CEO của VML chia sẻ về việc làm chủ quá trình M&A

CEO của VML chia sẻ về việc làm chủ quá trình M&A

Tháng 1 vừa qua, Hulbert đã được bổ nhiệm làm CEO của VML tại Anh, một công ty quảng cáo thương hiệu toàn cầu mới được hình thành từ sự sáp nhập của hai đơn vị quan trọng thuộc tập đoàn WPP, đó là VMLY&R và Wunderman Thompson.

Sự nghiệp của Hulbert gắn liền với quá trình phát triển của các công ty này. Trước đây, bà từng giữ vị trí COO tại Wunderman, sau đó trở thành CEO của Wunderman Thompson vào năm 2019 sau một đợt sáp nhập.

Thực hiện đúng các hoạt động là yếu tố quyết định

Trước khi trở thành CEO của VML, Hulbert đã đảm nhiệm vai trò giám đốc điều hành tại Wunderman, một vị trí mà bà cho rằng đã giúp bà có được kỹ năng lãnh đạo doanh nghiệp vượt qua các quá trình sáp nhập phức tạp. Bà chia sẻ: “Điều đó đã giúp ích rất nhiều. Có một số chỉ tiêu cụ thể liên quan đến hiệu quả hoạt động và cách tối ưu hóa kết quả, cả về mặt nội bộ lẫn đối với khách hàng. Tôi nghĩ rằng kinh nghiệm đó đã mang lại cho tôi nền tảng vững chắc để hiểu được những chiến thắng tích cực có thể đạt được khi doanh nghiệp sáp nhập, từ việc cải thiện cách vận hành của chúng ta.”

Khi bắt đầu vai trò CEO tại VML, Hulbert nhanh chóng tập trung thu thập thông tin về tổ chức mới. Bà nhận định rằng thời gian là yếu tố then chốt trong việc sáp nhập hai thực thể riêng biệt, vì bất kỳ sự chậm trễ nào cũng có thể gây ra sự nhầm lẫn và lo lắng. Hulbert ngay lập tức tập trung đánh giá tài năng và kỹ năng mà VML sở hữu, từ đó lập kế hoạch cụ thể để hành động ngay.

Bà nhấn mạnh: “Trong vai trò CEO, bạn phải nhìn nhận doanh nghiệp từ nhiều góc độ khác nhau, nhưng không được để hoạt động gặp trục trặc.” Bà cũng khẳng định thêm, “Mọi thứ cần phải được thực hiện chặt chẽ và hiệu quả.”

Ưu tiên con người và văn hóa

Một yếu tố quan trọng trong quá trình sáp nhập là văn hóa doanh nghiệp. Hulbert cho rằng: “Mỗi CEO đều mang theo danh tiếng và văn hóa từ nơi khác đến”. Bà cũng cho biết, con người thường có xu hướng lo ngại về những thay đổi. Vì vậy, việc nhanh chóng thiết lập một văn hóa mới là vô cùng cần thiết.

Bà lưu ý thêm rằng, nhân viên thường xem các vụ sáp nhập như một dấu hiệu tiêu cực, lo ngại về an toàn công việc hoặc những thay đổi lớn trong môi trường làm việc. Tuy nhiên, triết lý của Hulbert về sáp nhập là coi đó như một cơ hội để tạo ra những điều mới mẻ và thú vị thay vì chỉ đơn thuần tái tạo những gì đã có. “Tôi muốn mọi người tận hưởng quá trình này,” - bà nói - “Chúng ta phải lớn hơn tổng thể các phần của mình, nhưng việc ghi nhận và tôn vinh những điểm khác biệt, thành công là rất quan trọng ngay từ đầu.”

Tuy nhiên, việc trải qua một cuộc sáp nhập trong bối cảnh làm việc kết hợp sau đại dịch Covid-19 đã mang đến cho Hulbert một thách thức mới. Đội ngũ của VML không làm việc tại văn phòng đủ năm ngày mỗi tuần, điều mà bà thừa nhận đã làm cho việc xây dựng văn hóa trở nên khó khăn hơn. “Tôi nhận thấy mọi người cần nhiều thời gian hơn để kết nối với nhau,” bà chia sẻ.

Vậy có nên yêu cầu nhân viên trở lại làm việc toàn thời gian tại văn phòng? Hulbert không nghĩ vậy. Bà cho rằng: “Rõ ràng chúng ta không thể yêu cầu mọi người quay trở lại văn phòng năm ngày một tuần, và cũng không hợp lý khi nghĩ rằng không thể có được sự cân bằng giữa gắn kết vật lý và kết nối kỹ thuật số.” Thay vào đó, Hulbert tin rằng chìa khóa nằm ở việc sử dụng thời gian tại văn phòng một cách hợp lý, ưu tiên các cuộc họp hợp tác và xây dựng mối quan hệ giữa đồng nghiệp và các phòng ban mới.

Trong đội ngũ lãnh đạo của mình, Hulbert luôn tìm cách tối ưu hóa thời gian mà họ làm việc cùng nhau. Bà chia sẻ: “Có rất nhiều nhân sự cấp cao tại VML, nhưng tôi không thích các cuộc họp lớn hàng tuần với đông người tham dự.” Thay vào đó, bà ưa thích phương thức làm việc trực tiếp 1-1, đảm bảo rằng mỗi thành viên đều hiểu rõ kỳ vọng và vai trò của họ, đặc biệt là trong giai đoạn khởi đầu.

