Tại sao Tesco thất bại ở thị trường Trung Quốc?

Năm 2004, Tesco thâm nhập thị trường Trung Quốc sau khi mua 50% cổ phần của Hymall, một chuỗi cửa hàng tạp hóa thuộc sở hữu của tập đoàn Đài Loan Ting Hsin.

Sir Terry Leahy, giám đốc điều hành nhà bán lẻ người Anh vào thời điểm đó, tuyên bố: “Trung Quốc là một trong những nền kinh tế lớn nhất thế giới với mức tăng trưởng được dự báo rất lớn và một thị trường mà chúng tôi đã nghiên cứu sâu rộng”. phớt lờ."

Tesco và Hymall cùng nhau đổi tên thành Tesco Lègòu, kết hợp tên tiếng Anh với bản dịch sang tiếng Trung giản thể. Họ sử dụng phối màu xanh đỏ của công ty Anh trong khi tạo phong cách cho Tesco. Tesco nhanh chóng tăng tỷ lệ sở hữu lên 90% khi nắm quyền kiểm soát dự án, mở thêm cửa hàng trên khắp Trung Quốc và tích trữ nhiều sản phẩm có nhãn hiệu riêng của mình.

Tuy nhiên, vào năm 2013, sau 9 năm thua lỗ liên tiếp, Tesco tuyên bố sẽ sáp nhập 131 cửa hàng trong nước với nhà bán lẻ do nhà nước tài trợ, China Resources Enterprise, để đổi lấy 20% cổ phần. Đến năm 2020, Tesco đã bán số cổ phần còn lại và rút hoàn toàn sự hiện diện khỏi Trung Quốc. Vậy điều gì đã xảy ra?

Sự khác biệt giữa người tiêu dùng Trung Quốc và phương Tây

Theo Qing Wang, giáo sư tiếp thị và đổi mới tại Trường Kinh doanh Warwick, khi so sánh với người phương Tây, người tiêu dùng Trung Quốc là “những người tìm kiếm sự đa dạng”. Họ có xu hướng thích đi mua sắm, săn hàng giá rẻ và mua những thứ cụ thể từ những người buôn bán chuyên nghiệp hơn là tin tưởng vào một siêu thị có mọi thứ họ muốn hoặc cần ở một nơi.

Trước khi chuyển sang Trung Quốc, Tesco thực sự đã lưu hành các tài liệu chiến lược trong nội bộ, coi chương trình Clubcard của mình như một “vũ khí bí mật”. Công ty tin rằng bằng cách vận hành chương trình thành viên, giống như đã làm ở Anh và cho phép khách hàng tích lũy điểm và được giảm giá, công ty có thể tái tạo lòng trung thành với thương hiệu tương tự ở Trung Quốc.

Điều mà Tesco không tính đến, Wang giải thích, là nhiều người tiêu dùng Trung Quốc cảm thấy rằng lòng trung thành không nhất thiết phải giới hạn ở một công ty duy nhất. “Sau một nghiên cứu của Trường Kinh doanh Warwick, chúng tôi thấy rằng hầu hết người tiêu dùng ở Trung Quốc đã tham gia ít nhất một chương trình khách hàng thân thiết,” cô nói, “và 63% những người tham gia chương trình khách hàng thân thiết đều có thẻ khách hàng thân thiết từ bốn nhà bán lẻ trở lên.”

Wang cho biết thêm, người tiêu dùng Trung Quốc tin rằng những lựa chọn lớn hơn mang lại cho họ nhiều “quyền kiểm soát hơn, nhiều động lực hơn để đưa ra quyết định, nhiều cơ hội có được các chương trình phù hợp với nhu cầu của họ và trải nghiệm mua sắm thỏa mãn hơn”.

Địa lý và chính trị Trung Quốc

Các trung tâm dân cư đông đúc của Trung Quốc không tự nhiên phù hợp với các siêu thị ở ngoại ô thành phố. Ở các trung tâm của Trung Quốc, chẳng hạn như Bắc Kinh hay Thượng Hải, chủ yếu là các hộ gia đình độc thân và các căn hộ cao tầng với lượng kho hạn chế, vì vậy mọi người có xu hướng thích mua sắm bổ sung thường xuyên hơn là mua số lượng lớn.

