Doanh nghiệp thích ứng để tồn tại
Đánh giá tác động của dịch Covid-19 đến hoạt động DN, TS. Phan Long - Giám đốc Viện Nghiên cứu Kế toán Úc cho rằng, năm 2020 là một năm khó khăn khi cả thế giới đang trong đại dịch Covid-19, thế giới có sự phân tách nhất định.
Về địa lý có sự ngăn cách khi các quốc gia giãn cách, đóng cửa. Nhưng người tiêu dùng sống trên mạng nhiều hơn, chính sách phi biên giới được áp dụng, hoạt động của doanh nghiệp cũng như hệ thống quản trị đã được số hoá, đưa “lên mây” từ các hoạt động thị trường đến hoạt động sản xuất, trao đổi mua bán, nghiên cứu phát triển. Vì vậy, cấu trúc hoạt động, quản trị DN đã thay đổi hoàn toàn trong năm 2020.
Theo TS. Phan Long, nhiều DN hiện đang hoạt động theo cấu trúc kim tự tháp đã phải thay đổi. Đơn cử, doanh nghiệp không cần quá nhiều phòng ban, các giám đốc DN có thể giao tiếp, làm việc trực tiếp với các nhân sự từ “tuyến đầu” như tuyến kinh doanh cấp huyện, xã... từ đó rút ngắn thời gian ra quyết định cho hoạt động kinh doanh.
Chia sẻ tại Diễn đàn “Quản trị doanh nghiệp trong giai đoạn mới" về việc minh bạch hoá giúp DN hoạt động tốt hơn, ông Đinh Thanh Sơn - Phó Tổng giám đốc Viettel Post cho biết, hiện công ty đang đi theo hướng minh bạch hoá từ thông tin, dịch vụ, cách thức cung cấp sản phẩm đến người sử dụng. Từ năm 2009, công ty đã thực hiện cổ phần hoá và lên sàn, được thị trường đánh giá rất cao, thông qua việc giá cổ phiếu của công ty ở mức tốt. Như vậy, các nhà đầu tư sẽ có cách nhìn khác về DN khi DN thực sự minh bạch.
Đồng thời, minh bạch hoá cũng giúp nội bộ DN hoạt động tốt hơn, trong đó, áp dụng việc giao khoán công việc với các phòng ban, nhân viên và số hoá mọi hoạt động, tạo ra sự minh bạch hơn trong quản trị DN. Qua đó, Viettel Post có thể điều hành từ cấp cao nhất đến các cấp địa phương, với hơn 22.000 nhân viên ở khắp 63 tỉnh thành, giúp việc quản trị trở nên sâu sát. Trước kia, cán bộ, nhân viên kiến nghị phải qua các cấp, nhưng đến nay có thể trao đổi trực tiếp với lãnh đạo cao nhất và giải quyết mọi vấn đề nhanh chóng.
“Về lĩnh vực logistics, Viettel Post cũng đều công bố ra ngoài các thông tin công khai giúp khách hàng tiếp cận thông tin sớm, hỗ trợ khách hàng tối đa và nâng cao chất lượng dịch vụ, sản phẩm. Vì vậy, các DN Việt Nam cần áp dụng điều này để vận hành DN tốt hơn” - ông Sơn cho hay.
Năm 2020 là một năm khó khăn đối với các nền kinh tế nói chung và ngành dược cũng không thoát khỏi những tác động tiêu cực mặc dù bị tác động ít hơn các ngành khác. Trong bối cảnh kinh tế khó khăn, người dân cũng tiết kiệm hơn, các kênh phân phối trực tiếp như qua bệnh viện cũng giảm mạnh do yêu cầu về cách ly xã hội.
Thế nhưng bà Vũ Thị Thuận, Chủ tịch HĐQT Traphaco cho biết, công ty này vẫn ghi nhận kết quả kinh doanh tích cực với doanh số quý III/2020 tăng 22% và lợi nhuận tăng hơn 23% so với cùng kỳ năm ngoái.
