Thương hiệu ngoại chiếm ưu thế cạnh tranh
Thị trường bột giặt Việt Nam đã từng là sân chơi của 2 “ông lớn” Unilever và Procter & Gamble (P&G) trong một thời gian dài. Thậm chí, năm 2012, Cục Quản lý cạnh tranh (Bộ Công thương), nay là Cục Cạnh tranh và Bảo vệ người tiêu dùng, chọn đây là một trong 10 lĩnh vực nghiên cứu, điều tra khả năng cạnh tranh của nền kinh tế. Bởi bột giặt là lĩnh vực có mức độ tập trung độc quyền nhóm cao nhất, với 3 tên tuổi nắm giữ trên 98% thị phần, gồm Unilever Việt Nam, P&G và Công ty cổ phần Bột giặt LIX (Lixco, thuộc Tập đoàn Hóa chất Việt Nam - Vinachem).
Thời điểm đó, nhiều quan điểm cho rằng, nếu có sự thỏa thuận mang tính phản cạnh tranh giữa nhóm doanh nghiệp thống lĩnh thị trường, thì không những doanh nghiệp nội bị tổn thương mạnh, mà người tiêu dùng sẽ bị “móc túi” nhiều hơn, vì đây là sản phẩm thiết yếu của các hộ gia đình.
Trong cuộc chơi này, sự xuất hiện của một vài thương hiệu trong nước cũng làm thay đổi phần nào cục diện. Song trên thực tế, doanh nghiệp nội đã thực sự bị động và mất dần thị phần trước các đối thủ có bề dày kinh nghiệm, đã tung hoành ở các thị trường đa quốc gia, có tiềm lực tài chính mạnh, chiến lược quảng cáo rầm rộ.
Theo thống kê của Cục Cạnh tranh và Bảo vệ người tiêu dùng, trong số hơn 30 công ty trong nước, chỉ còn vài công ty là có chỗ đứng nhất định trên thị trường và được người tiêu dùng chấp nhận (chủ yếu là thị trường nông thôn), như Aba (Công ty Đại Việt Hương), NET (Công ty cổ phần Bột giặt Net - Netco) và LIX (Lixco).
Nhãn hiệu Omo của Unilever vẫn đang dẫn đầu thị trường. P&G cũng khẳng định vị trí trong bảng xếp hạng với nhãn hiệu Tide (vị trí thứ 2) và Ariel (đứng ở vị trí thứ 3).
Hậu M&A Netco, Masan sẽ từng bước đưa bột giặt NET từ “thương hiệu nông thôn” trở thành thương hiệu phổ biến. Trong ảnh: Nhà máy của Công ty Netco Chi nhánh Hà Nội. Ảnh: Đức Thanh
Xét theo vùng miền, nhìn chung, Omo vẫn là nhãn hiệu được tin dùng nhất ở cả 3 miền Bắc, Trung, Nam. Ariel là nhãn hiệu phổ biến thứ 2 ở miền Bắc và miền Nam. Trong khi ở miền Trung, nhãn hiệu được ưa chuộng ở vị trí thứ 2 thuộc về Aba. Nhãn hiệu mới đến từ Nhật Bản - Attack đứng ở vị trí thứ 4 tại thị trường miền Bắc.
Sở dĩ các nhãn hiệu như Omo, Viso, Surf… có thể chiếm lĩnh thị trường, ngoài sức mạnh của thương hiệu ngoại, còn nhờ sự góp sức tích cực của các doanh nghiệp Việt Nam trong vai trò đơn vị gia công.
Sau khi giành được ngôi vị thống lĩnh, Unilever và P&G không còn tập trung nhiều vào sản xuất, mà hướng mạnh vào phát triển thương hiệu, hệ thống phân phối. Cuộc cạnh tranh đối với các doanh nghiệp nội càng khó khăn hơn, khi thị trường thành thị được cho là tương đối bão hòa, trong khi Unilever và P&G lại đang đẩy mạnh thâm nhập thị trường nông thôn.
