Không ít ông chủ doanh nghiệp thường xuyên phải đối diện với các vấn đề như các phòng ban phối hợp với nhau không tốt, văn hóa gắn kết chưa rõ nét, đội ngũ mới chưa kết hợp được với nhân sự cũ trong những thay đổi chiến lược, nên giữ ai ở lại, ai phải ra đi…
Những chật vật trong điều hành đó đều liên quan đến cấu trúc và tái cấu trúc doanh nghiệp, việc phải làm suốt đời, một câu chuyện dài nhiều tập của doanh nhân.
“Đau đầu nhất không phải phương pháp đúng hay sai, mà là xử lý với những người thân thiết như thế nào?”
Ngành bánh đã tăng trưởng hết mức chỉ 1 tỷ USD, trong khi ngành dầu 3 tỷ USD, tăng trưởng 3%, chiến tranh hay hòa bình đều cần dầu. Việc chuyển hướng đi vào thị trường béo bở hơn của Tập đoàn KIDO đã được mọi nhân viên đồng lòng, tâm phục khẩu phục, nhưng để hiện thực hóa chiến lược ấy, KIDO đã thay đổi 4 lần để liên tục tái cấu trúc mình.
Với một thương hiệu lớn như KIDO, khi công ty tăng trưởng thì nhân sự sẽ tự động về, cộng với việc chủ động đào tạo để giữ người giỏi, nhưng đau đầu nhất vẫn là việc xử lý với những vị công thần.
Ông Mã Thanh Danh, Phó Tổng Giám đốc Tập đoàn KIDO
Trong hội thảo Cấu trúc doanh nghiệp thời hội nhập vừa tổ chức tại TP. HCM, ông Mã Thanh Danh, Phó Tổng Giám đốc Tập đoàn KIDO chia sẻ: “Đau đầu nhất không phải phương pháp đúng hay sai, mà là xử lý với những người thân thiết như thế nào? Toàn là người trong gia đình, đau đầu lắm, xử lý không khéo họ kéo nghỉ hết ai làm, chưa kể họ về hết đối thủ, lấy thông tin hết của mình.
Câu chuyện KIDO là chuyển hẳn sang ngành khác, từ bánh kẹo sang ngành dầu, chuyển giao toàn bộ ngành bánh kẹo cho tập đoàn khác, bài toán là khâu chuẩn mực. Chúng tôi có trung tâm đào tạo riêng, lấy những câu chuyện thực tế từ thị trường luôn, chính trung tâm đào tạo đó đã chuẩn bị trước người kế thừa để kè đội ngũ bên dưới”.
Cơn sóng của cách mạng 4.0 và độ mở không giới hạn của thị trường cũng là áp lực lớn khiến doanh nghiệp phải tái cấu trúc mình.
“Công nghệ đang mở ra cánh cửa mới, có những công ty du lịch chỉ có 1-2 người làm vẫn hiệu quả như thường, một công ty taxi không có taxi, một công ty khách sạn không sở hữu khách sạn nào. Thứ hai các hiệp định thương mại mới đang mở ra cơ hội cho mọi thị trường và ngược lại, nếu doanh nghiệp không tinh gọn sẽ cồng kềnh, phải “giải tỏa đền bù”(loại bỏ) nhiều bộ phận. Thứ ba tiêu dùng thay đổi, người ta chịu bỏ tiền, dùng công nghệ, nếu chúng ta không kết hợp online và ofline thì thua, phải nghĩ tới môi trường inrtenet. Những yếu tố này buộc doanh nghiệp phải tái cấu trúc. Có thể thuê ngoài từ a-z, thậm chí công ty 1 người cũng phải tái cấu trúc, thuê ngoài tất cả, chỉ giữ lại tinh thần tinh túy”, ông Danh cho biết.
Nhiều doanh nghiệp trong hội thảo tỏ ra lúng túng, khi nào phải tái cấu trúc? Tái cấu trúc có bị thất bại không? Tại sao sau khi tái cấu trúc nhiều nhân viên giỏi lại ra đi?
Ông Danh cho rằng, tái cấu trúc đầu tiên là do khủng hoảng, phải tái cấu trúc, thứ hai là đối thủ cạnh tranh nuốt mình và thứ ba là chuẩn bị phát triển kinh doanh mới. Hai lý do đầu là bị động, lý do thứ ba là chủ động, nên 70% tái cấu trúc thất bại là vì vậy . Theo thống kê trên thế giới, hơn 70% thất bại do tái cấu trúc chưa đúng, ban lãnh đạo không đồng lòng.
“Ban lãnh đạo phải phản ứng nhanh với thị trường mà không ra thị trường làm sao phản ứng nhanh? Phải ra thị trường mới biết nhân viên thị trường hành người tiêu dùng ra sao? Làm sao tìm ra sản phẩm nào tiên phong? Mọi thứ đều bắt đầu từ cam kết của ban lãnh đạo.
