Nằm lòng các quy tắc kết hợp trực tuyến và ngoại tuyến cho doanh nghiệp

DNHN - Với tư cách là Giám đốc điều hành tại Humu, một công ty chuyên hỗ trợ doanh nghiệp Fortune 500 xây dựng nền văn hóa đẳng cấp thế giới, Laszlo Bock đã tận mắt chứng kiến nhiều đội ngũ lãnh đạo giàu kinh nghiệm vẫn phải vật lộn trong công cuộc chuyển dịch sang mô hình kết hợp cả online và offline.

Làm việc kết hợp online và offline hiện là xu thế mới cho doanh nghiệp
Làm việc kết hợp online và offline hiện là xu thế mới cho doanh nghiệp. (Ảnh: Medium) 

Ngày nay, làm việc song song hai kênh online và offline thường được nhắc đến như một mô hình mới. Khi Laszlo còn đảm nhiệm vị trí Phó Chủ tịch cấp cao phụ trách bộ phận nhân sự của Google, anh và cộng sự đã điều hành một số nhân viên thuộc bộ phận kỹ thuật, bán hàng thường xuyên làm việc tại nhà vài ngày mỗi tuần. Giờ đây, với hành trình tại Humu, Laszlo một lần nữa thống kê lại các quy tắc làm việc với mô hình kết hợp dựa trên kinh nghiệm đúc kết nhiều năm tại công ty được mệnh danh tốt nhất thế giới.

Định hướng mục đích công việc rõ ràng

Mục đích luôn là yếu tố đóng vai trò hàng đầu. Nghiên cứu tại Humu cho thấy, những người không đóng góp được cho sứ mệnh của công ty có khả năng bỏ việc cao hơn 630% so với các đồng nghiệp. Do đó, cách để giúp nhân viên khám phá mục đích thực sự trong công việc là biến mọi nhiệm vụ được giao thành định hướng. Ví dụ, CommonSpirit là hệ thống y tế phi lợi nhuận lớn nhất ở Mỹ đã định hướng bằng cách sử dụng các video ghi nhận nỗ lực của một nhân viên chăm sóc sức khỏe trong thời đại dịch. Các nhà quản lý doanh nghiệp có thể áp dụng cách làm tương tự, gắn công việc của mỗi thành viên trong nhóm vào bức tranh toàn cảnh, từ đó làm nổi bật lên lí do tại sao những việc họ đang làm lại quan trọng đối với doanh nghiệp hay rộng lớn hơn nữa là thế giới. Trước mỗi lần giao nhiệm vụ mới, lãnh đạo cần chỉ ra: Tại sao dự án này lại quan trọng? Dự án sẽ tác động đến những người khác như thế nào? Làm thế nào để phù hợp với sứ mệnh rộng lớn hơn của công ty?

Trao quyền cho nhân viên

Trong một doanh nghiệp, người quản lý được khuyến khích đưa ra định hướng chứ không chỉ chăm chăm chỉ dẫn. Để giúp một nhóm kết hợp hoạt động thành công, quản lý doanh nghiệp nên pháp thảo rõ ràng các giai đoạn quan trọng và yêu cầu báo cáo theo từng đợt. Tại Humu, đội ngũ lãnh đạo của công ty luôn đặt ra mốc thời gian và tiêu chí thành công rõ ràng, mặc dù cách làm này có thế khiến nhân viên cảm thấy áp lực nhưng mặt khác sẽ trao quyền chủ động nhiều hơn cho đội ngũ thực hiện chính thức. Khi nhóm được tự do quyết định quy trình, sản phẩm ra mắt cuối cùng sẽ đạt được hiệu quả cao hơn, ấn tượng hơn bởi các phương pháp tiếp cận sáng tạo. Nghiên cứu khi còn làm việc tại Google do Laszlo thực hiện cho thấy những nhóm có chỉ số tin cậy

Khuyến khích và duy trì văn hóa tương tác

Làm việc kết hợp hai hình thức trực tuyến và ngoại tuyến đồng nghĩa với việc các nhà lãnh đạo dễ dàng bỏ lỡ những khoảng khắc dù nhỏ nhưng đủ để thúc đẩy tinh thần đồng đội và khơi dậy sự đổi mới. Chẳng hạn, nếu làm việc tại văn phòng, các nhân viên có thể tương tác, trò chuyện trong giờ ăn trưa. Trong một văn phòng, những loại tương tác này cần phải được diễn ra một cách tự nhiên nhưng điều này đang biến mất dần trong bối cảnh đại dịch khiến người đi làm phải làm việc tại nhà.

Những khuyến khích nêu trên có thể mang đến cơ hội khơi dậy tiềm năng của môi trường làm việc kết hợp. Với Humu, Laszlo cá nhân hóa các khuyến khích dựa trên một loạt các tín hiệu bao gồm mục tiêu cá nhân, nhóm cần tập trung vào lĩnh vực nào cũng như cấp độ công việc. Chẳng hạn nếu các thành viên trong nhóm mong muốn có cơ hội học hỏi, ngược lại người quản lý cần xây dựng khả năng cố vấn, đội ngũ của Humu gợi ý người quản lý có thể đề xuất trao đổi 1:1 giữa các thành viên trong đội nhóm. Sau 6 tháng kể từ khi áp dụng phương pháp trên, 90% các nhóm thuộc doanh nghiệp Fortune 500 cho biết công việc đã có những cải tiến rõ ràng.

Lí do khiến nhiều người không muốn quay trở lại văn phòng làm việc có thể do họ không cảm nhận được không gian hòa nhập, đặc biệt là với những người hướng nội hay nhân viến mới. Do đó, kết hợp giữa hai phương thức đem lại cơ hội độc đáo xác định những khoảng cách văn hóa mà doanh nghiệp còn bỏ trống cũng như thiết lập các chuẩn mực mới.

Các nhà lãnh đạo ngày nay đang vận hành doanh nghiệp trong bối cảnh bất ổn chưa từng có với gần hai năm chật vật để duy trì hoạt động. Những rào cản do đại dịch gây ra không có nhiều khả năng thay đổi trong 12 đến 18 tháng tới, thay vào đó, những người đứng đầu phải chủ động tìm ra hướng đi mới. Thông qua những nguyên tắc nêu trên, lãnh đạo doanh nghiệp có thể hỗ trợ lực lượng lao động và tạo ra nền văn hóa đẳng cấp thế giới bất kể làm việc tại đâu.

Anh Đức

Tin liên quan