Năm bài học lãnh đạo quan trọng rút ra từ cuộc khủng hoảng COVID-19

Đại dịch là một bài học về tổ chức cho các nhà quản lý, đặc biệt trong lĩnh vực y tế. Michael J. Dowling, Chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành của Northwell Health, hệ thống y tế lớn nhất New York, đã rút ra được những bài học quý giá từ đại dịch COVID-19 và đánh giá xem những lời dạy nào sẽ cung cấp hướng dẫn cho tổ chức trong vòng 5 đến 10 năm tới. Dựa trên kinh nghiệm của Northwell Health, dưới đây là năm bài học mà bất kỳ tổ chức nào cũng có thể áp dụng, không chỉ để quản lý hoặc chuẩn bị cho các trường hợp khẩn cấp, mà còn để đảm bảo sự phát triển bền vững.

Hay nhanh nhẹn tìm hướng đi thay vì ngồi phân tích kỹ lưỡng

Theo Dowling, một khía cạnh quan trọng trong thành công của Northwell Health là tốc độ tổ chức thích nghi với hoàn cảnh mới. “Chúng tôi đã chứng minh rất rõ ràng rằng chúng tôi có thể cực kỳ nhanh nhẹn và linh hoạt, và đồng thời vẫn giữ được vững chắc hơn nhiều so với những gì chúng tôi từng nghĩ. Trong một cuộc khủng hoảng, bạn phải linh hoạt rất nhanh, không có thời gian để phân tích nó một cách kỹ lưỡng…. Trong cuộc khủng hoảng COVID, toàn bộ tổ chức phải làm điều này, và chúng tôi đã chứng minh rằng chúng tôi có thể làm được", ông nói.

Trong một đại dịch không có thời gian để thử nghiệm. Sự nhanh nhẹn đòi hỏi phải cân bằng giữa rủi ro với việc tiến hành nhanh chóng. Ngay cả các tổ chức phức tạp cũng có thể tạo ra các quy trình và chuẩn mực mới, thích ứng nếu họ cho nhân viên thời gian và sự hỗ trợ để thử nghiệm các phương pháp mới trong khi duy trì nền tảng một cách vững chắc trong cả sứ mệnh của tổ chức và các điều kiện hiện tại.

Kết hợp các bộ phận hỗ trợ nhau trong cùng 1 mạng lưới tổ chức

Mạng lưới của Northwell Health bao gồm 23 bệnh viện và hơn 830 cơ sở ngoại trú, bao gồm các đơn vị cấp cứu, chăm sóc khẩn cấp và sau cấp tính cũng như các tổ chức nghiên cứu và giáo dục. Tất cả những cơ sở này đều cùng nhau tham gia và hỗ trợ chữa trị cho các ca bệnh COVID-19 và nhân viên có thể được di chuyển khắp các cơ sở khi cần thiết để giúp đỡ cho các bộ phận khác nhau vào những thời điểm khác nhau.

Thực hành phối hợp và cộng tác là rất quan trọng, cũng như hỗ trợ tập thể để phục vụ cho sứ mệnh của tổ chức. Khả năng thay đổi kinh nghiệm và kỹ năng của Northwell trong toàn tổ chức đã được chứng minh là một lợi ích to lớn trong suốt cuộc khủng hoảng. Sự tích hợp các chức năng của từng bộ phận cũng tạo ra sự linh hoạt trong thời gian không có khủng hoảng có thể được tận dụng để đổi mới trong tương lai.

Đầu tư ngay từ bây giờ vào kế hoạch, con người và nguồn lực

Ngay cả khi bạn chưa thực hiện kiểu lập kế hoạch này trước đây, hãy bắt đầu ngay bây giờ để sẵn sàng khi tình huống khẩn cấp tiếp theo ập đến. Dowling đã dự đoán và chuẩn bị cho các cuộc khủng hoảng hơn 20 năm trước. “Chúng tôi bắt đầu phát triển một cơ sở hạ tầng quản lý khẩn cấp toàn diện. Chúng tôi cũng phát triển công ty chuỗi cung ứng của riêng mình, chúng tôi có công ty vận tải của riêng mình, chúng tôi có phòng thí nghiệm lớn nhất ở Hoa Kỳ và có tất cả các quy trình về những gì phải làm khi gặp khủng hoảng. Chúng tôi đã lấy ra các mẫu quy trình cần phải làm mà chúng tôi có trước đó và sửa đổi chúng để áp dụng khi COVID-19 ập tới", ông chia sẻ.

