Những nhà quản lý nhân sự cần thực hiện các chiến lược hợp lý để tối ưu hóa lực lượng lao động đa thế hệ, nhờ đó mà có thể thúc đẩy các mục tiêu kinh doanh của tổ chức.
aa
Ảnh minh họa.
Nhân sự đa thế hệ đang trở thành đặc điểm tiêu biểu của nhiều công ty. Mỗi thế hệ có thói quen làm việc, kỳ vọng và phong cách giao tiếp rất khác nhau.
Không thể phủ nhận việc đa thế hệ đóng góp rất nhiều vào hiệu suất công việc, khi mỗi nhóm có kinh nghiệm và hiểu biết riêng trong quá trình làm việc. Hơn nữa, môi trường này tạo ra cơ hội cho việc học hỏi và nuôi dưỡng nhân sự cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, đa thế hệ trong môi trường làm việc cũng thường có nguy cơ tạo ra xung đột giữa các nhận viên do sự khác biệt về lối sống, văn hóa ứng xử và đặc biệt là cách xử lý công việc.
Những nhà quản lý nhân sự cần thực hiện các chiến lược hợp lý để tối ưu hóa lực lượng lao động đa thế hệ này, nhờ đó mà có thể thúc đẩy các mục tiêu kinh doanh của tổ chức. Để tận dụng tối đa lợi ích của việc đa dạng thế hệ cũng như giảm thiểu các xung đột, bài viết dưới đây sẽ đưa ra một số phương pháp mà các nhà quản lý có thể áp dụng đồng thời và xen kẽ tại doanh nghiệp của mình.
Khái niệm lực lượng lao động đa thế hệ
Trước hết, cần tìm hiểu về khái niệm của lực lượng lao động đa thế hệ. Lực lượng lao động đa thế hệ là lực lượng nhân sự bao gồm những người thuộc nhiều thế hệ khác nhau. Thậm chí, vì tuổi thọ trung bình của con người ngày càng tăng nên ngày càng có nhiều cá nhân lựa chọn tiếp tục làm việc dù đã đạt đến độ tuổi nghỉ hưu thông thường.
Sự đa dạng về độ tuổi trong các tổ chức ngày càng trở nên quen thuộc. Hiện nay, các tổ chức thường có những nhân viên làm việc cạnh nhau mà những người này cách nhau tận 2 đến 3 thế hệ.
Dưới đây là những thế hệ phổ biến nhất ở các công ty tại Việt Nam:
- Baby Boomers: Những người sinh năm 1946 đến 1964
- Thế hệ X: Những người sinh năm 1965 đến 1980
- Thế hệ Y (Millennials): Những người sinh năm 1981 đến 1996
- Thế hệ Z: Những người sinh năm 1997 đến 2012
Sự hiện diện của nhiều thế hệ sẽ mở rộng nguồn nhân tài và đa dạng cách thức tư duy làm việc trong các công ty. Tuy nhiên, nhiều nhà quản lý nhân sự vẫn chưa đặt trọng tâm vào việc tận dụng lợi thế này. Vì vậy, nhà quản lý nên xem xét tất cả các nhóm tuổi trong quá trình lập kế hoạch quản lý nhân sự để tìm ra những cách tốt nhất để thu hút, gắn kết, giữ chân và phát triển nhân viên trong các giai đoạn khác nhau của cuộc đời.
Nhân sự đa thế hệ đang trở thành đặc điểm tiêu biểu của nhiều công ty.
Những lợi ích của lực lượng lao động đa thế hệ
Trước khi đi vào các bước lập kế hoạch quản lý nhân sự đa thế hệ, chúng ta nên hiểu được tầm quan trọng của lực lượng này.
Đội ngũ nhân viên bao gồm nhiều độ tuổi khác nhau làm tăng thêm giá trị cho tổ chức. Trong đó, những nhân viên trẻ tuổi đã quen với công nghệ sẽ phát triển nhanh chóng và thích ứng với những thay đổi. Còn những nhân viên trưởng thành hơn sẽ có kiến thức từ kinh nghiệm của họ để hướng dẫn việc ra quyết định. Sự kết hợp của sự đổi mới mới với sự khôn ngoan mang lại lợi thế cạnh tranh cho công ty.
Cụ thể hơn, nhân sự đa thế hệ mang đến 4 lợi ích chính:
- Nhiều quan điểm: Các thế hệ khác nhau có thể có những cách nhìn nhận về công việc khác nhau. Chia sẻ quan điểm giữa các nhóm mang lại nhiều kiến thức và khả năng để đổi mới.
