Grab, Lazada, Gojek, Lalamove đều có chung mẫu số này để trở thành những công ty khởi nghiệp hàng đầ

Mở rộng phạm vi hoạt động kinh doanh từ sớm

Bài học đầu tiên và quan trọng nhất: Đó là mở rộng phạm vi hoạt động từ sớm - phát triển và kích hoạt chiến lược mở rộng thị trường ngay từ khi bắt đầu thay vì chờ đợi để mở rộng quy mô và cố thủ ở một quốc gia.

Gã khổng lồ thương mại điện tử Đông Nam Á Lazada và siêu dịch vụ vận tải / tài chính Grab là hai ví dụ nổi bật về các công ty áp dụng tư duy khu vực và nhân rộng từ ngày đầu. Được thành lập vào năm 2012 bởi Rocket Internet, Lazada đã ra mắt như một công ty khu vực ngay từ đầu với các trang web thương mại điện tử khắp Indonesia, Malaysia, Philippines, Singapore, Thái Lan và Việt Nam. Sự ra mắt như một 'vụ nổ lớn' đã tạo cho Lazada cơ hội phát triển từng thị trường riêng lẻ, đồng thời áp dụng các bài học giữa các thị trường để tối ưu hóa mô hình tổng thể. Chiến lược này giúp Lazada có cơ sở hạ tầng cần thiết để ra nhiều chính sách mang tính quyết định như giao hàng cho người dùng chỉ trong 2 ngày.

Đây cũng là lý do hấp dẫn ông lớn thương mại điện tử Trung Quốc, Alibaba, - đã thâu tóm số lượng cổ phần để nắm quyền kiểm soát Lazada năm 2016 và đầu tư 4 tỷ USD vào doanh nghiệp trong những năm gần đây. Theo một cựu giám đốc Rocket Internet, việc Lazada thành lập ở nhiều thị trường ở Đông Nam Á vào thời điểm được Alibaba mua lại và hoạt động trên các nền văn hóa và địa lý khác nhau giúp Lazada dễ dàng thành công hơn trong việc thích nghi, tiếp tục phát triển dưới 'sự tiếp quản từ nước ngoài' .

Grab sớm có quy mô tương tự trong hành trình của mình. Hãng này chủ yếu tiếp cận thị trường theo một con đường chính. Đó là sự phát triển của một "superapp" (siêu ứng dụng). Và sự tăng trưởng nhanh chóng của nó không chỉ ở nhiều quốc gia khác nhau, mà trên các dịch vụ và sản phẩm khác nhau bao gồm cả đi xe, fintech và giao hàng. GrabTaxi ra mắt tại Kuala Lumpur, Malaysia vào tháng 6 năm 2012. Và Grab, thay vì mở rộng sang các thành phố khác của Malaysia, người sáng lập Anthony Tan đã đưa ra quyết định nhanh chóng mở rộng sang Philippines, Singapore, Thái Lan, Indonesia và Việt Nam trong vòng hai năm. Việc mở rộng ngay từ sớm giúp Grab hiểu cách mỗi thị trường địa phương hoạt động và làm thế nào để gắn kết các hoạt động lại với nhau.

Cách tiếp cận này hoàn toàn trái ngược với cách tiếp cận của đối thủ cạnh tranh của Grab là Go-Jek, một công ty xe công nghệ ở Indonesia. Go-Jek đã chờ gần tám năm cho đến năm 2018 để mở rộng ra bên ngoài. Trong nhiều năm trước đó, sản phẩm, đội ngũ và cơ cấu hoạt động của Go-Jek tập trung hoàn toàn vào Indonesia, khiến cho việc điều chỉnh và mở rộng thành công vào các thị trường khác nhau ngày càng khó khăn.

Các mốc thời gian phát triển của Go-Jek.

Kết quả của những cách tiếp cận thị trường khác nhau nói lên hình ảnh của chính họ bây giờ.  Grab là siêu ứng dụng thực sự của khu vực: cho đến nay, dịch vụ thuê xe được sử dụng thường xuyên nhất trong khu vực. Đây cũng là nhà cung cấp dịch vụ giao thức ăn số một trong khu vực tại một số thị trường và đang trên đường lớn hơn hai đến ba lần so với bất kỳ đối thủ cạnh tranh nào hoạt động trong lĩnh vực này tính đến cuối năm 2019. Go-Jek đã đạt được thành công to lớn ở Indonesia, nhưng phải vật lộn ở các thị trường mới. Tại Việt Nam, giám đốc điều hành và giám đốc phụ trách phát triển người Việt đã từ chức chỉ vài tháng sau khi ra mắt ở đây. Mức thu nhập của tài xế cũng bị cắt giảm hơn 20% ở các thị trường như Singapore.

