Trong nhiều thập kỷ, công ty của Kevin Oakes, Giám đốc điều hành của Viện Năng suất Doanh nghiệp Hoa Kỳ đã nghiên cứu mối liên hệ giữa thực tiễn con người và hiệu suất. Trong quá trình này, ông và các cộng sự nhận ra một đặc điểm chung giữa các công ty hoạt động kém, không nhanh nhẹn và chậm thay đổi, đó là giữ chân nhân tài. Điều này nghe có vẻ bất hợp lý bởi đây là cách làm cho phép các nhà quản lý có được những người tài năng nhất, có thành tích cao nhất. Tất nhiên, bản chất con người là muốn gắn bó với những “siêu sao” trong nhóm, phòng ban hoặc bộ phận. Nhưng cuối cùng, chính điều này gây bất lợi cho tổ chức và các cá nhân liên quan. Nhiều nghiên cứu về dòng dịch chuyển của nhân tài cho thấy chủ động điều chuyển nhân viên vào các vai trò khác nhau là một trong những phương pháp nâng cao hiệu suất của các công ty ngày nay.
Trên thực tế, nghiên cứu được thực hiển bởi i4cp cho thấy, các tổ chức hoạt động hiệu quả cao (được đo lường bằng tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận, thị phần và sự hài lòng của khách hàng) nhấn mạnh khả năng luân chuyển nhân sự cao hơn hai lần so với các công ty hoạt động kém. Xây dựng văn hóa dịch chuyển người tài linh hoạt là một đặc điểm của các tổ chức lành mạnh và đặt ra lợi ích rõ ràng. Tăng cường hợp tác giữa các chức năng, bộ phận, cải thiện sự đổi mới và công ty bắt đầu làm việc như một nhóm gắn kết thay vì các đơn vị riêng biệt. Thế nhưng, bất chấp những lợi ích mà phương pháp này mang lại, vẫn còn quá ít công ty đặt ưu tiên vào dịch chuyển nhân tài hay có chương trình điều động chính thức.
Điều động nhân tài không chỉ đơn thuần là chuyển người từ bộ phận này sang bộ phận khác. Các tổ chức hàng đầu xem đây là khả năng xác định, phát triển và triển khai nhân tài để đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp. Trong thời kỳ đại dịch, “đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp” mang một ý nghĩa mới. Chẳng hạn như 3M đã nhanh chóng bố trí lại các nguồn lực để sản xuất và phân phối PPE (thiết bị bảo vệ cá nhân) đã hoạt động tốt vào năm 2020. Khả năng triển khai các bộ kỹ năng cần thiết một cách nhanh chóng và có chiến lược nhằm đáp ứng tình huống thực tế, là dấu hiệu cho thấy các tổ chức phát triển mạnh mẽ và nhanh nhẹn. Sự chuyển dịch nhân tài không chỉ là bước thăng tiến cho những nhân sự đạt hiệu suất cao mà còn bao hàm nhiều dạng như luân chuyển bộ phận, luân chuyển công ty mẹ sang công ty con với chức danh cao hơn, thậm chí chuyển đến làm việc tại thị trường khác có tiềm năng hơn,... Tất cả những điều này vừa hỗ trợ tuyển dụng nhân lực vừa giữ chân nhân tài.
Tuy nhiên, trở ngại chính đối với điều động nhân lực gần như luôn nằm ở người quản lý. Nghiên cứu cho thấy một nửa số doanh nghiệp (và 74% số công ty có hiệu suất thấp) báo cáo các nhà quản lý không khuyến khích điều chuyển và là trở ngại hàng đầu. Bởi lẽ người quản lý rất cẩn thận trong giữ chân nhân tài, thậm chí nhiều trường hợp cố tình giấu kín “vũ khí đặc biệt”. Thực ra, điều này rất dễ hiểu và khó có thể đổi lỗi cho cấp bậc quản lý bởi đây là một trong những chỉ số đo lường mức độ thành công của vị trí này. Càng tuyển dụng, càng nuôi dưỡng được nhiều nhân sự tài năng, năng lực quản lý càng được công nhận.
Chìa khóa đầu tiên để thay đổi động lực này là tiến hành đánh giá lại cách tổ chức công nhận, khen thưởng cho cấp bậc quản lý. Tại những công ty tốt nhất trên thế giới, lãnh đạo đều đặt ra rằng luân chuyển nhân tài một cách nhất quán cũng là cách xây dựng hiệu suất của người quản lý. Các tổ chức này thường cung cấp sự công nhận nội bộ và thúc đẩy quản lý có cách làm riêng. Tóm lại, họ xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp đề cao tính di động của nhân sự.
Một trở ngại khác cần được xem xét là bộ máy hành chính quan liêu bởi cốt lõi vấn đề nằm ở bên trong doanh nghiệp. Do đó, các nhà quản lý có xu hướng tìm kiếm nhân sự bên ngoài vì quá trình tuyển dụng dễ dàng hơn và tránh xung đột. “Săn trộm” nhân tài trong nội bộ công ty là một vấn đề nổi cộm nhưng thường bị bỏ qua, dẫn đến bộ phận tuyển dụng cần thực hiện nhiều quy trình hơn để đưa người từ bộ phận này sang bộ phận khác. Đối với nhân viên, dịch chuyển bộ phận đôi khi được “giải phóng” khỏi các đàn áp hiện có, áp lực, chèn ép ở đơn vị cũ. Do đó, lập danh mục các kỹ năng và khả năng của lực lượng lao động là điều cần thiết để trở nên linh hoạt hơn trong sử dụng nguồn nhân lực. Một hệ sinh thái nhân tài tích cực giúp nhân viên thăng tiến đóng vai trò củng cố sức mạnh của doanh nghiệp.
Nguyên Đức