Để hút khách hàng mới, Unilever và P&G tung ra những dòng sản phẩm ở phân khúc bình dân, với giá rất cạnh tranh. Đặc biệt, chi phí xây dựng hệ thống phân phối ở nông thôn cao hơn thành thị, vì phải phát triển các tạp hóa nhỏ, trong khi sức mua lại thấp. Vì vậy, nếu muốn tham gia “cuộc chơi”, các công ty phải có tiềm lực tài chính mạnh và trong cuộc chạy đua này, các “ông lớn” càng cho thấy rõ lợi thế.
Việc kinh doanh các sản phẩm hóa chất vướng rất nhiều rào cản, nên không phải doanh nghiệp nào cũng có thể chen chân vào. Dẫu vậy, thị trường này vẫn đang là mảnh đất màu mỡ cho bất cứ tên tuổi nào.
Xoay chuyển cục diện
Trong bối cảnh các công ty đa quốc gia “bành trướng” trên thị trường bán lẻ với chi phí marketing khổng lồ, mạng lưới phân phối dày đặc, các công ty sản xuất bột giặt trong nước như Lixco, Netco hay Hóa chất Đức Giang, Mỹ Hảo vẫn miệt mài tìm hướng đi riêng.
Để tồn tại, các công ty nội buộc phải lựa chọn một trong 3 chiến lược.
Thứ nhất, chấp nhận gia công cho Unilever, P&G hoặc nhãn hàng riêng cho siêu thị.
Thứ hai, mở rộng thị phần sản phẩm mang thương hiệu của chính mình ở cả thành thị, nông thôn và xuất khẩu.
Thứ ba, mở rộng, nâng cao công suất, hợp lý hóa quy trình sản xuất, nhằm đạt được lợi thế kinh tế theo quy mô, nâng cao khả năng đàm phán giá với doanh nghiệp đặt gia công.
Tuy nhiên, theo quan sát, hầu hết doanh nghiệp đều lựa chọn cả 3 chiến lược trên.
Thương vụ Masan HPC - công ty thành viên do Masan sở hữu 100% vốn chính thức nắm 52% cổ phần của Netco mới đây cho thấy, các thương hiệu trong nước không hề hụt hơi trong cuộc đua này và đang tìm mọi cách giành lại sân chơi.
Đây là thương vụ thoái vốn khá thành công của Vinachem và là thương vụ mua bán, sáp nhập (M&A) thứ hai trong lĩnh vực này do doanh nghiệp Việt Nam mua lại kể từ sau khi Lixco mua lại nhà máy sản xuất bột giặt công suất 30.000 tấn/năm từ Công ty liên doanh Unilever Việt Nam 15 năm trước và bắt đầu nhận gia công cho Unilever từ năm 2013. Trong khi đó, 2 thương hiệu bột giặt Việt lừng lẫy một thời là VISO và HASO đã nhanh chóng bị Unilever thâu tóm.
Kế hoạch kinh doanh hậu M&A với Netco chưa được Masan tiết lộ cụ thể. Song, động thái đầu tiên của Masan là tích hợp Netco vào hệ thống phân phối của mình gồm 300.000 điểm bán lẻ truyền thống và 3.000 siêu thị VinMart, VinMart+ trên cả nước. Bước đi này chắc chắn sẽ mang lại hiệu quả, bởi các nghiên cứu chỉ ra rằng, 35 - 40% thị trường sản phẩm chăm sóc cá nhân và gia đình hiện được phân phối qua các kênh bán hàng hiện đại.
Mục tiêu chiến lược của Masan là đưa NET từ “thương hiệu nông thôn” trở thành thương hiệu phổ biến trên cả nước. Trong năm nay, Masan sẽ hoàn tất việc xây dựng một phòng nghiên cứu phục vụ phát triển sản phẩm hóa mỹ phẩm chăm sóc gia đình.
Trong khi đó, người anh em cùng “họ” Vinachem với Netco là Lixco cũng đang từng bước xoay chuyển cục diện.
Từ năm 2000, Lixco bắt đầu gia công cho Unilever và điều này đã giúp Công ty đạt tăng trưởng doanh thu 25%/năm. Khi mới bắt đầu, sản lượng gia công chiếm đa số, nhưng giá trị mang lại không cao. Vì vậy, song song với việc gia công, Lixco không ngừng tìm cách mở rộng quy mô. Từ khi cổ phần hóa vào năm 2003, Lixco từng bước chuyển sang phát triển thương hiệu riêng và phát triển mạnh nhất trong khoảng vài năm trở lại đây.