Hơn nữa, một bộ phận lớn người tiêu dùng Trung Quốc có xu hướng đi bộ đến các cửa hàng, nghĩa là họ sẽ chỉ mua những gì họ có thể mang theo. Hristina Stefanova, nhà tư vấn tiếp thị, có kinh nghiệm giúp các nhà quảng cáo châu Âu phát triển sự hiện diện của họ ở Trung Quốc, cho biết: “Phương pháp tiếp cận Clubcard của Tesco về cơ bản cho rằng người tiêu dùng sẽ đến các cửa hàng tạp hóa lớn để tiết kiệm tiền và tích lũy điểm”. “Nhưng sự bất tiện và chi phí khi điều hướng tình trạng giao thông đông đúc về cơ bản sẽ phủ nhận bất kỳ khoản tiết kiệm nào đạt được nhờ thẻ khách hàng thân thiết.”

Quy mô vật lý khổng lồ của Trung Quốc cũng gây ra các vấn đề về chuỗi cung ứng của Tesco và ảnh hưởng đến khả năng phân phối của công ty. Đặc biệt, các sản phẩm thực phẩm dễ hư hỏng gặp rủi ro khi vận chuyển trên một khoảng cách lớn.

Chính trị cũng góp phần vào sự thất bại của Tesco ở Trung Quốc. Các chiến dịch của chính phủ, chẳng hạn như chiến dịch “Made in China” nhằm khuyến khích người tiêu dùng sử dụng các doanh nghiệp địa phương gây bất lợi cho các công ty nước ngoài, đã khiến việc tiếp thị trở nên khó khăn hơn. Claire Trachet, giám đốc điều hành công ty tư vấn kinh doanh Trachet, cho biết: “Tesco phải đối mặt với sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các thương hiệu địa phương nổi tiếng có mối quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp”. Khi đó, quyết định mua lại đối tác địa phương ban đầu có thể được coi là quá vội vàng.

Tham gia thị trường quá muộn

Có lập luận cho rằng Tesco gia nhập thị trường Trung Quốc quá muộn để bắt đầu. Trachet chỉ ra rằng các đối thủ như Walmart hay Carrefour, những công ty đã mở chi nhánh ở Trung Quốc vài năm trước, đã có thể tận dụng được một số lợi thế. Bà nói: “Sự gia nhập muộn của Tesco đã hạn chế khả năng đảm bảo vị trí cửa hàng đắc địa với chi phí thấp hơn và giành được thị phần đáng kể trên thị trường tạp hóa Trung Quốc”.

Trachet cho biết thêm: “Việc áp dụng nhanh chóng việc mua sắm trực tuyến ở Trung Quốc càng làm tăng thêm thách thức”. Quả thực, khi Internet trở nên phổ biến rộng rãi hơn đối với tầng lớp trung lưu đang ngày càng mở rộng của Trung Quốc, các trang thương mại điện tử như Jingdong, Alibaba và Tencent bắt đầu đưa ra một lựa chọn hấp dẫn và tiện lợi, không bị cản trở bởi chi phí tăng giá của nước ngoài.

Các công ty khác có thể học được gì từ sai lầm của Tesco ở Trung Quốc?

Wang phản ánh: “Hiểu được người tiêu dùng Trung Quốc sẽ là một quá trình lâu dài và đôi khi khó khăn”. “Nhưng nếu các công ty như Tesco muốn tránh bị mắc kẹt giữa các nhà bán lẻ phương Tây lâu đời hơn và các nhà bán lẻ Trung Quốc, những người có hiểu biết sâu sắc về người tiêu dùng địa phương, thì sự hiểu biết này là rất quan trọng.”

Thất bại của Tesco ở Trung Quốc sẽ dạy cho các doanh nghiệp khác hai bài học quan trọng. Đầu tiên là họ nên cởi mở với việc liên doanh, đặc biệt là ở một thị trường nước ngoài mới, nơi người tiêu dùng chưa quen với thương hiệu hoặc sản phẩm của họ.

Thứ hai là đầu tư mạnh vào kiến ​​thức địa phương và điều chỉnh cách tiếp cận của họ. Xuất khẩu nhân viên hoặc chiến lược từ nước này sang nước khác là một chiến thuật đầy rủi ro. Tesco dựa vào sự quản lý của người nước ngoài tại nhiều cửa hàng của mình và nỗ lực nội địa hóa dòng sản phẩm của mình, chẳng hạn như thả rùa hoặc cóc sống, đã quá muộn.

Trung Quốc là một thị trường khó thâm nhập và Tesco không phải là nhà bán lẻ phương Tây duy nhất phát hiện ra điều này. Tuy nhiên, với việc lập kế hoạch, nghiên cứu và hiểu biết sâu sắc về địa phương, điều đó không phải là không thể.

Kha Bảo