Ông trùm văn phòng chia sẻ lèo lái IWG trong khủng hoảng đại dịch ra sao?

Sải bước qua văn phòng thời thượng ở quận tài chính London vào đầu tháng ba, Mark Dixon dừng lại để sửa miếng dán tường vân gỗ bị rách, sau đó đi vào một phòng họp gần đó, nơi có khung cảnh tuyệt đẹp của đường chân trời. “Kia là tòa nhà Brookfield mới,” ông nói, chỉ ra ngoài cửa sổ, hướng đến một cụm các tòa nhà chọc trời.

“Chúng tôi đang hiện diện tại tòa nhà đó.” Ông quay sang trái - “Chúng tôi cũng có mặt tại Gherkin.” Ông vừa nói vừa chỉ vào tòa tháp hình trái banh nổi tiếng - rồi lại chuyển sang bên phải: “Chúng tôi cũng xuất hiện ở tháp NatWest, ngay phía bên kia.”

Nếu chưa từng nghe thấy danh tiếng của ông, bạn sẽ có cảm giác Dixon có mặt ở khắp mọi nơi. Tập đoàn International Workplace Group (IWG) có trụ sở tại Thụy Sĩ của ông, trước đây gọi là Regus, thuê tòa nhà, phát triển và cho thuê lại không gian văn phòng linh hoạt – phòng hội nghị, văn phòng và không gian làm việc chung – tại hơn 3.300 địa điểm ở 1.200 thành phố thuộc 110 quốc gia.

Nhờ khả năng tiếp cận toàn cầu đó, ông trở thành nhà điều hành không gian làm việc linh hoạt lớn nhất trên thế giới, lớn hơn rất nhiều so với đối thủ cạnh tranh của mình, WeWork, với 739 địa điểm ở 140 thành phố – và khó khăn cũng nhiều hơn.

Điều đó cũng khiến Dixon – người sáng lập, CEO và cổ đông lớn nhất của IWG – chịu ảnh hưởng nhiều nhất vì tình trạng các không gian làm việc chung trên toàn thế giới phải đóng cửa vì đại dịch. Khi thị trường chứng khoán đạt đỉnh hồi tháng hai vừa rồi, Dixon giàu có hơn bao giờ hết, với tài sản trị giá gần 2 tỉ USD.

Sau đó, đại dịch Covid-19 xuất hiện, khiến hàng loạt nhân viên phải làm việc tại nhà và giá cổ phiếu IWG sụt giảm 75%, lâm vào tình cảnh giống như của các nhà điều hành tàu biển và các hãng hàng không. Vào thời điểm Forbes chốt danh sách Tỉ phú thế giới hồi giữa tháng ba, Dixon, người sở hữu khoảng 30% IWG, không đủ tiêu chí lọt vào danh sách.

Tài sản của ông trị giá gần 800 triệu USD, giảm hơn 1 tỉ USD chỉ trong một tháng. Chính sách làm việc tại nhà của các công ty và lệnh phong tỏa của chính phủ đang ảnh hưởng đến nhu cầu thuê không gian làm việc chung. Khi virus lây lan đến từng quốc gia, IWG buộc phải tạm thời đóng cửa các địa điểm để khử trùng, trong đó có 90 địa điểm ở Trung Quốc. (Công ty cho biết mọi địa điểm của họ đã được mở cửa trở lại.)

Vào giữa tháng ba, có nguồn tin cho biết, Dixon đã gửi thư cho các chủ sở hữu tòa nhà ở Anh, tìm cách bảo lưu ba tháng tiền thuê địa điểm để được gia hạn thời gian thuê thêm ba tháng. Vài ngày sau, ông tuyên bố hủy bỏ khoản thanh toán cổ tức kế tiếp và tạm dừng mua lại cổ phần như một phần của nỗ lực “giảm chi phí hoạt động, hạn chế cả chi phí tăng trưởng lẫn bảo toàn vốn và tối ưu hóa dòng tiền.”

Tất cả những động thái này là một phần trong kế hoạch của ông, nhằm đảm bảo rằng công ty thận trọng về tài chính của mình không những có thể “sống sót” qua đại dịch mà còn phát triển mạnh mẽ hơn sau đại dịch. Kế hoạch này rất có khả năng thành công, vì hai lý do đơn giản: Dixon đã sống sót qua cuộc khủng hoảng dot-com trước đó và ông là người quản lý tài năng.

IWG vận hành hơn 3.300 không gian tại 1.200 thành phố trên khắp thế giới.

