3 lựa chọn chiến lược để đối phó với lạm phát

DNHN - Các công ty có xu hướng đối phó với lạm phát bằng cách tăng giá, chấp nhận tỷ suất lợi nhuận nhỏ hơn hoặc giảm giá thành sản phẩm (và thường là chất lượng). Tuy nhiên, phân tích tốt hơn hiện cho phép các công ty xem xét các phản ứng chiến lược phức tạp hơn đối với lạm phát. Bài viết này xem xét ba phản hồi chiến lược lớn hơn: Thực hiện thay đổi đối với danh mục sản phẩm, định vị lại thương hiệu hoặc cải tiến mô hình định giá.

Lần đầu tiên trong ít nhất một thập kỷ vừa qua, lạm phát đã trở thành một vấn đề cấp bách trong ngắn hạn đối với hầu hết các công ty trên toàn thế giới.

Không ai biết làn sóng lạm phát hiện tại sẽ kéo dài bao lâu, nhưng một cuộc thăm dò ý kiến của các nhà kinh tế vào mùa hè năm 2021 cho thấy xu hướng hiện tại có thể kéo dài trong nhiều năm. Gần đây hơn, Cục Dự trữ Liên bang Hoa Kỳ ngụ ý rằng làn sóng lạm phát hiện tại có thể không phải là "nhất thời" như nghi ngờ ban đầu.

Vậy, các nhà quản lý nên phản ứng như thế nào?

Phản ứng cổ điển đối với lạm phát là chọn một trong ba phương án kém hấp dẫn. Các nhà quản lý có thể làm mất lòng khách hàng của họ bằng cách tăng giá, làm khó chịu các nhà đầu tư của họ bằng cách cắt giảm tỷ suất lợi nhuận, hoặc thực tế là khiến mọi người khó chịu bằng cách cắt giảm các góc để cắt giảm chi phí. Đối mặt với tình huống khó xử này, hầu hết các nhà quản lý cuối cùng phải dùng đến việc tăng giá của chúng, sau đó tìm kiếm những cách thông minh để giảm thiểu kịch tính tiếp theo.

Tuy nhiên, những gì họ bỏ qua là ba lựa chọn đó là những chiến thuật thiển cận của những thời đại trước đó. Trong những năm 1970, khi “lạm phát đình trệ” bao trùm các nền kinh tế lớn, các nhà quản lý thiếu công nghệ, dữ liệu và trong nhiều trường hợp có khái niệm làm bất cứ điều gì táo bạo hơn hoặc chiến lược hơn. Khi lạm phát xảy ra trong cuộc Đại suy thoái 2008-09, các nhà quản lý vẫn thấy mình bị hạn chế trong cùng một tình huống khó xử cũ.

Lạm phát năm 2022 là một câu chuyện khác. Các nhà quản lý hiện có mức độ nhanh nhạy và tầm nhìn thị trường mà những người tiền nhiệm của họ khó có thể tưởng tượng được dù chỉ một thế hệ trước. Các nhà quản lý có nhiều dữ liệu tốt hơn và nhiều công cụ phức tạp hơn để phân tích và biến dữ liệu này thành thông tin hữu ích để hỗ trợ các quyết định. Đây là thời điểm lý tưởng để họ coi lạm phát là một cơ hội chiến lược hơn là một thách thức chiến thuật và chọn từ một loạt các phương án tốt hơn. Thay vì lo lắng về việc phải tính thêm bao nhiêu tiền cho khách hàng, họ nên dành nguồn lực của mình để tìm ra cách thức và lý do tại sao họ nên tính phí họ.

Các nhà quản lý nên xem xét ba lựa chọn chiến lược này, đặc biệt nếu lạm phát vẫn tiếp diễn: hiệu chỉnh lại và làm sạch danh mục sản phẩm, định vị lại thương hiệu hoặc thay thế mô hình giá. Các tùy chọn này không loại trừ lẫn nhau, vì vậy các nhà quản lý cũng có thể theo đuổi sự kết hợp của chúng.

Theo kinh nghiệm của Oded Koenigsberg - giáo sư ngành marketing và phó trưởng khoa tại Trường Kinh doanh London - thì hầu hết các công ty đã có các cuộc thảo luận nội bộ về việc theo đuổi ít nhất một trong những lựa chọn này, bởi vì chúng mang lại những lợi ích không liên quan gì đến lạm phát. Một số công ty thậm chí có thể có kế hoạch sơ bộ. Đặc biệt, các công ty này nên xem lạm phát là một cơ hội thú vị để nắm bắt hơn là một vấn đề khó giải quyết.

