, Hoa Kỳ. Được hình thành từ sự hợp nhất, Aera thấy mình phải gánh chịu hàng trăm hệ thống kế thừa không được tích hợp và các phương thức quản lý thông tin không nhất quán. Một vụ mua lại lớn vào một năm sau khi sáp nhập càng làm vấn đề thêm phức tạp. Vài năm sau, Aera triển khai hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP), cung cấp một số tích hợp và chức năng mới. Nhưng công ty vẫn có hàng trăm hệ thống kế thừa.
Ban lãnh đạo Aera nhận thấy tình hình ngày càng gia tăng không thể giải quyết được và cần có ngôn ngữ chung để giải quyết các vấn đề cơ bản. Aera chỉ lấy 53 khái niệm cốt lõi để nắm bắt được bản chất hoạt động kinh doanh của mình. Những điều này hình thành trung tâm của kiến trúc dữ liệu, ứng dụng và công nghệ lâu dài cho phép Aera thay thế hàng trăm hệ thống trong vài năm và bổ sung thêm các khả năng mới.
Một ngôn ngữ chung được đầu tư kỹ lưỡng và được triển khai tốt là một khoản đầu tư đúng đắn. 53 điều khoản của Aera đóng vai trò là nền tảng để chuyển đổi hệ thống giao dịch, xây dựng kho dữ liệu doanh nghiệp toàn diện để hỗ trợ báo cáo và phân tích mới và các khả năng khác, đưa các mỏ dầu khí mới mua vào hoạt động, xử lý các quy định mới, thiết kế lại quy trình kinh doanh và tái tổ chức xảy ra - tất cả mà không cần thêm nợ kỹ thuật.
Khi lập kế hoạch chuyển đổi kỹ thuật số của công ty, bạn rất dễ bị phân tâm bởi công nghệ mới mà bạn sẽ cần. Nhưng đừng quên rằng mục tiêu là làm được nhiều việc hơn với dữ liệu bạn có, và điều đó không thể xảy ra trừ khi tất cả dữ liệu của bạn đều nói cùng một ngôn ngữ.
Đức Nguyễn