- Khả năng giải quyết vấn đề: Kết hợp nhiều quan điểm và đa dạng các kỹ năng thúc đẩy đưa ra giải pháp sáng tạo cho các vấn đề.
- Cơ hội học hỏi/ cố vấn: Nhóm càng đa dạng, mọi người càng có nhiều cơ hội để tương tác và học hỏi từ những hiểu biết của nhau. Những người có nhiều năm kinh nghiệm có thể tư vấn cho những nhân viên trẻ hơn trong việc phát triển nghề nghiệp. Hơn nữa, xu hướng cố vấn đảo ngược giữa các thế hệ gần đây cho phép nhiều nhân viên cấp dưới đào tạo cho những người lao động trưởng thành làm quen với các xu hướng và công nghệ hiện tại.
- Mối quan hệ độc đáo: Mối quan hệ có thân thiết với đồng nghiệp giúp đáp ứng nhu cầu tình cảm của nhân viên và góp phần vào sự hài lòng trong công việc. Nhiều nhóm tuổi khác nhau trong tổ chức sẽ khá giống cấu trúc gia đình, tạo cơ hội kết nối cá nhân với những người không thuộc thế hệ của chính mình.
Những thách thức đối với lực lượng lao động đa thế hệ
Mặc dù xét về tổng thể, sở hữu một lực lượng lao động đa thế hệ trong công ty là thuận lợi, nhưng điều đó cũng gây ra một số trở ngại.
Dưới đây sẽ chỉ ra một số thách thức khi công ty bạn sở hữu lực lượng lao động đa thế hệ:
- Các vấn đề giao tiếp: Có sự nhiều sự khác biệt về phong cách giao tiếp ưa thích và cách giải thích vấn đề giữa các thế hệ. Với các phương pháp tiếp cận thông tin rất phong phú từ email, tin nhắn, điện thoại, cuộc gọi video,... Việc lựa chọn cách tốt nhất để kết nối với các thành viên trong nhóm và tránh gián đoạn giao tiếp đòi hỏi người quản lý nhân sự phải cân nhắc kỹ lưỡng.
- Định kiến tiêu cực: Như với bất kỳ kiểu đa dạng nào, mọi người cũng sẽ có ít nhiều định kiến về những người ở một nhóm tuổi khác nhau. Các thế hệ già hơn có thể cho rằng những người trẻ hơn không kiên trì. Những nhân viên trẻ tuổi có thể cho rằng những người lớn tuổi không linh hoạt và ngại tiếp nhận công nghệ. Những định kiến tiêu cực có thể dẫn đến văn hóa công ty độc hại, đối xử khác biệt, phân biệt tuổi tác và các vấn đề pháp lý.
- Khác biệt trong định hướng công việc: Những người thuộc các thế hệ khác nhau có thể không có cùng kỳ vọng khi nói về công việc. Cách mọi người hoàn thành nhiệm vụ, học hỏi từ các khóa đào tạo hoặc mong đợi được đánh giá hiệu suất có thể khác nhau.
Những nhà quản lý nhân sự cần thực hiện các chiến lược hợp lý để tối ưu hóa lực lượng lao động đa thế hệ.
Phương pháp quản lý đội ngũ nhân viên đa thế hệ
Cung cấp môi trường làm việc thoải mái giao tiếp
Các thế hệ khác nhau có những cách làm việc và giao tiếp không giống nhau. Ví dụ, trong trao đổi công việc, nhu cầu giao tiếp trực tiếp, gián tiếp qua email, điện thoại cũng khác nhau ở mỗi lứa tuổi. Thậm chí, nguyên tắc, chuẩn mực trong giao tiếp cũng là một cách biệt lớn khi các thế hệ trẻ có xu hướng thẳng thắn và bộc lộ quan điểm mạnh mẽ hơn các thế hệ đi trước.
Nhận diện được vấn đề này, nhà quản lý trước tiên cần chấp nhận rằng các nhân viên có nhiều kiểu khác nhau trong truyền tải thông điệp, mong muốn của họ. Từ đó tạo ra đa dạng các kênh tiếp nhận, phản hồi giữa các cấp, đồng cấp để nhân viên có thể cảm thấy mình được phép thoải mái đưa ra ý kiến của mình theo nhiều cách, bao gồm trực tiếp trao đổi, gián tiếp qua các công cụ đánh giá hoặc hay nhắn tin, email trên các phương tiện liên lạc khác. Đặc biệt, nhà quản lý nên tạo cơ hội cho nhân viên đa thế hệ làm việc theo nhóm, điều này giúp đội ngũ nhân sự hiểu cách làm việc và giao tiếp với nhau tốt hơn. Tuy nhiên nhà quản lý cũng cần lưu ý để xuất hiện kịp thời nếu có mâu thuẫn xảy ra.