Tùy chọn 1: Hiệu chỉnh lại và dọn dẹp danh mục đầu tư

Các công ty có một số cách để thực hiện tùy chọn này. Họ có thể gộp hoặc tách nhóm các sản phẩm hiện có, để tạo ra các đề xuất giá trị mới hoặc để khiến khách hàng có mức giá thấp hơn cho hàng hóa và dịch vụ được tách biệt mà họ muốn mua. Họ có thể dựa trên những hiểu biết sâu sắc từ kinh tế học hành vi để thay đổi chênh lệch giá nhằm hướng khách hàng đến những dịch vụ sinh lời nhiều hơn. Tùy thuộc vào những gì họ có trong đường ống R&D hoặc khả năng sản xuất linh hoạt của họ như thế nào, họ cũng có thể giới thiệu các giải pháp thay thế ít tốn kém hơn hoặc nói cách khác là giới thiệu các sản phẩm cao cấp hơn khiến dòng sản phẩm hiện tại có vẻ hợp lý hơn.

Khi nghĩ về lạm phát, các nhà quản lý có xu hướng nhấn mạnh quá mức độ nhạy cảm về giá như là yếu tố chính trong việc xác định cách khách hàng sẽ phản ứng với bất kỳ thay đổi nào mà họ thấy. Nhưng họ nên nhớ rằng khách hàng cũng nhạy cảm về số lượng và nhạy cảm về chất lượng.

Nếu khách hàng nhạy cảm với giá hơn nhạy cảm với số lượng - như nghiên cứu cho thấy - họ sẽ ít có trách nhiệm nhận thấy sự tăng giá dưới dạng số lượng ít hơn với giá cố định. Một số công ty hàng tiêu dùng đóng gói đã thử chiến lược đó khi áp lực lạm phát gia tăng trong cuộc Đại suy thoái.

Độ nhạy chất lượng phụ thuộc vào các tính năng mà khách hàng có thể sống thiếu hoặc chấp nhận ở mức thấp hơn. Nếu một sản phẩm hoặc dịch vụ có một số tính năng như vậy, người quản lý có thể xem xét việc loại bỏ hoặc điều chỉnh chúng có tạo cơ hội cho các phiên bản mới có ít tính năng hơn với mức giá thấp hơn hay không. Converse cũng đúng. Những thay đổi nhẹ về chất lượng có thể mở ra mức độ sẵn sàng chi trả cao hơn nhiều mà không làm tăng chi phí đáng kể, cho phép công ty thiết lập các dịch vụ mới ở thị trường cao cấp hơn.

Tùy chọn 2: Định vị lại thương hiệu

Tại bất kỳ thời điểm nào, hầu hết các dịch vụ đều được định giá quá cao hoặc được định giá thấp hơn - trong một số trường hợp là đáng kể - so với giá trị mà chúng mang lại. Một làn sóng lạm phát tạo cơ hội cho các nhà quản lý sửa chữa những sai lệch này trong định vị sản phẩm của họ.

Hãy bắt đầu với các sản phẩm được định giá quá cao. Khi một công ty đang đầu tư số tiền lớn vào hoạt động tiếp thị để duy trì hoặc đưa ra một đề xuất giá trị ngày càng trở nên thấp kém, thì việc giảm giá có thể có ý nghĩa. Điều đó có thể xảy ra khi một sản phẩm chào bán đang mất đi lợi thế cạnh tranh hoặc được định giá quá cao ngay từ đầu. Lạm phát khiến việc duy trì vị thế đó trở nên rủi ro hơn. Công ty có thể giải quyết vấn đề này bằng cách giảm chi phí tiếp thị và đồng thời hạ giá để hỗ trợ định vị thực tế hơn. Tùy thuộc vào mức độ của những thay đổi đó, các động thái thậm chí có thể dẫn đến lợi nhuận cao hơn.

Tuy nhiên, tình huống phổ biến hơn là một sản phẩm được định giá thấp hơn so với giá trị mà khách hàng thu được. Trong trường hợp đó, sự không chắc chắn xung quanh lạm phát, kết hợp với kỳ vọng của khách hàng rằng họ có thể cần phải trả nhiều hơn, tạo cơ hội để thay đổi giao tiếp và định vị sản phẩm ở mức giá cao hơn. Cơ hội đó đặc biệt hứa hẹn khi công ty đã dựa vào giá thấp như một nguồn lợi thế cạnh tranh. Định giá thấp liên tục biến giá thành chất oxy hóa làm mờ hình ảnh của sản phẩm và lạm phát tạo cơ hội cho các công ty sửa chữa những nhận thức sai lầm.

Tùy chọn 3: Thay thế mô hình về giá cả

Bị hấp dẫn bởi sự thành công của các gói đăng ký và mô hình “sản phẩm của tôi như một dịch vụ”, nhiều công ty đã cân nhắc việc áp dụng các mô hình giá mới. Nhu cầu ngay lập tức để ứng phó với lạm phát mang lại cho họ lý do thuyết phục để thực hiện các kế hoạch này ngay bây giờ và tránh cần phải giải quyết cho ít hơn ba tệ nạn trong bộ ba sự nan giải cổ điển.