Khi họ ra đi, cách ban lãnh đạo xử lý với sự ra đi đó như thế nào? Với những người tài muốn giữ lại, nhất là với những công ty công nghệ, nhân viên phụ trách công nghệ, phải giữ bằng tình và tiền. Thường quỹ lương của KIDO phải trưởng 30% thì mới đủ sức giữ những vị trí chủ chốt. Ở những công ty công nghệ, những kỹ sư lương cao hơn cả tổng giám đốc như Zalo chẳng hạn, vì đó là kho dữ liệu, là lợi thế của công ty. Thứ hai là cái tình. Giả sử giữ hai cách không được thì phải hát câu “đi xa rồi phải trở về”, sẵn sàng hỗ trợ họ để mong một ngày họ sẽ trở về”.
Nhưng một thực tế đặt ra là hầu hết doanh nghiệp Việt Nam là vừa và nhỏ, việc tăng lương hàng năm hay ba năm 1 lần là rất khó.
“Môi trường nhân lực không còn ở Việt Nam nữa rồi, mà toàn thế giới, kiếm 1 nhân sự giỏi đỏ mắt, lương cao chưa chắc đã giữ được. Trước khi tuyển nhân sự cấp cao, phải dọn rác cho họ trước, đừng nghĩ họ sẽ vào dọn rác cho mình. Việc tăng lương là thiết yếu, câu hỏi giải bài toán này là phải tăng trưởng. Mức lương cao nhất trong ngành thì họ mới về với mình”, ông Danh khẳng định.
Phản biện ý kiến của ông Danh, ông Phạm Phú Trường, CEO GIBC nói: “Tôi vừa đồng ý, vừa không đồng ý với anh Danh. Hội nhập giúp chúng ta sử dụng nhiều hơn thế hệ lao động 9X, ngoài nhu cầu lương họ còn có nhu cầu tự do suy nghĩ, tự do sáng tạo, bắt đầu từ chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Nếu không sẽ rất khó, phải xác định rất rõ chuỗi giá trị của mình, để khi chuyển hóa thì chuỗi giá trị đó sẽ giữ họ lại”.
Ông Lê Hữu Nghĩa, CEO Công ty bất động sản Lê Thành lại đưa ra một tiêu chuẩn khác:
Cuộc tranh luận về việc tìm và giữ người tài trong tái cấu trúc trở nên hết sức sôi nổi, quả thật không thể có công thức chung cho mỗi doanh nghiệp, tùy từng quy mô, tùy từng hoàn cảnh, chiến lược, để có thể tìm ra cho mình cách đi đúng nhất, dựa nên nền tảng cốt lõi là chiến lược.
Trước khi tái cấu trúc, ban lãnh đạo nên ngồi lại, định ra con đường phía trước mình sẽ đi, muốn gì? Tăng trưởng, khách hàng, tài chính? Bước tiếp theo đánh giá năng lực từng vị trí để xây dựng hàng loạt vấn đề còn thiếu, xây dựng lại hệ thống quản ý để tất cả phòng ban làm việc được với nhau, sắp đúng vị trí để họ cống hiến theo cách của mình.
Câu chuyện thứ hai giữ họ lại là văn hóa doanh nghiệp, là tinh thần, sợi chỉ đỏ xuyên suốt. Kế thừa cái gì, xây dựng mới cái gì? Công ty có lúc rớt, lúc tăng trưởng, nhưng giá trị tinh thần, văn hóa thì mãi bền vững. Tái cấu trúc hay nhất là trong giai đoạn tăng trưởng, đó là tái cấu trúc trong chủ động, trăn trở liên tục về nhân sự, trăn trở từng vị trí đó là câu chuyện lâu dài của doanh nghiệp.
Đó là khẳng định của bà Thái Vân Linh, Giám đốc chiến lược & vận hành Quỹ đầu tư VinaCapital, CEO Công ty thời trang Rita Phil. Chị Linh có công ty khởi nghiệp 5 năm trước đây, đã tái cấu trúc 2 lần.
“Mỗi lần thay đổi mô hình kinh doanh là phải tái cấu trúc, rủi ro lớn nhất là không đủ vốn, vì mình mới hoạt động dưới 1 năm. Khi chưa có thương hiệu, phài làm việc với quỹ đầu tư mạo hiểm, quỹ đầu tư thiên thần. Khi có doanh thu mới có thể làm việc với quỹ đầu tư niêm yết. Chấp nhận mình đã thất bại, chuyển sang mô hình mới, trở lại vấn đề nhân sự, tôi không muốn giải tỏa người nào cả, vì lúc đó công ty mới chỉ có vài người. Cách tôi làm là chịu dạy từng người, từng chút. Điều bạn thiết kế và chạy ròng rọc ra làm tiếp thị, phải kiên nhẫn dạy từng chút.