Quản lý khủng hoảng khéo léo dựa trên sự hiểu biết sâu sắc về các biện pháp phòng ngừa rủi ro, cả bên trong và bên ngoài, sẽ có tác động đến tổ chức. Tất cả các nhà lãnh đạo có thể nỗ lực để hiểu nhu cầu trong tương lai cũng như những rủi ro và thảm họa có thể xảy ra. Dowling nói rằng ông ấy “luôn tìm kiếm các phương án dự phòng cho 5 đến 10 năm nữa.

Ông gợi ý rằng, các nhà quản lý có thể đặt ra các câu hỏi như: Những kỹ năng chúng ta cần trong tương lai là gì; Chúng ta sẽ cần những loại nhà phân tích dữ liệu nào; Chúng ta sẽ giải quyết vấn đề an ninh mạng như thế nào?

Bạn có thể có tất cả các tòa nhà đẹp và chiến lược tuyệt vời, nhưng nếu bạn không có kỹ năng và tài năng phù hợp, bạn sẽ không thể làm được gì cả.

Gắn kết nhân viên và tạo năng lực tích cực cho họ

Đặc biệt là trong bối cảnh hậu đại dịch, khi mà công việc từ xa được ưu tiên nhiều hơn, việc cần phải có nỗ lực không ngừng để gắn kết mọi người với nhau là vô cùng quan trọng. Dowling chia sẻ: “Chúng tôi có hàng nghìn người làm việc từ xa.Trươc đây tôi có thể đi bộ xuống các hàng lang trong văn phòng và nhìn thấy hằng trăm nhân viên đang làm việc, Tôi có thể tổ chức các cuộc họp, có các cuộc trò chuyện ngoài ban công. Vậy thì bây giờ, làm thế nào để bù đắp những điều đó. Trong suốt thời gian đại dịch bùng phát, thông điệp tôi truyền đi khắp mọi nơi là một sự lạc quan, rằng chúng ta thông minh hơn, mạnh mẽ hơn kẻ thù, và vào cuối ngày, sẽ chỉ có một người chiến thắng và người đó sẽ là chúng ta".

Điều này giúp duy trì kết nối trực tiếp nhất có thể giữa lãnh đạo cấp cao và nhân viên ở tất cả các cấp để đảm bảo sự hiểu biết chặt chẽ về sứ mệnh, các sáng kiến ​​chính và kỳ vọng về hiệu suất. Dowling gặp gỡ với tất cả nhân viên mới được tuyển dụng. Kể từ khi có COVID-19, các cuộc gặp gỡ chủ yếu thông qua Zoom.

Chủ động bồi dưỡng văn hóa tổ chức ở các cấp

Điều này bắt đầu với việc lựa chọn những người phù hợp. Dowling cho biết: “Chúng tôi đã dành rất nhiều thời gian để tìm được đúng những người tận tâm với thái độ tích cực, hợp tác để đảm nhận các vị trí lãnh đạo. Khi bạn xây dựng nền văn hóa đó và bạn thuê những người có thái độ tích cực, điều đó sẽ khiến cuộc sống trở nên dễ dàng".

Để đảm bảo rằng tổ chức có được sự nhanh nhẹn và linh hoạt cần thiết để vượt lên khi đối mặt với khủng hoảng, bạn cần tạo ra các kết nối và mối quan hệ giúp thấm nhuần văn hóa trong tất cả các nhân viên. Dowling thực hiện điều này bằng cách cho mọi người sang các bộ phận khác hỗ trợ, không phải vì họ thực hiện công việc của họ không tốt. Mà điều này thúc đẩy họ có thềm nhiều nhiều góc nhìn. "Tôi cảm thấy rất vinh dự khi chúng tôi có một đội chiến binh gồm những người trẻ tuổi, năng động trong tổ chức mà khi bạn chỉ cần hô hào, đội chiến binh đó đều có thể dễ dàng chiến đấu vượt qua mọi thử thách", ông chia sẻ.

Ban lãnh đạo có trách nhiệm nuôi dưỡng lòng tự hào và tinh thần để nhân viên có thể phát triển, ngay cả trong những điều kiện rất khắc nghiệt. Điều đó bao gồm việc cho mọi người thấy một tương lai tươi sáng hơn để họ không bị tiêu hao bởi những thách thức hiện tại. "Nhà lãnh đạo là người quản lý hiện tại, quên đi mọi khó khăn trong quá khứ và tạo ra một tương lai tươi sáng. Nhà quản lý còn là người tạo ra cho nhân viên sự hào hứng khi làm việc", Dowling nhận định.

Mọi tổ chức đều phải đối mặt với những cuộc khủng hoảng theo thời gian. Bằng cách áp dụng năm bài học này từ trải nghiệm từ đại dịch của Northwell Health, bạn sẽ có cơ hội tốt hơn để vượt qua giai đoạn đầy thử thách một cách thành công và sẵn sàng cho giai đoạn tiếp theo.

Bảo Bảo