Trong thập kỷ qua, các công ty trong nhiều ngành, từ phần mềm đến giáo dục đến chăm sóc sức khỏe và sản xuất công nghiệp đã chứng minh rằng việc thay đổi cách họ tính phí khách hàng mang lại nhiều lợi thế. Khi bạn thay thế giá của mình thay vì tăng chúng, bạn có thể:

Di chuyển tầm mắt của khách hàng đến mức giá thấp hơn: Giá mỗi tháng, mỗi dặm hoặc trên một đơn vị tiêu thụ khác thường thấp hơn, minh bạch hơn và dễ quản lý hơn đối với khách hàng so với giá mua hoàn toàn. Giá như vậy cũng phù hợp hơn với cách khách hàng tạo ra và thu được giá trị. Họ trả tiền khi họ tiêu dùng hoặc tạo ra thứ gì đó, không phải khi họ mua sản phẩm hoặc tích trữ chúng.

Tránh mất khách hàng: Một nhược điểm của câu trả lời “tăng giá của bạn” đối với lạm phát là bạn có thể mất những khách hàng không thể chịu chi phí cao hơn. Nhưng có đáng để mất bất kỳ khách hàng nào không khi họ có thể không phải là khách hàng “xấu” (bất kể điều đó có nghĩa là gì), mà là nạn nhân của một mô hình giao dịch lỗi thời hạn chế khả năng thử và sử dụng sản phẩm của bạn? Tiếp cận, tiêu dùng và mô hình giá dựa trên kết quả cho phép nhiều khách hàng mua và sử dụng những gì họ cần từ bạn khi họ cần, thay vì buộc chặt tiền của họ vào những tài sản đắt tiền hoặc bỏ qua những yếu tố đầu vào mà họ cần để tự phát triển sản phẩm tốt hơn tốc độ và quymô.

Làm hài lòng các nhà đầu tư: Các mô hình định giá mới thường hy sinh tác động doanh thu trả trước của việc bán vé lớn, nhưng chúng thường bù đắp điều đó với doanh thu định kỳ cao hơn trong suốt thời gian của khách hàng. Các nhà đầu tư có xu hướng nhận thấy những dòng doanh thu này hấp dẫn hơn vì chúng có thể dự đoán được và vì chúng phân tán rủi ro trên cơ sở khách hàng rộng rãi hơn.

Điểm cần lưu ý cuối cùng là điều khiến các mô hình giá mới trở thành một quyết định chiến lược hơn là phản ứng chiến thuật. Vào năm 2013, Adobe đã chuyển từ bán cho khách hàng giấy phép vĩnh viễn qua đĩa nhựa trong hộp sang bán cho họ quyền truy cập phần mềm thông qua đăng ký Creative Cloud hàng tháng. Trong thời gian điều chỉnh, công ty có sự sụt giảm nhẹ về doanh thu và lợi nhuận, nhưng đã đạt được mức tăng trưởng mạnh mẽ kể từ đó. Phấn khích bởi những ưu điểm của mô hình giá mới này, Adobe đã chứng kiến giá trị vốn hóa thị trường của mình tăng vọt từ 22,5 tỷ đô la khi công bố mô hình mới lên hơn 310 tỷ đô la vào tháng 11 năm 2021.

Một số mô hình điều chỉnh giá mới táo bạo hơn so với tài khoản đăng ký. Công ty dịch vụ khai thác mỏ Orica của Úc đặt giá dựa trên chất lượng kết quả mà công ty đạt được cho khách hàng, không dựa trên các dịch vụ được thực hiện hoặc số lượng vật liệu được sử dụng. Nhà sản xuất xe điện Tesla hiện đang thử nghiệm các mô hình bảo hiểm dựa trên “hành vi lái xe trong thời gian thực”. Ra mắt tại Texas vào tháng 10 năm 2021, chương trình kêu gọi các tài xế thực hiện “thanh toán hàng tháng dựa trên hành vi lái xe của bạn thay vì các yếu tố truyền thống như tín dụng, tuổi, giới tính, lịch sử yêu cầu và hồ sơ lái xe do nhà cung cấp bảo hiểm khác sử dụng”.

Những thay đổi mô hình doanh thu như vậy ít phổ biến hơn khi đợt lạm phát cuối cùng xảy ra vào năm 2008-09 và là điều không thể thực hiện được trong những ngày lạm phát đình trệ của những năm 1970. Đó là lý do tại sao việc thay đổi sang một mô hình giá mới có thể không xuất hiện ngay lập tức khi các công ty tìm kiếm giải pháp ngay bây giờ. Nhưng với tài nguyên dữ liệu và sức mạnh phân tích ngày nay, không có lý do gì bạn không nên khám phá một phản ứng chiến lược hấp dẫn đối với lạm phát thay vì cố gắng lựa chọn giữa các chiến thuật tăng giá, tăng lợi nhuận hoặc giảm chất lượng. Nếu các công ty không muốn thực hiện thay đổi bán buôn sang một mô hình mới, họ có thể cho phép các mô hình mới và cũ tồn tại cùng nhau và cho phép khách hàng tự lựa chọn. 

Đức Nguyễn