 

Trong khi WeWork tuân theo kịch bản tăng trưởng bằng mọi giá ở thung lũng Silicon – lỗ khoảng 2,2 tỉ USD trên doanh thu 2,5 tỉ USD chỉ trong chín tháng đầu năm 2019 – thì Dixon, 60 tuổi, xây dựng IWG theo cách bình dân hơn: tăng trưởng ổn định, tập trung hết sức vào tỉ lệ hoàn vốn đầu tư và lợi nhuận thực tế. Ông thậm chí vẫn làm như vậy ngay cả khi IWG đã mua lại được hơn 30 đối thủ trong mười năm qua.

Năm ngoái, IWG đã kiếm được khoảng 180 triệu USD nhờ hoạt động liên tục, với doanh thu 3,5 tỉ USD. Công ty bơm 515 triệu USD tiền vốn vào các địa điểm mới, mua lại cổ phiếu trị giá 65 triệu USD và trả 20 triệu USD cổ tức cho cổ đông.

IWG có khoảng 90 triệu USD tiền mặt trên giấy tờ và một khoản nợ ròng nhỏ. Nhờ đó, Dixon vững tin trong thời điểm vô cùng khó khăn. “Tôi là một người luôn cảnh giác quá mức,” ông tự nhận. “Tôi cho rằng đó là cách duy nhất để điều hành một doanh nghiệp. Bạn phải nắm bắt cơ hội nhưng cũng phải luôn cảnh giác cao độ về mọi chuyện.”

Đó là bài học được rút ra từ nghịch cảnh. Là con trai một kỹ sư của Ford ở Essex (Anh), Dixon bỏ học năm 16 tuổi để đi giao bánh sandwich, sau đó làm nhiều việc như bán bách khoa toàn thư và công nhân khai thác gỗ trước khi mở văn phòng chia sẻ đầu tiên của mình tại Brussels năm 1989, ngay trước sinh nhật lần thứ 30.

“Có thể bắt gặp những người làm việc không hiệu quả ở mọi loại hình văn phòng và tôi hiểu rằng bất động sản chỉ là vấn đề phức tạp nhất trong số các vấn đề cần giải quyết nếu bạn mở một công ty,” Dixon nói. “Tôi đã nói rằng ‘Phải có cách tốt hơn.’”

Ván cược của ông – cược rằng các công ty sẽ trả phí để có quyền sử dụng các không gian làm việc trên toàn thế giới nếu có người xử lý các rắc rối khác, đã được đền đáp. Nhưng công việc kinh doanh này rất dễ bị ảnh hưởng từ những cú sốc lớn trên toàn cầu như “sự kiện 11.9, dịch SARS, cúm heo, núi lửa, động đất, lốc xoáy, nổ súng. Nhiều lắm, không kể tên hết được,” ông nói.

Cú sốc lớn nhất là cuộc khủng hoảng dot-com Dixon vừa mới niêm yết IWG trên sàn chứng khoán London và đang bắt đầu thực hiện cú hích lớn tiến vào Hoa Kỳ vào thời điểm bong bóng công nghệ bắt đầu vỡ năm 2000, kéo theo nhu cầu về không gian văn phòng sụt giảm. IWG đã mất 4 triệu USD mỗi tháng khi khách hàng bỏ đi.

Cổ phiếu giảm giá sâu, và vốn hóa thị trường của công ty đã giảm từ khoảng 3,1 tỉ USD xuống còn 55 triệu USD. “Chúng tôi đứng bên bờ vực thẳm,” ông nhớ lại. Dixon nộp đơn phá sản theo luật phá sản Chương 11 cho doanh nghiệp của mình tại Hoa Kỳ để đàm phán lại các điều khoản cho thuê với chủ tòa nhà. Đồng thời, ông bán lượng cổ phần kiểm soát trong doanh nghiệp đã sinh lời của mình ở Anh cho một công ty vốn cổ phần tư nhân, để có tài chính cho việc tái cấu trúc.

Năm 2004, Dixon mua lại đối thủ lớn nhất của mình, HQ Global, sau sự kiện phá sản tồi tệ của công ty này, và ông cũng nhanh chóng mua lại doanh nghiệp của mình ở Anh. “Về cơ bản, chúng tôi đã phát triển nhảy vọt,” Dixon nói. “Tuy nhiên, kể từ thời điểm đó, chúng tôi luôn cực kỳ thận trọng khi nhìn nhận về sự tăng trưởng.”

Khi phát triển mở rộng, ông đối đãi cẩn thận với chủ nhà, xem họ như các đối tác kinh doanh chứ không chỉ là các nhà cung cấp thông thường. Trong một số trường hợp, IWG còn nhượng lại cho họ một phần doanh thu hoặc lợi nhuận của tòa nhà để đổi lấy các điều khoản có lợi hơn. Hơn một phần tư các hợp đồng thuê nhà của IWG đều được áp dụng các hình thức đa dạng như thế này, giúp giảm thiểu rủi ro bằng cách chịu thiệt thòi một phần để đổi lấy một số ưu đãi từ chủ nhà.