Mở rộng một cách khôn ngoan

Mở rộng sớm không có nghĩa là các công ty nên mở rộng sang các quốc gia theo ý muốn mà không nghiên cứu chính xác thị trường nào có ý nghĩa nhất. Nội địa hóa đặc biệt rõ rệt ở Đông Nam Á. Mỗi quốc gia có quy định, thói quen tiêu dùng và địa lý riêng. Chi tiêu ở Singapore khác với ở Myanmar và địa lý ở Việt Nam khác với ở Indonesia - một quần đảo gồm hàng trăm hòn đảo dẫn đến những thách thức quan trọng đối với một số ngành công nghiệp, trong đó có vận chuyển hàng hóa.

Carousell, ứng dụng đầu tiên trên thiết bị di dộng để người tiêu dùng mua và bán các mặt hàng gần giống như Craigslist, đã thành công lớn ở Singpore ngay từ khi thành lập năm 2012. Mô hình kinh doanh thị trường của ứng dụng này rất phù hợp ở một quốc gia như Singapore, nơi có không gian sống hạn chế và nền kinh tế phát triển. Ở đây, người dân thường xuyên mua bán tài sản.

Ứng dụng di động Carousell.

Tuy nhiên, điều này lại không đúng với các thị trường khác mà Carousell đã gia nhập, ví dụ như Indonesia. Ở một thị trường đang phát triển như Indonesia, mọi người không có hàng thừa để bán. Hơn nữa, nhiều mặt hàng được sản xuất với giá rẻ, vì vậy cũng hiếm có đồ cũ để bán lại. Trong dân số gần 270 triệu người của Indonesia, chắc chắn có một nhóm người tiêu dùng tìm thấy giá trị trong một sản phẩm như Carousell. Tuy nhiên, mô hình kinh doanh tại đây so với Singapore có thể nói ít hiệu quả hơn. Mặc dù Carousell vẫn ở gần đầu bảng xếp hạng ứng dụng ở Singapore trên iOS và Google Play, nhưng thấp hơn nhiều ở bảng xếp hạng ứng dụng của Indonesia như báo cáo của App Annie.

Riêng đối với các công ty có trụ sở tại các thị trường kém phát triển của Đông Nam Á, vốn ít tài nguyên và vốn hơn, điều quan trọng là phải đạt được hiệu quả về vốn và đảm bảo về lợi nhuận lớn nhất cho mỗi đô la chi tiêu. Với suy nghĩ này, cần phải đặt ra câu hỏi việc lựa chọn thị trường phù hợp để mở rộng sớm có ảnh hưởng sâu rộng đến sự phát triển của công ty hay không.

Tham gia cùng cơ quan quản lý

Mỗi khi một công ty bước vào một thị trường mới hoặc triển khai một dịch vụ mới, công ty nên đối thoại với các cơ quan quản lý quốc gia trước đó. Và một trong những lợi ích chính của việc mở rộng sớm là nó cho phép một công ty có cơ hội xây dựng niềm tin với các nhà quản lý và phát triển mối quan hệ.

Grab đã tận dụng cơ hội để phát triển mối quan hệ và gắn kết lâu dài với các cơ quan quản lý trên khắp Đông Nam Á nhờ việc mở rộng sớm. Grab ban đầu mở rộng ra thị trường mới chỉ như một thực thể tương đối nhỏ vì vậy không thu hút được nhiều sự chú ý như Go-Jek. Ngược lại, Go-Jek tiến hành hoạt động mở rộng trong khu vực như một công ty khởi nghiệp kỳ lân được thành lập với kinh phí hàng tỷ đô la.

Và mặc dù trong quá khứ, Grab đã rất thành công khi làm việc với các cơ quan quản lý tại Singapore để đưa ra chính sách và tiên phong các công nghệ mới.  Tuy nhiên, vào năm 2018 sau khi Grab mua lại các hoạt động tại Đông Nam Á của Uber, các cơ quan quản lý ở Singapore, Việt Nam và Philippines đều xem xét kỹ lưỡng và trì hoãn thỏa thuận, đặt câu hỏi về mô hình định giá của Grab khi có những thay đổi về giá mới được thực hiện. Go-Jek gần đây cũng gặp phải các vấn đề về quy định, khi hãng này 2 lần bị các nhà quản lý Phillipines từ chối việc cấp phép hoạt động.

Thiết lập quan hệ mật thiết với các đối tác

Quan hệ đối tác tạo điều kiện tăng trưởng thị trường nhanh chóng và cho phép các công ty triển khai dịch vụ hiệu quả hơn ở mỗi thị trường. Thiết lập quan hệ đối tác đặc biệt có giá trị ở Đông Nam Á do sự đa dạng của nó. Bởi vì mỗi thị trường là duy nhất, doanh nghiệp không thể biết và xây dựng mọi thứ một cách tối ưu.  Grab và Go-Jek với yếu tố này cũng có hai hướng khác nhau. Grab luôn sử dụng cách tiếp cận dựa trên quan hệ đối tác để phát triển. Hãng này đã xây dựng công nghệ thông qua một nền tảng mở - GrabPl Platform - và hợp tác với các đối tác như Booking Holdings (phòng ở), HOOQ (giải trí), hay Ping An Good Doctor (dịch vụ chăm sóc sức khỏe) để phát triển các dịch vụ liên quan trong khu vực. Ngược lại, Go-Jek phát triển công nghệ nội bộ, mua lại các công ty để lấp đầy các khoảng trống và xây dựng các thương hiệu của riêng mình bao gồm Go Tix (vé sự kiện) và Go Life (lối sống).

