Trong vai trò một nhà tư vấn lãnh đạo nghiên cứu tâm lý tại nơi làm việc, Stefan Falk đã dành hơn 30 năm giúp hàng ngàn cá nhân vượt qua những mối quan hệ khó khăn.
Stefan Falk nhận thấy, trong số các loại nhân cách khó xử, những người rất không an toàn thường là những đối tượng gây khó khăn nhất. Họ tìm sự an toàn trong môi trường ổn định và dễ dự đoán, ưa thích sự bảo đảm và ghét sự thay đổi. Tuy nhiên, sự thay đổi là điều cần thiết để đạt thành công.
Chứng kiến nhiều nhóm và tổ chức thất bại do những người rất không an toàn gây cản trở, theo Stefan Falk, bước đầu tiên để ngăn chặn tình hình trở nên tồi tệ hơn là nhận biết và nhận ra những người này.
Bạn có đang đối mặt với một người rất không an toàn không? Dưới đây là bảy câu mà những người rất không an toàn thường nói khi cảm nhận rằng có sự thay đổi đang đến:
"Tôi không có thời gian cho việc này. Những ưu tiên khác của tôi quan trọng hơn". Thường thì không phải vì họ không có đủ thời gian, mà vì họ không biết cách quản lý thời gian một cách hiệu quả. Họ hiếm khi có bất kỳ chiến lược hoặc phương pháp nào để ưu tiên công việc một cách hợp lý.
"Tôi đã thử điều này, nhưng không thành công". Tuyên bố này thường là hoàn toàn sai sự thật. Những người không an toàn hiếm khi thử những điều mới. Họ chỉ nói về việc thử những điều mới trong những trường hợp tốt nhất.
"Đây chỉ là một cách khác để quản lý cắt giảm việc làm". Những người rất không an toàn, người không tin rằng họ được công nhận và đánh giá cao trong công việc, thường trở nên hoang tưởng. Họ có thể nghi ngờ rằng có ai đó, thường là những người lãnh đạo, đang cố gắng "hạ gục" họ.
"Ý tưởng này ngu ngốc. Mọi thứ đang hoạt động tốt như hiện tại". Khi một người rất không an toàn có phản ứng mạnh mẽ và coi thường đối với một sáng kiến mới, đó có thể là dấu hiệu cho thấy họ nhận ra rằng họ sẽ phải cống hiến nhiều hơn cho công việc của mình và cảm thấy bị đe dọa bởi điều đó.
"Cái này có thể hoạt động với người khác, nhưng không với tôi". Những người không an toàn thích phóng đại độc nhất về bản thân và đặc điểm đặc biệt của công việc xung quanh họ.
"Chúng ta không thể nghĩ đến một cái gì khác sao? Tôi không cảm thấy thích ý tưởng này". Điều này thường là một cách để trì hoãn và hoàn toàn tránh bất kỳ sự thay đổi hoặc cải thiện thực sự nào. Cách thay thế mà người không an toàn đề xuất thường là một sự tiếp tục của cùng một hành vi.
"Rõ ràng là người nảy ra ý tưởng này không hiểu biết về sự phức tạp của công việc của tôi". Nếu một người khẳng định rằng những gì họ làm quá khó và không thể được hiểu bởi ai khác, điều đó chỉ có nghĩa là họ thực sự không hiểu rõ những gì họ làm. Hoặc họ có thể đang tránh việc minh bạch vì có điều gì đó để che đậy.
Làm thế nào để đối phó với một người rất không an toàn? Điều quan trọng nhất bạn có thể làm là phát triển lòng thông cảm đối với đồng nghiệp không an toàn của bạn. Mang những suy nghĩ u ám, tiêu cực về họ sẽ không mang lại bất cứ điều gì.
Tìm sự cân bằng giữa việc ủng hộ và thể hiện tình yêu khó khăn. Giữ vững tinh thần tích cực và sự bình tĩnh, nhưng đừng cho thấy bạn thương hại họ. Những người không an toàn thường phản ứng mà không có bất kỳ suy nghĩ sâu sắc hoặc hiểu biết về những gì họ đang phản ứng.
Nếu họ chỉ nhận được sự đáp lại thoải mái từ bạn, điều đó có thể khiến họ tin rằng họ đúng khi sợ hãi hoặc phản ứng, và không xem xét tại sao.
Hãy tránh chấp nhận các lí do. Điều này chỉ làm cho việc giữ cho họ mãi mãi ở cách cũ dễ dàng hơn. Thay vào đó, tuân thủ nguyên tắc này: "Một lí do là một tuyên bố, và một tuyên bố cần phải được chứng minh là đúng."
Hỏi những câu hỏi để lộ lỗ hổng trong luận điểm của họ và yêu cầu họ xác định điều gì thực sự đúng trong thời điểm hiện tại. Phương pháp này có thể giúp họ nhìn thấy rằng những lí do của họ có thể đang cản trở những gì họ có thể đạt được nếu họ đối mặt với nỗi sợ của mình.
Stefan Falk là một huấn luyện viên cấp cao được công nhận quốc tế, chuyên gia tâm lý nơi làm việc và tác giả cuốn sách "Intrinsic Motivation: Hãy Học Cách Yêu Công Việc Của Bạn và Thành Công Như Chưa Bao Giờ." Ông là cựu nhân viên của McKinsey & Company và đã huấn luyện hơn 4.000 lãnh đạo từ hơn 60 tổ chức và góp phần thúc đẩy các quá trình biến đổi có giá trị vượt quá 2 tỷ đô la.
Phương Minh
