Doanh nhân Việt Nam – Singapore hé lộ chiến lược “vượt biên giới” trong kỷ nguyên mới

Sự kiện do nền tảng lãnh đạo Vanguard Việt Nam phối hợp cùng Singapore Leaders Network tổ chức, nhằm tạo không gian cho các nhà hoạch định chiến lược hai quốc gia chia sẻ các hướng tiếp cận mới trong tăng trưởng giữa bối cảnh kinh tế đầy biến động. Bên cạnh các bài phát biểu và tọa đàm từ các diễn giả cấp cao, sự kiện còn dành thời gian cho kết nối và giao lưu giữa các nhà lãnh đạo đến dự.

Lãnh đạo không thể tư duy như ngày hôm qua

Ông Cường Đặng, sáng lập Vanguard Việt Nam phát biểu tại lễ khai mạc

Mở đầu bằng một thông điệp từ ông Cường Đặng, sáng lập Vanguard Việt Nam, sự kiện không khởi sự bằng lý thuyết khô cứng, mà bằng chân lý lãnh đạo: “Điều nguy hiểm nhất trong thời kỳ biến động không phải là biến động, mà là tiếp tục hành xử bằng logic của ngày hôm qua".

Ông nhắc lại một cách đầy trân trọng: thế hệ lãnh đạo tiên phong của Việt Nam đã gây dựng nên những tập đoàn vững mạnh như Masan, TTC hay REE - trong bối cảnh không có nguồn vốn quốc tế, không có tấm bằng Ivy League, nhưng có một thứ mà không trường lớp nào dạy được, đó chính là niềm tin vào chính mình và đất nước.

“Nhưng thế giới ngày hôm nay đã khác. Mô hình cũ cần được thay đổi. Chúng ta đang cạnh tranh trong một môi trường không chỉ nhanh hơn, mà còn phức tạp và khốc liệt hơn rất nhiều. Lãnh đạo hôm nay không thể đi tiếp bằng tư duy của hôm qua”, ông Cường Đặng nhấn mạnh trong phát biểu của mình.

ông Nadir Ali Zafar - Giám đốc Trải nghiệm tại Học viện Lãnh đạo Nhân sự (HCLI), đồng thời là Giám đốc Mạng lưới Lãnh đạo Singapore (Singapore Leaders Network) cung cấp những cách nhìn mới về quản trị

Tiếp nối thông điệp đó, ông Nadir Ali Zafar - Giám đốc Trải nghiệm tại Học viện Lãnh đạo Nhân sự (HCLI), đồng thời là Giám đốc Mạng lưới Lãnh đạo Singapore (Singapore Leaders Network), đã khái quát triết lý hành động qua ba chữ L: Lãnh đạo, Học hỏi, Kết nối (Lead, Learn, Link). Ông khẳng định: “Một ai đó phải bước lên để lấp đầy khoảng trống. Đã đến lúc chúng ta đầu tư nghiêm túc vào năng lực lãnh đạo - không chỉ để tồn tại, mà để vươn ra sân khấu khu vực và toàn cầu. Trong bối cảnh địa chính trị thế giới ngày càng phân cực và thiếu hụt các hình mẫu lãnh đạo tầm thế giới".

Ông Marco Breu - Chủ tịch Orionis Capital, Cố vấn cấp cao tại McKinsey & Company gây chú ý với bài thuyết trình của mình tại tọa đàm

Ông Marco Breu - Chủ tịch Orionis Capital, Cố vấn cấp cao tại McKinsey & Company - mở đầu phiên chính với bài chia sẻ đúc kết từ hơn 25 năm đồng hành cùng các chính phủ và tập đoàn lớn khắp châu Á. Không nói về mô hình hay lý thuyết, ông bắt đầu bằng một lời cảnh tỉnh: “Thời đại của kế hoạch 5 năm bất di bất dịch đã kết thúc. Doanh nghiệp cần một danh mục chiến lược - có thứ quen thuộc để duy trì ổn định, có thứ táo bạo để bứt phá, và quan trọng nhất là phải đủ linh hoạt để điều chỉnh theo tín hiệu thị trường. Trong môi trường hiện tại, không có điều gì là chắc chắn đúng. Doanh nghiệp nào chờ đủ rõ ràng mới hành động thì đã trễ".