Tới hôm nay, tốn rất nhiều công sức, vốn liếng, nhưng nó đáng, vì văn hóa công ty rất thân thiện với 6 chị em toàn nữ. Phải tìm cách tiếp động lực, cho các bạn tiếp tục theo mình, để làm được mình phải sẵn sàng bỏ thời gian cho họ”, chị Linh cho biết.
Bà Thái Vân Linh, Giám đốc chiến lược & vận hành Quỹ đầu tư VinaCapital
Theo chị Linh, ngoài hai yếu tố là tình và tiền, chị đã tạo cơ hội cho họ học hỏi: “Với công ty khởi nghiệp, tăng quỹ lương 10% đã khó làm sao có 30%, mình phải nên sáng tạo để tìm cách giữ nhân viên giỏi. Muốn thế, đòi hỏi người dẫn đầu phải có kỹ năng lãnh đạo, sẵn sàng lao vào mọi vị trí để làm gương. Việc tăng lương xét theo KPI, đảm bảo người lao động trong tiêu dùng, trong năng lực, còn tăng lương ở mức cao nhất so với thị trường thì không thể”.
Với các công ty khởi nghiệp và doanh nghiệp nhỏ, làm thế nào để tái cấu trúc khi chưa có cấu trúc? Chị Linh chia sẻ: “Vừa khởi nghiệp, chưa có thời gian tạo ra quy trình, trong quá trình vừa tìm sản phẩm, tìm thị trường, mỗi nhân viên phải hiểu hết mọi thứ trong công ty, để chủ động sáng tạo, có ý tưởng. Giai đoạn mới bắt đầu nên dạy nhân viên cách để suy nghĩ sáng tạo. Mình hoàn toàn ủng hộ, 98% doanh nghiệp khởi nghiệp chưa thể có cấu trúc. Tái cấu trúc hay cấu trúc khi nào cũng cần, nghề tư vấn là nghề đi tìm rác, nên sử dụng tư vấn. Không có công thức cụ thể vì môi trường kinh doanh, môi trường văn hóa, nguồn lực là hoàn toàn khác nhau”.
Chia sẻ về quy trình cấu trúc để hướng tới thị trường Mỹ, Linh cho biết: “Khó nhất là hạn chế tiếng Anh của các nhân viên. Muốn bán hàng phải cần có một cửa hàng trên mạng, phần mềm này rất rẻ, 1 tháng trả 20 USD, chỉ tốn 20 phút, sau đó úp hình, mô tả, trong 3-4 giờ là mình sẽ có một cửa hàng trên mạng. Đó là cách cơ bản để bán ra nước ngoài.
90% khách hàng của Linh đều từ cửa hàng này trên mạng. Công ty nhỏ, mình vừa làm lính, làm chủ, làm nhân viên, làm thế nào người mới đoàn kết với người cũ? Phải kiểm soát được nhiều lớp nhân viên từ trên xuống dưới, nếu họ vướng mắc ở đâu lập tức mình phải hỏi liền, để họ hiểu mình quan tâm đến từng vị trí nhỏ nhất trong công ty.
KIDO có cả một trung tâm đào tạo, còn công ty của Linh ít người, sếp theo dõi sát sao công việc, thậm chí làm cùng nhân viên. Chuyển công ty thành tổ chức đào tạo từ cấp cao, cấp trung, và có hệ thống để kiểm soát việc này”.
Trong tái cấu trúc, nỗi sợ lớn nhất với các CEO là việc người giỏi nắm giữ công nghệ bí quyết của ngành mình, nghề mình ra đi. Ông Lê Hữu Nghĩa chia sẻ: “Để chọn ra đội ngũ nhân sự thân tín, theo tôi, 70% nên đưa từ dưới lên, 30% nên đưa từ ngoài vào, để nhân viên thấy có động lực phát triển. 30% bên ngoài vào thường là cấp trưởng, luôn có hai cấp phó của mình kém sát, nhất cử nhất động gì của họ mình đều nắm hết, để chủ động xử lý mỗi khi có rủi ro xảy ra, đồng thời tạo chất xúc tác làm mới tổ chức”.
Ông Danh cho biết: “Người ta biết đến KIDO là từ bánh trung thu, nguồn doanh thu lớn nhất của chúng tôi, bí quyết vỏ bánh trung thu của KIDO là mỏng, dẻo, không bị nứt. Bí quyết này chỉ có những người sáng lập thương hiệu được biết và mã hóa nó bằng công nghệ, chính nó là thông điệp marketing cực kỳ xuất sắc, như công nghệ của Cocacola”.
Tuy nhiên, theo các chuyên gia khác trong tọa đàm, bí quyết không chỉ là bảo vệ công thức, vì tính pháp lý ở Việt Nam không mạnh, những chất bí mật phụ gia, bí mật thị trường và thương hiệu mới là công thức của bạn. CEO lo lắng càng dấu nhiều thì điểm mù của nhân viên càng nhiều, kìm hãm sự phát triển của công ty.
The Leader
