Sony đã vượt lên dẫn trước và bỏ lại những con số khó khăn như thế nào?

Tập đoàn Sony dường như đã sẵn sàng giải quyết thách thức quản lý mà tập đoàn phải đối mặt trong 20 năm qua: làm thế nào để kết hợp các hoạt động "phần mềm" trên phạm vi rộng - bao gồm âm nhạc, phim ảnh, tài chính kết hợp với các thiết bị điện tử hàng đầu vốn là mảng kinh doanh trước đây của họ

Chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành Sony Kenichiro Yoshida đã đưa ra nhận xét đầu tiên trước công chúng kể từ khi công ty thêm "Group" vào tên Sony vào tháng 4 trong một cuộc họp báo trực tuyến vào ngày 26 tháng 5. Sự kiện đã thu hút rất nhiều sự chú ý của những người tham gia thị trường và đối tác kinh doanh, khi ông thảo luận Kế hoạch của Sony trong ba năm tới.

Năm ngoái, việc tái cơ cấu đi kèm với việc đổi tên công ty từ Sony Corp thành Sony Group Corp và đưa đơn vị tài chính Sony Financial Holdings Inc trở thành công ty con là những chủ đề nóng.

Tuy nhiên, tại cuộc họp giao ban năm nay, Yoshida đưa ra một vài số liệu cụ thể. Công ty không đề cập đến EBITDA (thu nhập trước lãi vay, thuế, khấu hao ) và ước tính chi tiêu vốn. Con số duy nhất được đưa ra là mục tiêu của công ty là mở rộng cơ sở khách hàng lên 1 tỷ từ 160 triệu như hiện tại.

Tuy nhiên, không có thời hạn để đạt được mục tiêu này, cũng như không có định nghĩa rõ ràng về ai là người tạo nên cơ sở khách hàng.

Thay vì các mục tiêu số, Yoshida liên tục nhắc đến "sự hứng khởi." Toàn bộ công ty sẽ làm việc cùng nhau để cung cấp các sản phẩm và dịch vụ kích thích người dùng.

Thoạt nhìn, mục tiêu này có vẻ mơ hồ, nhưng Yoshida đã truyền tải một thông điệp mạnh mẽ bằng cách cố tình không thảo luận về những con số.

Sony đã tạo dựng tên tuổi của mình bằng những tiện ích giá cả phải chăng khiến khách hàng phải trầm trồ. Radio bán dẫn, Walkmans và TV Trinitron được người sáng lập của Sony xây dựng ban đầu đã giúp định hình ngành công nghiệp điện tử tiêu dùng hiện đại.

Nhưng ánh hào quang của công ty đã phai nhạt khi Internet phát triển vào những năm 1990 và 2000. Trong thời đại mà phần mềm được coi là chìa khóa để tạo ra giá trị, các thiết bị điện tử được đánh giá cao của Sony đã bị cuốn theo làn sóng hàng hóa.

Các thế hệ quản lý kế nhiệm tại Sony đã cố gắng đáp ứng với quá trình số hóa. Nobuyuki Idei, người lãnh đạo công ty từ năm 1995, là một trong những người đầu tiên nhìn thấy điều gì sắp xảy ra, ông tuyên bố: "Internet là một thiên thạch rơi xuống thế giới kinh doanh." Ông đã thúc đẩy những thay đổi nhằm đưa Sony vào kỷ nguyên kỹ thuật số. Idei tin rằng cần phải xem lại việc quản lý khi cho rằng điện tử là lĩnh vực kinh doanh chính của Sony. Anh ấy đã nhìn thấy tương lai của công ty trong lĩnh vực nội dung, chẳng hạn như phim và âm nhạc.

Idei bác bỏ niềm tự hào của Sony trong lĩnh vực kinh doanh điện tử. Trong tầm nhìn của mình, ông muốn Sony khai thác tiềm tăng từ các hoạt động giải trí, chẳng hạn như phim và âm nhạc, vốn trước đây chỉ được coi là một mảng kinh doanh phụ. Cuối cùng, ông đã từ bỏ dự án của mình, với ly do lo ngại về việc phân bổ nhân sự, thế nhưng hiệu suất kinh doanh kém và giá cổ phiếu giảm mạnh cũng có thể là nguyên nhân dẫn đến điều đó

Howard Stringer, người kế nhiệm Idei, cũng kêu gọi nỗ lực tương tự như vậy. Mục tiêu của anh cũng giống như Idei, ý tưởng là kết hợp tài sản vô hình của bộ phận giải trí với phần cứng của bộ phận điện tử.

Stringer và Idei không thu được kết quả dù có cùng mục tiêu vì không thể vực dậy mảng kinh doanh điện tử vốn đang xuống dốc của Sony. Nhưng công ty đã có một làn gió mới sau khi Kazuo Hirai nhậm chức chủ tịch vào năm 2012.