Khuyến khích sự hợp tác giữa các thế hệ
Một trong những cách tốt nhất để thúc đẩy văn hóa học tập là khuyến khích sự hợp tác giữa các thế hệ.
Trên thực tế, các nghiên cứu đã chỉ ra rằng các nhóm đa thế hệ sáng tạo hơn vì họ có thể rút ra nhiều kinh nghiệm và quan điểm hơn. Nói tóm lại, họ có thể suy nghĩ sáng tạo.
Khi bạn đặt những người ở các độ tuổi và giai đoạn khác nhau trong cuộc sống cạnh nhau, họ có thể chia sẻ quan điểm và ý tưởng độc đáo của mình và cuối cùng mang lại cho doanh nghiệp của bạn lợi thế cạnh tranh. Và đó không phải là mục tiêu chính sao?
Sự đa dạng là chìa khóa của sự đổi mới, vì vậy nếu bạn muốn doanh nghiệp của mình luôn dẫn đầu, thì điều bắt buộc là phải cung cấp cho nhóm của bạn cơ hội cộng tác giữa các thế hệ.
Dưới đây là một vài ý tưởng để giúp nhà quản lý bắt đầu:
- Có nhiều độ tuổi khác nhau cung cấp phản hồi về các dự án sắp tới và cho phép họ tự do ghi dấu ấn của mình
- Khuyến khích nhân viên ở các độ tuổi khác nhau chia sẻ các công cụ và ứng dụng yêu thích của họ với nhóm
- Bổ nhiệm các đồng lãnh đạo ở các độ tuổi khác nhau để giám sát các sáng kiến trong toàn công ty
Sự hợp tác giữa các thế hệ có thể phức tạp, nhưng nó đáng để nỗ lực. Bằng cách khuyến khích cả nhóm chia sẻ những quan điểm độc đáo của họ, nhà quản lý đang mở ra cánh cửa dẫn đến một thế giới đầy tiềm năng và giúp doanh nghiệp đạt được thành công.
Đối xử công bằng, nhưng khác biệt một cách phù hợp
Các thế hệ khác nhau cũng có những nhu cầu và mong muốn khác nhau khi đi làm. Ví dụ, với Gen Z, môi trường làm việc phù hợp là nơi họ có một không gian linh hoạt, thoải mái trong giờ giấc cũng như thể hiện bản thân. Trong khi đó, với nhóm lớn tuổi hoặc có thâm niên, môi trường đó lại cần các nguyên tắc, quy định chặt chẽ, rõ ràng. Tương tự, có những nhóm sẽ muốn được phúc lợi là đào tạo, kỳ nghỉ dài ngày, lương thưởng khi làm tốt công việc, có những đối tượng lại muốn nhận được sự vinh danh công khai và thăng tiến trong công việc.
Vì vậy, với một môi trường đa thế hệ, đối xử giống nhau với tất cả mọi người chưa chắc là một giải pháp công bằng. Mẹo ở đây là đưa ra các khảo sát cho nhân viên của mình để đánh giá được nhu cầu phù hợp theo các nhóm độ tuổi khác nhau. Từ đó bạn có thể đưa ra các hình thức đánh giá, khen thưởng phù hợp.
Hạn chế tối đa các định kiến trong công ty
Thiên vị và định kiến thế hệ thực sự tồn tại trong mọi môi trường làm việc.
Mặc dù thật sai lầm khi cho rằng một người “có quyền”, “cứng đầu”, “thiếu linh hoạt” hoặc “tham công tiếc việc” chỉ vì tuổi tác của họ, thì đúng là bối cảnh và những kinh nghiệm sống khác nhau sẽ hình thành con người theo những cách nhất định.
Thừa nhận và suy nghĩ về sự khác biệt cho phép bạn khai thác thế mạnh của mỗi thế hệ. Có thể cần phải tiến hành đào tạo để loại bỏ các định kiến dựa trên tuổi tác. Đưa những nhận thức không đúng lên hàng đầu giúp mọi người nhận thức rõ hơn về các định kiến của họ.
Tạo các cơ hội hòa nhập văn hóa
Song song với các giải pháp liên quan đến công việc, chăm sóc đời sống văn hóa cho đội ngũ đa thế hệ cũng là một phương pháp mà các nhà quản lý cần nắm vững. Nên tận dụng tối đa các cơ hội để đội ngũ có cơ hội tương tác với nhau bên ngoài công việc. Ví dụ như các buổi du lịch dã ngoại, các buổi tiệc ăn mừng thành tựu hay các hoạt động bonding nói chung. Đây là cơ hội để các thành viên có thể hiểu về văn hóa, góc nhìn, quan điểm sống hay cách hành xử của đồng nghiệp cũng như hòa giải các hiềm khích trong công việc.