Câu chuyện thật từ các “đại bàng” doanh nghiệp Việt

Những chia sẻ các case study mà các doanh nghiệp Việt đã trải qua

Đại diện cho bốn doanh nghiệp tư nhân tiêu biểu trong nền kinh tế Việt Nam gồm Masan Group, TTC AgriS, PNJ và REE Corporation, các diễn giả đã mang đến những góc nhìn khác biệt nhưng đồng điệu ở khát vọng: làm sao để doanh nghiệp Việt bước ra khu vực, không chỉ bằng quy mô mà bằng tư duy, chiến lược và con người.

Ông Michael H. Nguyễn, Phó Tổng giám đốc Masan Group, chia sẻ về hành trình tái định vị của tập đoàn, từ một nhà sản xuất hàng tiêu dùng nhanh với các sản phẩm như nước mắm, mì gói, đến việc xây dựng hệ sinh thái tiêu dùng - bán lẻ khép kín thông qua thương vụ mua lại WinMart. Khi bạn sở hữu 4.000 điểm bán và một nền tảng khách hàng thân thiết, bạn không còn chỉ là người bán hàng - bạn trở thành người lắng nghe và thấu hiểu.

Theo ông, Masan không đơn thuần theo đuổi tăng trưởng về thị phần mà tập trung vào việc xây dựng một hạ tầng vận hành bằng dữ liệu và con người. Từ những vai trò linh hoạt trong giai đoạn đầu, Masan ngày nay đòi hỏi những năng lực chuyên sâu về công nghệ, chuyển đổi số và quản trị dữ liệu. Chuyển đổi hệ thống là điều kiện cần, nhưng chuyển hóa con người mới là điều kiện đủ.

Về chiến lược M&A, ông Michael H. Nguyễn thẳng thắn cho rằng: “Không phải lúc nào cũng có sẵn mười mục tiêu để chọn. Đôi khi là cơ hội đến, bạn phải biết cách biến nó thành hiệu quả.”

Bà Đặng Huỳnh Ức My, Chủ tịch TTC AgriS và Betrimex chia sẻ về tư duy làm nông nghiệp toàn cầu

Bà Đặng Huỳnh Ức My, Chủ tịch TTC AgriS và Betrimex, mang đến một câu chuyện đối lập nhưng đầy cảm hứng: làm nông nghiệp với tư duy công nghiệp và tầm nhìn toàn cầu. Khởi đầu từ ngành mía đường, TTC đã đầu tư sâu vào nghiên cứu, tài chính chuỗi cung ứng và tiêu chuẩn hóa sản phẩm theo yêu cầu của thị trường quốc tế. Một trái dừa có thể trở thành hơn 250 sản phẩm - từ thực phẩm, mỹ phẩm đến dược liệu. Giá trị không nằm ở khối lượng mà ở cách bạn khai thác nó.

Theo bà Đặng Huỳnh Ức My, mở rộng trong nông nghiệp không còn là bài toán sản lượng mà là kết nối - giữa nông dân, công nghệ, ngân hàng và thị trường. TTC đã xây dựng nền tảng số hóa giao dịch để giúp nông dân có cơ hội tiếp cận tín dụng và gia nhập chuỗi giá trị bền vững, chúng tôi muốn nâng nông sản Việt lên chuẩn quốc tế, bằng khoa học, hệ thống và cả trách nhiệm xã hội. TTC đã đầu tư xây dựng trung tâm R&D tại Singapore là một phần trong chiến lược đó, nhằm đảm bảo sản phẩm của TTC đủ sức cạnh tranh ở những thị trường có tiêu chuẩn cao nhất.