Hirai đã từng trải qua thời kỳ khó khăn, giám sát mảng kinh doanh TV của Sony khi hãng này trải qua tám năm liên tiếp cổ phiếu chìm trong sắc đỏ. Ban đầu, sự bổ nhiệm của ông không được đón nhận nồng nhiệt: Ngay sau khi ông tiếp quản, giá cổ phiếu của công ty đã giảm xuống dưới 1.000 yên lần đầu tiên sau 32 năm, í t hơn một phần mười giá trị hiện tại của nó.

Nhưng những cải cách khó khăn mà Hirai thiết lập đã bắt đầu có kết quả vào năm 2014, năm thứ ba của ông trên cương vị Chủ tịch. Công ty đã bán bớt một số mảng kinh doanh, bao gồm cả máy tính cá nhân và tái cấu trúc hoạt động điện tử của mình bằng cách cắt bỏ hoạt động kinh doanh TV.

Nền tảng của Hirai là trong lĩnh vực kinh doanh âm nhạc và anh đã trở nên nổi bật trong bộ phận trò chơi điện tử của Sony. Những người trong cuộc phàn nàn rằng Hirai "không có kiến ​​thức về điện tử", và nhiều người trong công ty phản đối nỗ lực tái cơ cấu của anh. Một số ngươi đi xa đến mức liên tục đối đầu với Hirai tại trụ sở chính, ép anh từ chức.

Nhưng Hirai vẫn giữ vững tầm nhìn của mình vào việc hồi sinh cũng như tái cấu trúc. Nhân viên và anh sẽ cống hiến hết mình cho một mục tiêu đơn giản: tạo ra các sản phẩm và dịch vụ thú vị.

Ngành kinh doanh điện tử, vốn vẫn tiếp tục trì trệ, cho thấy rõ ràng Sony phải thoát ra khỏi mảng kinh doanh hàng hóa. Để làm điều này, Hirai phải từ bỏ mục tiêu "40 triệu sản phẩn mỗi năm", thay vào đó chọn "chất lượng hơn số lượng".

Chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành hiện tại của Sony - Yoshida đang theo bước Hirai, ông chịu trách nhiệm biến những cải cách của Hirai thành hiện thực. Hai mươi năm sau khi Idei báo trước những thay đổi do Internet mang lại, Sony dường như cuối cùng đã tìm ra cách để khai thác thế mạnh của các doanh nghiệp khác nhau của mình.

Yoshida định nghĩa đây là "chuỗi giá trị hứng thú". Về cơ bản Sony cung cấp máy ảnh và thiết bị di động công nghệ cao mà các nghệ sĩ coi là công cụ thiết yếu để tạo ra nội dung thú vị.

Có vẻ như Sony đã giải được câu đố kéo dài 20 năm của mình, nhưng nó mới chỉ đi được bước đầu tiên. Yoshida đã trích dẫn bộ phim hoạt hình ăn khách "Demon Slayer" như một ví dụ về chuỗi giá trị hứng thú này. Sony đã phát triển từ một chương trình truyền hình thành một hãng phim truyện và âm nhạc. Trò chơi dựa trên các nhân vật do công ty sản xuất cũng đang trong quá trình phát triển.

Để "quản lý chuối giá trị hứng thú" này thành công, Sony cần những câu chuyện tương tự trong tập đoàn, bao gồm cả lĩnh vực điện tử. Cải cách quản lý mà Yoshida kế thừa vẫn đang được tiến hành.

Để xây dựng chuỗi giá trị hứng thú của Yoshida, Sony sẽ phải kết hợp các doanh nghiệp nền tảng, điển hình như Jellysmack có trụ sở tại Hoa Kỳ, một công ty khởi nghiệp đang phát triển nhanh chóng hỗ trợ người sáng tạo. Ngay cả đối với một tập đoàn khổng lồ như Sony, có những giới hạn đối với những gì một công ty có thể làm.

Khi thảo luận về cách quản lý của Sony, mọi người thường trích dẫn bản cáo bạch thành lập của người tiền nhiệm Tokyo Tsushin Kogyo: công ty sẽ "thiết lập một nhà máy lý tưởng đề cao tinh thần tự do và cởi mở, nơi các kỹ sư có thể thực hiện các kỹ năng công nghệ của họ ở mức cao nhất".

Ibuka sau đó đã nói như sau về các chính sách quản lý của công ty: "Chúng tôi sẽ tránh bất kỳ sự phân định chính thức nào giữa điện tử và cơ khí, đồng thời sẽ tạo ra những sản phẩm độc đáo của riêng mình hợp nhất hai lĩnh vực, với quyết tâm mà các công ty khác không thể vượt qua."

Nói cách khác, Sony sẽ không chỉ đơn giản là một nhà sản xuất điện tử tiêu dùng, mà sẽ trở thành một công ty theo đuổi giá trị mà không hãng nào có thể cung cấp. Những cải cách mà Sony tái sinh đang theo đuổi thực sự là một sự trở lại vốn có của nó. Thế giới sẽ theo dõi cách Sony của Yoshida đáp ứng những lý tưởng mà người sáng lập lâu năm của công ty đặt ra.

Bảo Bảo