Nếu chưa thực sự biết bắt đầu từ bước nào trong 4 điều trên, doanh nghiệp cũng có thể tham khảo các đơn vị tư vấn chuyên nghiệp, để hiểu hơn về đội ngũ nhân sự đa thế hệ của mình và cách thức giúp doanh nghiệp phát triển bền vững hơn.
Năm 1810, khi Napoleon Bonaparte còn đang định hình bản đồ châu Âu, một gia đình tại vùng Franche-Comté của Pháp bắt đầu hoạt động trong lĩnh vực luyện kim. Thời điểm đó, điện chưa xuất hiện trong đời sống thường nhật, ô tô vẫn là khái niệm chưa tồn tại và cuộc cách mạng công nghiệp hiện đại mới chỉ ở giai đoạn đầu. Ít ai có thể hình dung rằng hơn hai thế kỷ sau, doanh nghiệp ấy sẽ trở thành một trong những thương hiệu ô tô lâu đời nhất thế giới vẫn còn hoạt động.
Có những doanh nghiệp được nhớ đến bởi một sản phẩm mang tính biểu tượng, Philips lại khác. Trong hơn một thế kỷ tồn tại, thương hiệu này liên tục thay đổi đến mức mỗi thế hệ người tiêu dùng lại nhớ tới Philips theo một cách khác nhau. Người lớn tuổi nhớ tới bóng đèn, radio và tivi. Thế hệ sau nhớ tới đầu đĩa CD, máy cạo râu hay đồ gia dụng. Còn ngày nay, Philips được biết đến nhiều hơn với các thiết bị y tế và công nghệ chăm sóc sức khỏe.
Khi hàng nghìn doanh nghiệp biến mất sau mỗi cuộc khủng hoảng, một tập đoàn Nhật Bản vẫn tồn tại suốt hơn 436 năm, đi qua chiến tranh, suy thoái kinh tế, đại dịch và nay là làn sóng AI. Điều gì giúp Sumitomo trường tồn mà không phải quy mô tài sản hay công nghệ vượt trội?
Mỗi năm, Rolex bán ra hàng triệu chiếc đồng hồ và tạo ra doanh thu hàng chục tỷ USD. Nhưng điều làm nên vị thế đặc biệt của thương hiệu này chưa bao giờ chỉ là những con số. Trong khi nhiều doanh nghiệp nỗ lực sản xuất nhiều hơn, quảng cáo nhiều hơn và xuất hiện nhiều hơn để giành sự chú ý, Rolex lại chọn con đường gần như ngược lại. Hãng đồng hồ với thương hiệu toàn cầu luôn chủ động tạo ra sự khan hiếm, hạn chế quảng cáo ồn ào và kiên nhẫn bồi đắp giá trị suốt hơn một thế kỷ.
Ông Phạm Như Ánh - Tổng Giám đốc MB cho rằng, tăng trưởng tín dụng cần đi kèm tái cấu trúc dòng vốn, ưu tiên FDI, bán lẻ và hộ kinh doanh nhằm tạo giá trị bền vững cho nền kinh tế.
Lịch sử kinh doanh thế giới đã chứng kiến một cái tên đã đi qua hai cuộc chiến tranh thế giới, hàng loạt cuộc khủng hoảng kinh tế, nhiều cuộc cách mạng công nghệ liên tiếp, và vẫn tiếp tục phát triển mạnh mẽ sau gần 140 năm tồn tại. Đó là Bosch.
Lịch sử kinh doanh thế giới từng chứng kiến rất nhiều đế chế tưởng như bất khả chiến bại rồi biến mất chỉ trong vài năm. Kodak từng thống trị ngành nhiếp ảnh. Nokia từng là biểu tượng của điện thoại di động. BlackBerry từng được xem là chuẩn mực của giới doanh nhân toàn cầu. Nhưng rồi tất cả đều trở thành ký ức. Trong khi đó, có một doanh nghiệp ra đời từ năm 1911, trải qua hai cuộc chiến tranh thế giới, nhiều cuộc khủng hoảng kinh tế, sự xuất hiện của máy tính cá nhân, Internet, điện toán đám mây và giờ là trí tuệ nhân tạo nhưng vẫn tồn tại và tiếp tục tạo ra giá trị. Đó là IBM.