Thị trường chất tẩy rửa Việt Nam được đánh giá sẽ có mức tăng trưởng ổn định trong thời gian tới. Ông Cao Thành Tín, Tổng giám đốc Lixco khẳng định, luôn chú trọng đầu tư cả chiều sâu lẫn chiều rộng.
Cách để Lixco “sống” trên thị trường là đẩy mạnh hệ thống phân phối. Hiện 43% doanh thu của Lixco đến từ kênh bán hàng truyền thống, bao gồm gần 170 nhà phân phối. Ngoài ra, Lixco đang bán hàng trực tiếp cho các hệ thống siêu thị lớn.
Bên cạnh đó, Công ty cũng sản xuất nhãn hàng riêng cho Co.op Mart, Mega Market, BigC, VinMart, Lotte và phát triển thêm mạng lưới bán hàng Horeca, trực tiếp đến các nhà hàng, khách sạn, quán ăn...
Với hệ thống gồm 100 nhà phân phối cấp 1, khoảng 35.000 điểm bán lẻ, Lixco đã dần quay lại thị trường. Việc sử dụng máy giặt đang ngày càng phổ biến và người tiêu dùng có xu hướng dần chuyển sang sử dụng chất tẩy rửa dạng lỏng thay cho bột giặt truyền thống. Nắm bắt xu thế, Lixco đã tập trung vào mảng chất tẩy rửa dạng lỏng. Doanh thu từ mảng này chiếm 59% tổng doanh thu của Công ty trong năm 2019.
Riêng Công ty cổ phần Hóa mỹ phẩm Mỹ Hảo lại kiên quyết không lựa chọn gia công cho thương hiệu ngoại hay nhãn hàng riêng cho siêu thị. Unilever đã nhiều lần ngỏ ý muốn mua lại thương hiệu Mỹ Hảo với mức giá khoảng vài triệu USD ở thời điểm năm 1995; 10 triệu USD vào năm 1998 và lên tới 30 triệu USD vào năm 2009, nhưng ông Lương Vạn Vinh, Tổng giám đốc Mỹ Hảo vẫn lắc đầu.
Lý do, theo ông Vinh, nếu bán thương hiệu, hoặc gia công cho Unilever, có thể lúc đầu, Mỹ Hảo sẽ liên tiếp có đơn hàng với mức giá hấp dẫn. Nhưng khi thị trường có biến động, sức mua giảm, đối tác giảm hoặc dừng đơn hàng, thì rất khó quay lại giành giật thị trường. “Chỉ cần làm gia công 1 - 2 năm là có thể bị mất thị trường riêng”, ông Vinh nói.
Sự lựa chọn này khiến Mỹ Hảo mất đi một lượng nhà phân phối đáng kể. Nhưng trong giai đoạn 2008 - 2012, mỗi năm, Công ty đều đầu tư để nâng cao dây chuyền sản xuất, bắt tay xây dựng thương hiệu sản phẩm nước giặt riêng cho Mỹ Hảo. Đặc biệt, doanh nghiệp còn tổ chức, xây dựng lại hệ thống phân phối, nhất là kênh phân phối truyền thống.
Có thể thấy, mức độ cạnh tranh trên thị trường bột giặt, chất tẩy rửa chưa bao giờ giảm sức nóng, buộc các đối thủ phải cực kỳ nhạy bén, linh hoạt mới có thể tồn tại. Các “ông lớn” hiện đã thay đổi cách kinh doanh, lấy lòng người tiêu dùng với chiến lược thể hiện trách nhiệm xã hội. Điển hình, Unilever tung ra các sản phẩm bảo vệ tài nguyên, môi trường, giúp tiết kiệm nguồn nước…
Vậy nên, chiến lược “tạo ra sản phẩm vượt trội” và “thương hiệu truyền cảm hứng” của Masan Consumer sau khi thâu tóm Netco có “qua mặt” được các ông lớn hay không, hiện vẫn là câu hỏi còn bỏ ngỏ.
Vũ Anh