Một câu chuyện hợp tác thành công tác đáng chú ý là cái bắt tay giữa Lalamove và ứng dụng Chát phổ biến ở Thái Lan, Line bắt đầu từ năm 2016. Line trở thành đòn bẩy trong mạng lưới phân phối của Lalamove, tạo bước đột phát đầu tiên đối với lĩnh vực giao hàng tại Thái Lan. Lalamove giúp thúc đẩy 30 triệu người dùng Thái Lan – vốn nằm trong hệ thống của Line, sử dụng dịch vụ cốt lõi của mình.

Thích ứng với sản phẩm

Trong khi 'khi nào' (mở rộng sớm) và 'ai' (cơ quan quản lý, các đối tác) ở khu vực Đông Nam Á phải được đặt lên hàng đầu, các công ty không thể mất tập trung vào việc phát triển các sản phẩm cốt lõi của mình và đặc biệt là việc điều chỉnh các sản phẩm đó đáp ứng thị trường. Thông thường, các công ty tập trung vài năm vào một quốc gia cụ thể, để có thể định vị sản phẩm gần nhất với thị trường nội địa mà không bị mất quá nhiều thời gian và ngân sách.

WeChat, được phát triển bởi công ty công nghệ Trung Quốc Tencent, là một sản phẩm cực kỳ mạnh ở Trung Quốc với hơn 1 tỷ người dùng hoạt động hàng tháng. Năm 2013-2014, Tencent đã đầu tư rất nhiều vào việc mở rộng quốc tế. Tuy nhiên, vì thành công lớn của sản phẩm tại Trung Quốc, chủ sở hữu sản phẩm WeChat đã không thể thực hiện bất kỳ điều chỉnh sản phẩm nào tại các thị trường mới. Nếu làm như vậy, sản phẩm sẽ bị "mất tập trung" tại thị trường ưu tiên hàng đầu của họ - thị trường Trung Quốc. Và người dùng ở các thị trường mới như Ấn Độ đã gặp khó khăn khi sử dụng sản phẩm nguyên bản, trong đó thường xuyên có các báo cáo về việc người dùng không thể xác định cách thêm bạn bè trên ứng dụng.

Ứng dụng Lalamove có trụ sở tại Hồng Kông, đã mở rộng thành công hoạt động kinh doanh tại một số quốc gia Đông Nam Á và gần đây đã huy động vòng series D trị giá 300 triệu USD. Công ty đã tách biệt sự phát triển sản phẩm của mình ở mỗi thị trường. Ngay ở giai đoạn đầu, Lalamove tập trung vào cả Trung Quốc và Đông Nam Á.

Các mốc phát triển của Lalamove.

Điều khác biệt ở Lalamove là nó luôn sử dụng các nhóm sản phẩm và công nghệ dành cho mỗi một thị trường riêng biệt. Và Lalamove đã chứng minh, việc có một nhóm sản phẩm / công nghệ và chiến lược sản phẩm riêng biệt tập trung vào từng thị trường sẽ tránh được áp lực ưu tiên thị trường bắt buộc và cho phép phát triển sản phẩm nhanh chóng.

Đầu tư vào nhân tài

Bài học cuối cùng đó chính là chiêu mộ các nhân tài giàu kinh nghiệm, vốn rất khó tìm thấy ở Đông Nam Á. Khi một công ty mở rộng sang các thị trường mới, việc đầu tư vào nhân sự cấp cao, am hiểu thị trường nội địa, đủ kinh nghiệm trở nên tối quan trọng.

Mục tiêu là kết hợp thành công các nhà quản lý địa phương với kiến ​​thức thị trường và những người đứng đầu ở phạm vi quốc tế giàu kinh nghiệm. Điều này xuất phát từ việc thiếu các nhà lãnh đạo công nghệ bản địa có kinh nghiệm ở Đông Nam Á. Lazada đã đạt được sự cân bằng này và ngay từ đầu đã sử dụng cả đội ngũ quản lý Rocket Internet từ Châu Âu và các nhân sự cấp cao tài năng Đông Nam Á tại mỗi quốc gia. Grab cũng đã thực hiện một cách "tiếp cận hỗn hợp" trong sử dụng nhân sự cấp cao: tất cả những người đứng đầu trong hệ thống của họ đều là người bản địa, ngoại trừ Việt Nam – quản lý là người Singapore. Đồng thời, công ty đã đầu tư vào việc tuyển dụng nhân tài toàn cầu bằng cách mở ba trung tâm nghiên cứu & phát triển toàn cầu bên ngoài Đông Nam Á: một ở Trung Quốc, một ở Bangalore và một ở Seattle, Washington.

Trang Trang