IWG vận hành văn phòng mang thương hiệu Regus bên trong tòa tháp “Baby Shard” của London.

 

Gần đây, ông đang chú trọng đến nhượng quyền thương mại, với hi vọng sẽ thúc đẩy tăng trưởng thông qua việc những doanh nghiệp nhượng quyền đó sẽ giúp IWG mở rộng hiện diện trên toàn cầu, lên tới 50 ngàn địa điểm vào năm 2030. Làm như vậy sẽ cần ít vốn hơn và rủi ro cũng ít hơn so với việc ông tự mở rộng.

Năm ngoái, Dixon đã ký các thỏa thuận nhượng quyền hoạt động tại Nhật Bản, Đài Loan và Thụy Sĩ cho các bên được cấp phép với giá khoảng 560 triệu USD. Tính đến thời điểm này, ông cũng đã ký thêm 28 hợp đồng nhượng quyền với các đối tác khác để mở rộng ở những quốc gia như Đức và Guyana. Phần lớn các kế hoạch này đang tạm hoãn vì dịch Covid-19 tàn phá nền kinh tế toàn cầu và gây ảnh hưởng đến giá cổ phiếu của IWG.

May mắn cho Dixon, khách hàng của IWG là những công ty hướng đến mục tiêu trở thành tập đoàn đa quốc gia khổng lồ, như HSBC, và các công ty có quy mô trung bình, như Telos, đang muốn tìm kiếm không gian làm việc trên khắp thế giới, chứ không phải những người làm nghề tự do và các công ty khởi nghiệp nhỏ.

Trung bình, họ ký hợp đồng từ chín tháng đến một năm. Dixon cho biết, chỉ 10% giao dịch được ký kết theo từng tháng hoặc thời hạn ngắn hơn, so với con số 28% của WeWork. Hồ sơ IPO của WeWork cho thấy, ngay cả trước khi đại dịch bùng phát, chỉ 30% không gian làm việc của công ty này mang lại dòng tiền ổn định – đây là kết quả tất yếu của chiến lược tăng trưởng siêu tốc.

Trong khi đó, hơn 70% không gian làm việc của IWG đã là những nguồn thu ổn định. Nhờ tạm hoãn hoạt động đầu tư vào các địa điểm mới, cải tạo, chia cổ tức và mua lại, nguồn tiền thu được hiện giờ sẽ giúp công ty duy trì hoạt động cho đến khi khủng hoảng qua đi. Và quy mô cùng hồ sơ hoạt động đã được chứng thực của IWG sẽ giúp Dixon dễ dàng đàm phán lại một số hợp đồng thuê và cắt giảm thêm chi phí.

Calum Battersby, chuyên gia phân tích cổ phiếu của ngân hàng Berenberg có trụ sở tại Hamburg cho biết: “Đây là một doanh nghiệp hoạt động rất tốt. Họ sẽ giảm thiểu được rủi ro hết mức có thể.” Điều đó rất quan trọng, vì cơn khủng hoảng Covid-19 rất có thể sẽ trở thành lợi thế đối với các nhà cung cấp không gian làm việc linh hoạt, nếu họ đủ năng lực duy trì doanh nghiệp “sống sót” qua đại dịch.

Ngành này được dự đoán tăng giá trị gấp bốn lần vào năm 2027, theo báo cáo của Zion Market Research. Hiện giờ, điều này nghe có vẻ lạc quan, nhưng có khả năng đại dịch sẽ mang đến nhiều khách hàng hơn cho loại hình không gian làm việc như thế này.

“Bất kỳ công ty nào hiện không sử dụng không gian làm việc linh hoạt, sau khi trải qua giai đoạn như thế này, đều sẽ cân nhắc kỹ khi ký bất kỳ loại hợp đồng thuê dài hạn nào,” theo Laura Kozelouzek, người điều hành Quest Workspaces, chuỗi không gian làm việc chung ở Florida và New York. “Họ sẽ nhận ra tầm quan trọng của tính linh hoạt, bởi vì bạn không bao giờ biết được điều gì sẽ xảy ra trong tương lai.”

“Sự thay đổi này đã và đang dần hiện hữu. Khủng hoảng lần này sẽ củng cố cho hướng thay đổi đó,” Dixon cho biết, trước khi cảnh báo – đúng như tính cách của ông: “Trước hết, chúng ta phải vượt qua được khủng hoảng này đã".

Chase Peterson-Withorn - ảnh: Levon Bliss