Ông Lê Trí Thông, Phó Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng Giám đốc PNJ kể lại hành trình PNJ lột xác và tăng doanh thu gấp 9 lần

Ông Lê Trí Thông, Phó Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng Giám đốc PNJ, kể lại hành trình chuyển mình của doanh nghiệp từ một thương hiệu vàng gắn với tích trữ tài sản thành một thương hiệu trang sức dẫn đầu thị trường, định vị trong ngành thời trang và phong cách sống. “Chúng tôi không còn là nơi mua vàng, mà là nơi gửi gắm cảm xúc”, ông Thông nhấn mạnh.

Kể từ năm 2011, PNJ đã liên tục mở rộng mạng lưới bán lẻ, tăng doanh thu gấp 9 lần. Nhưng theo ông Thông, con số chưa nói lên hết chuyển biến quan trọng nhất mà nằm ở chỗ chuyển đổi văn hóa nội bộ. Bên cạnh đó, việc không thể thu hút những người giỏi nếu không thay đổi cách tổ chức vận hành. Vì vậy, PNJ phải tái lập trình từ bên trong.

"Doanh nghiệp đã mời về các nhân sự từ Lazada, Shopee, Grab, đồng thời áp dụng mô hình đa thương hiệu phục vụ các phân khúc tâm lý khác nhau. Câu chuyện thương hiệu được kể lại không còn qua các chiến dịch TV hàng tỷ đồng, mà qua dữ liệu và công nghệ. Chúng tôi vẫn là người kể chuyện - nhưng câu chuyện giờ được cá nhân hóa theo từng người tiêu dùng", ông Thông chia sẻ.

Ông Nguyễn Thái Bình, Phó Tổng giám đốc REE Corporation, mang đến một lát cắt khác của doanh nghiệp Việt: bền bỉ, kỷ luật và có tầm nhìn dài hạn. Từ một xưởng cơ khí sau chiến tranh, REE là một trong những công ty đầu tiên thực hiện cổ phần hóa vào những năm 1990, và đã mở rộng thành tập đoàn đa ngành với danh mục trải dài từ điện, nước, bất động sản đến cơ điện lạnh.

Theo ông Bình, REE không chạy theo xu hướng. Tập đoàn chọn những lĩnh vực có dòng tiền ổn định và khả năng tích lũy tài sản lâu dài. “Chúng tôi không tăng trưởng bằng những cú nhảy, mà bằng những bước đi có chủ đích, có logic và có kỷ luật đầu tư. Thành công trong các thương vụ M&A với doanh nghiệp nhà nước không hiệu quả cũng đến từ khả năng cải tổ quản trị và nâng cao hiệu suất tài sản. Cổ phần hóa là điều kiện để giải phóng năng lực. Nhưng tầm nhìn mới là thứ đưa doanh nghiệp đi xa”, ông Bình chia sẻ thêm.

Theo ông, việc mở rộng quy mô không chỉ để trở thành doanh nghiệp lớn, mà là để tạo ra nền tảng tái đầu tư cho tương lai - vào năng lượng xanh, con người và năng lực cạnh tranh quốc gia.

Kết thúc chương trình, ông Nadir Zafar mời các nhà lãnh đạo suy ngẫm về chiến lược cá nhân cũng giống như chiến lược doanh nghiệp: "Ai cũng cần xây dựng danh mục sáng kiến riêng. Có thể là một vai trò mới, một ngành mới, hoặc học kỹ năng mới - lãnh đạo cũng cần thích nghi như doanh nghiệp."

Ông Cường Đặng khép lại với lời nhắn: "Đêm nay không chỉ là chia sẻ ý tưởng. Hãy mang về một hành động táo bạo và một kết nối ý nghĩa. Đó là cách chúng ta mở rộng - không chỉ doanh nghiệp, mà cả bản lĩnh lãnh đạo."