Năng lực đổi mới sáng tạo quyết định sự trường tồn của doanh nghiệp
Trong thời kỳ Cách mạng công nghiệp 4.0, có một từ khóa mới là “đổi mới sáng tạo” được bổ sung, thay thế cho “sáng tạo” đã quen thuộc. Đổi mới sáng tạo (innovation) là việc tạo ra hoặc ứng dụng các thành tựu, giải pháp kỹ thuật, công nghệ, quản lý để nâng cao năng suất, chất lượng, giá trị gia tăng của sản phẩm, hàng hóa từ doanh nghiệp, các chủ thể khác và nâng cao hiệu quả phát triển kinh tế - xã hội của địa phương, ngành, quốc gia…
Nếu nhân vật tiên phong của hoạt động sáng tạo là các nhà khoa học, kỹ thuật, văn hóa, nghệ thuật… thì chủ thể trung tâm của hoạt động đổi mới sáng tạo hiện nay là các doanh nhân và doanh nghiệp. Đầu ra của đổi mới sáng tạo là các sản phẩm hàng hóa và dịch vụ có sự khác biệt, có giá trị gia tăng cao hơn, tạo ra sự giàu có và phát triển của DN và quốc gia. Trong đó, năng lực tạo ra hoặc áp dụng hiệu quả các mô hình kinh doanh mới, kết hợp chặt chẽ giữa công nghệ với quản trị kinh doanh, có tầm quan trọng quyết định sự thành công của DN. Vì vậy chúng ta hay gắn liền đổi mới sáng tạo với hoạt động khởi nghiệp trong chính sách phát triển của DN hoặc chính quyền. Nếu không có tinh thần và năng lực đổi mới sáng tạo thì các DN khởi sự, khởi nghiệp theo kiểu truyền thống dễ rơi vào tình trạng chậm lớn, rất khó tạo ra sự phát triển mạnh và bền vững.
Nhờ có tầm nhìn, khát vọng và khả năng đổi mới đột phá, liên tục đổi mới mà nhiều DN siêu nhỏ, nhỏ có thể trở thành DN lớn, DN vĩ đại trong thời gian một vài thập kỷ. Điển hình cho các DN sáng tạo trong mô hình kinh doanh và quản trị là các công ty như Google, Facebook, Amazon, Starbucks, Alibaba, Uber, Airbnb…Ở Việt Nam, cũng có những công ty sáng tạo lớn như FPT, Viettel, VNG… Đặc điểm của các công ty loại này là đều có cùng loại VHDN đổi mới sáng tạo. Nhưng muốn kiến tạo nên một nền tảng tinh thần của xã hội là văn hóa khởi nghiệp và đổi mới sáng tạo thì cần có sự hợp tác chặt chễ của các chủ thể chính của hệ sinh thái khởi nghiệp: Doanh nhân, doanh nghiệp, Nhà nước, Nhà khoa học, công nghệ, các trường đại học, viện nghiên cứu, khu công nghệ cao…
Vai trò tiên phong của doanh nhân, doanh nghiệp
Duy trì khả năng đổi mới sáng tạo liên tục và lâu dài là một công việc rất khó, nhất là khi DN đã phát triển thành quy mô lớn, đã thành đạt nhiều năm. Chúng ta đã chứng kiến những công ty lớn, thuộc loại thành đạt, xuất sắc nhất thế giới cả về công nghệ và quản trị tiên tiến thì nay đã tụt hậu, lụi tàn, thậm chí còn bị xóa sổ như GE, Kodak, Motorola, Nokia, Toshiba, Sharp…
Jim Collins, tác giả của cuốn sách nổi tiếng “Từ Tốt đến Vĩ đại” đã nhận xét: Kẻ thù của sự vĩ đại chính từ các công ty lớn, tốt song thiếu khả năng thay đổi đột phá. Tôi xin bổ sung: Các DN xuất sắc và vĩ đại trong thời kỷ công nghiệp 4.0 đều có một nền văn hóa có đặc tính nuôi dưỡng, khuyến khích sự đổi mới sáng tạo không ngừng. Cái văn hóa này thấm sâu trong tim óc từ lãnh đạo xuống nhân viên, tạo nên thói quen, tính cách và phong cách kinh doanh và hoạt động của một cộng đồng.
Kim S. Camaron và Robert F. Quinn (2006) và một số nhà nghiên cứu khác đã tập hợp những đặc điểm chung trong sự đa dạng về VHDN của các công ty và quy về 4 loại hình cơ bản: Văn hóa gia đình - bộ lạc (Clan), văn hóa thứ bậc - quan liêu (Hierarchy), văn hóa cạnh tranh – thị trường (Market) và văn hóa sáng tạo - linh hoạt (Adhocracy). Đặc điểm cơ bản của văn hóa sáng tạo: Quản trị DN không chú trọng nhiều đến các nguyên tắc hay quy định bắt buộc và cố định. DN tạo một không gian tự do nhất có thể để nhân viên cải tiến, sáng tạo. Các tiêu chuẩn hiện có của ngành cũng không phải là các khuôn khổ cố định vì những DN thuộc loại hình văn hóa này luôn cố gắng phát triển những sản phẩm, dịch vụ vượt tiêu chuẩn hiện có. Doanh nghiệp sẵn sàng đầu tư vào những dự án có tính rủi ro cao. Nhân tố kiến tạo của VHDN sáng tạo là người sáng lập và lãnh đạo DN có phong cách của một trưởng nhóm thám hiểm và người nhạc trưởng. Nguồn lực quan trọng nhất của nó là đội ngũ nhân viên có năng lực và động lực đổi mới sáng tạo, khởi nghiệp cao.
Lưu ý rằng, trong một thời điểm nhất định, một hệ thống VHDN thường có sự pha trộn nội dung của 4 loại hình VHDN kể trên, nhưng sẽ có một loại hình nổi trội, đó chính là mô hình hiện hữu của nó. Camaron và Quinn (2011) đã xây dựng được một bộ công cụ để chẩn đoán sự nhận diện và sự thay đổi của VHDN cụ thể gọi tắt là OCAI (Organizational Cultural Assessment Instrument). Các nghiên cứu gần đây ở nước ta cho thấy, các DNNN lớn sau giai đoạn hội nhập WTO (từ 2007 đến nay) có xu hướng chuyển từ mô hình VHDN thứ bậc/gia đình làm trọng sang
PGS. TS Đỗ Minh Cương