Sự gia tăng lãnh đạo quốc tế trong ngân hàng Việt phản ánh bước chuyển từ tăng trưởng quy mô sang nâng cao chất lượng quản trị, kết hợp kinh nghiệm toàn cầu với hiểu biết bản địa nhằm nâng sức cạnh tranh và thu hút vốn ngoại.
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt, nguồn nhân lực chất lượng cao đang trở thành lợi thế chiến lược quyết định sức bật và khả năng phát triển bền vững của doanh nghiệp. Tại GBA Monthly Business Meeting 2026 với chủ đề “Xây dựng nguồn nhân lực cho tương lai”, các chuyên gia và lãnh đạo doanh nghiệp đã cùng chia sẻ những góc nhìn, giải pháp nhằm thu hút, phát triển và giữ chân nhân tài trong kỷ nguyên tăng trưởng mới của nền kinh tế Việt Nam.
Sau nhiều ngày hứng chịu làn sóng phẫn nộ và bão đánh giá một sao từ dư luận, hai đơn vị quản lý hệ thống AEON tại Việt Nam đã phải chính thức phát đi thông báo xin lỗi liên quan đến vụ việc một nữ khách hàng cùng con nhỏ bị chặn đường vì nghi ngờ trộm cắp tại AEON Mall Long Biên. Đằng sau lời xin lỗi muộn màng của một đơn vị kinh doanh lớn là những bài học xương máu về kỹ năng quản trị nhân sự và cái giá phải trả ngay lập tức khi doanh nghiệp đánh mất sự chuẩn mực trong văn hóa kinh doanh, văn hóa ứng xử.
Chuyển đổi số trong lĩnh vực thuế đang ghi nhận những kết quả tích cực khi hơn 2,48 triệu hộ kinh doanh trên cả nước đã sử dụng ứng dụng eTax Mobile. Tỷ lệ khai, nộp thuế điện tử duy trì ở mức rất cao, tạo nền tảng quan trọng cho quá trình hiện đại hóa quản lý thuế và lộ trình chấm dứt hình thức thuế khoán theo chủ trương của Chính phủ.
Nhiều doanh nghiệp Việt Nam vẫn đang tăng trưởng doanh thu, mở rộng thị phần và liên tục phát triển hệ thống phân phối. Thế nhưng phía sau những con số tăng trưởng ấy lại là một thực tế đáng lo ngại: dòng tiền ngày càng căng thẳng, hàng tồn kho ngày càng phình to, công nợ ngày càng khó kiểm soát và chi phí vận hành không ngừng gia tăng. Điều đáng nói là những khoản thất thoát này thường không xuất hiện rõ ràng trên báo cáo tài chính, khiến không ít lãnh đạo chỉ nhận ra vấn đề khi lợi nhuận suy giảm hoặc doanh nghiệp rơi vào khủng hoảng dòng tiền.
Trong nền kinh tế số và kỷ nguyên cạnh tranh toàn cầu, tài sản của doanh nghiệp không còn bó hẹp ở nhà xưởng, máy móc hay đất đai, mà giá trị cốt lõi nằm ở những tài sản vô hình. Quyền sở hữu công nghiệp chính là một trong những đối tượng trọng yếu thuộc quyền sở hữu trí tuệ, được điều chỉnh nghiêm ngặt bởi Luật Sở hữu trí tuệ Việt Nam. Để giúp các nhà quản trị và cá nhân có cái nhìn đào sâu, bản chất của loại quyền này cần được bóc tách toàn diện dưới ba lăng kính pháp lý: Nghĩa khách quan, nghĩa chủ quan và góc độ quan hệ pháp luật.
Cơn "điên cuồng" của giá vàng không chỉ làm khó người mua mà đang bóp nghẹt một doanh nghiệp thủy sản tại TP. Hồ Chí . Khoản vay 5.833 lượng vàng từ năm 2009 đến nay đã biến thành cục nợ khổng lồ, xóa sạch mọi nỗ lực kinh doanh cốt lõi.
Trong bối cảnh thị trường bất động sản gặp thách thức về dòng tiền và tâm lý e ngại đòn bẩy bủa vây, giải pháp "đổi vàng lấy nhà" của tỷ phú Phạm Nhật Vượng không đơn thuần là một chương trình khuyến mãi. Nhìn từ góc độ kinh tế học, đây là một nước cờ tài chính thông minh nhằm huy động nguồn lực nhàn rỗi khổng lồ trong dân cư, biến những thỏi vàng "nằm im trong két" thành động lực thanh khoản cho các đại đô thị.