“Tôi luôn rất rõ ràng về các chỉ tiêu của mọi người, cách chúng tôi đánh giá và báo cáo kết quả, cũng như cách chúng tôi kết nối thông tin này trên toàn doanh nghiệp,” bà giải thích. “Đó là cách chúng tôi đảm bảo hoạt động hiệu quả thông qua việc giao tiếp nhanh chóng và ra quyết định chính xác.”

Đội ngũ lãnh đạo hàng đầu của Wunderman tại Vương quốc Anh: (từ trái sang phải): Pip Hulbert, Ian Haworth, Abi Ellis và Richard Dunn

Nếu nghi ngờ, hãy giao tiếp nhiều hơn

Theo Hulbert, giao tiếp nhanh chóng và rõ ràng là yếu tố then chốt để một cuộc sáp nhập thành công. Ngay sau khi tiếp quản VML, bà đã khởi xướng cái mà bà gọi là "chuyến lưu diễn". Điều này không chỉ dừng lại ở việc xuất hiện trước toàn công ty trong các buổi họp hàng quý, mà còn bao gồm việc thường xuyên tham dự các cuộc họp tại các phòng ban trên toàn doanh nghiệp.

“Tôi đi vì tôi muốn kết nối với mọi người,” bà chia sẻ. “Có một thông điệp thống nhất, và nếu có bất kỳ câu hỏi nào, tôi có thể giải đáp ngay lập tức.” Hulbert ủng hộ việc giao tiếp nhiều hơn cần thiết, đặc biệt là trong những tháng đầu sau khi sáp nhập. “Dù có thể không nắm rõ mọi câu trả lời, nhưng việc giải thích hành trình mà chúng ta đang trải qua là điều vô cùng quan trọng.”

Với VML, việc này không hề đơn giản. Hulbert đã đề cập đến "khoảnh khắc Gwyneth Paltrow" của bà khi phải thông báo với đội ngũ rằng họ sẽ phải "tách biệt" khỏi cái tên Wunderman Thompson – một thương hiệu mà nhiều nhân viên đã gắn bó trong nhiều năm. Không chỉ vậy, bà còn phải truyền tải thông điệp tới những nhân viên tại VMLY&R rằng họ sẽ không còn sử dụng thương hiệu Young & Rubicam (Y&R) nữa. Đây là một thay đổi lớn, đòi hỏi sự khéo léo trong cách tiếp cận và truyền đạt thông tin.

“Tôi đã nhiều lần đứng trước mọi người để nói về cách mà thương hiệu – dù không còn nữa – từng dẫn đầu trong lĩnh vực của chúng ta và khiến mọi người tự hào khi là một phần của nó,” bà chia sẻ. Trong lĩnh vực xây dựng thương hiệu, tên gọi mang một sức mạnh to lớn, và di sản là điều quan trọng. Tuy nhiên, Hulbert không né tránh sự khó khăn này.

“Thay vì bỏ qua, chúng tôi đã tạo ra một khoảnh khắc để cùng nhau thảo luận, để chân thành và trung thực, bởi vì điều đó cũng là một bất ngờ đối với tôi,” bà nói. Hulbert dành thời gian để tôn vinh di sản của các thương hiệu trước khi tập hợp đội ngũ lại để tạo ra điều mới mẻ.

Những gì các nhà lãnh đạo cần để thành công sau khi sáp nhập

Thái độ này là cốt lõi trong cách tiếp cận của Hulbert, người được biết đến với khả năng xử lý tốt các vụ sáp nhập. “Tôi luôn là người có tư duy hướng đến tương lai,” bà chia sẻ. “Tôi luôn khuyến khích mọi người làm điều gì đó khác biệt, bởi vì nếu không, làm sao chúng ta có thể tiến bộ?”

Các nhà lãnh đạo đưa doanh nghiệp của mình qua các cuộc sáp nhập sẽ thành công nếu áp dụng phương pháp này. Hulbert tự nhận mình là một "người sửa chữa" và thích đối mặt với những thử thách. Kết hợp với kinh nghiệm phong phú trong quản lý, điều này giúp bà sẵn sàng mở rộng tầm nhìn để xây dựng một doanh nghiệp mới. “Luôn có những điều bất ngờ – thường là những điều không ai cảnh báo trước, đó là bản chất của các cuộc sáp nhập,” bà nói. “Nhưng điều đó không có nghĩa là chúng không thể vượt qua. Quan trọng là phải xây dựng một bức tranh toàn diện để đưa ra các quyết định sáng suốt.”

Để cân bằng giữa sự tập trung và hiệu quả, Hulbert cũng tin rằng những ngày đầu sau sáp nhập cần phải mang lại niềm vui. “Tôi tin rằng mọi người thức dậy mỗi ngày đều mong muốn hoàn thành công việc tốt,” bà nói. “Nhưng đôi khi, bạn cũng cần một chút thư giãn.” Đối với nhóm của mình, điều này có nghĩa là thường xuyên tổ chức các bữa ăn tối sau giờ làm việc, chia sẻ những câu chuyện cá nhân và duy trì không khí vui vẻ ngay cả trong những cuộc họp nghiêm túc. Mới đây, đội ngũ lãnh đạo cấp cao của bà thậm chí còn nhận được một thông điệp rất trang trọng vào sáng thứ Hai, nhắc nhở họ về tầm quan trọng của việc đảm bảo có vé tham dự buổi hòa nhạc của Oasis.

Cuối cùng, Hulbert tin rằng thành công sau sáp nhập luôn quay lại với yếu tố văn hóa. “Là một nhà lãnh đạo, bạn phải chân thực và biến công việc trở nên thú vị,” bà chia sẻ. “Một cuộc sáp nhập phải đem lại niềm vui.”