Trong đó, bà Thuận khẳng định phải “cảm ơn” Covid-19 vì đã thúc đẩy công ty này nhanh chóng áp dụng chiến lược về công nghệ số hoá vốn được đầu tư từ năm 2016. Dù dịch bệnh diễn biến khó lường dẫn đến cách ly xã hội, các chuyến bay quốc tế tạm hoãn nhưng 40% cổ đông người nước ngoài của Traphaco vẫn tham dự các cuộc họp rất đều đặn từ đầu năm nay qua kênh trực tuyến.
“Chúng tôi đảm bảo sự lãnh đạo liên tục, chưa lúc nào mà tốc độ nhanh như năm nay. Trong nguy có cơ hội, và chúng tôi tận dụng cơ hội, vượt qua khó khăn để trưởng thành. Chúng tôi đang áp dụng câu nói 'ai nhanh người ấy thắng'”, bà Thuận cho biết.
Về công tác quản trị, lãnh đạo Traphaco cho biết năm nay đã thuê tư vấn từ Big4 trong ngành kiểm toán để xem lại những lỗ hổng về quản trị rủi ro, phát huy các giá trị cốt lõi để vẫn vững vàng trước mọi khủng hoảng.
Traphaco cũng chú trọng phát triển văn hoá doanh nghiệp và coi đây là sức đề kháng cho doanh nghiệp. Hàng nghìn người từ lãnh đạo đến nhân viên phải thông suốt về quan điểm, có chung tiếng nói, suy nghĩ và thái độ với khách hàng.
Theo bà Thuận, sự kiên định với mục tiêu và chiến lược phát triển bền vững trong suốt gần nửa thế kỷ qua để tạo nên một thương hiệu vững mạnh cũng đã giúp Traphaco tạo lợi thế cạnh tranh và vượt qua được khủng hoảng.
“Trong bối cảnh khó khăn, người tiêu dùng lựa chọn thương hiệu uy tín. Để đạt được điều đó chúng tôi đã qua một quá trình dài phát triển theo hướng bền vững. Hiện nay Traphaco là doanh nghiệp dược có vùng trồng, thể hiện trách nhiệm xã hội lớn khi mang lại thu nhập cho người dân miền núi và thu hẹp khoảng cách giàu nghèo, bảo tồn thiên nhiên và phát triển môi trường”, bà Thuận khẳng định.
Ngoài ra, việc phát triển nguồn nhân lực đáp ứng những yêu cầu trong bối cảnh mới, đặc biệt là việc đào tạo nhân tài và đội ngũ kế cận có thể đưa doanh nghiệp phát triển trong bối cảnh mới cũng được lãnh đạo Traphaco chú trọng. 
Tạo lợi thế cạnh tranh trong giai đoạn mới
Việt Nam là một trong những quốc gia tham gia nhiều hiệp định thương mại tự do (FTA) nhất trên thế giới. Việc kiểm soát tốt dịch bệnh Covid-19 cùng với cuộc chiến thương mại Mỹ - Trung đã khiến Việt Nam được dự đoán sẽ trở thành điểm đến hàng đầu của làn sóng dịch chuyển đầu tư.
Tuy nhiên, để có thể đón được làn sóng này, TS. Phan Long, Giám đốc Viện Kế toán quản trị công chứng Úc (CMA Australia) tại Việt Nam cho rằng, các doanh nghiệp cần thay đổi về năng lực cạnh tranh và nguồn lực, đặc biệt là khi Việt Nam chưa có hệ thống doanh nghiệp phụ trợ đủ mạnh để hỗ trợ các nhà sản xuất lớn trên thế giới dịch chuyển sang Việt Nam.
Năm 2020, thế giới bước vào trạng thái bình thường mới với rất nhiều khó khăn và bất ổn, các quốc gia có sự chia tách nhất định. Ông Long cho biết, khi tác giả cuốn “Thế giới phẳng” Thomas Friedman được hỏi rằng liệu thế giới có còn phẳng nữa hay không, ông Thomas đã khẳng định thế giới còn phẳng hơn trước đây.
“Với doanh nghiệp Việt, phải thay đổi và phát triển trong điều kiện môi trường số, sẽ có xu hướng số hoá doanh nghiệp nhiều hơn, nhấn mạnh là số hoá thay vì phần mềm hoá”, ông Long nói.
Muốn minh bạch và đánh giá được thị trường buộc các doanh nghiệp phải có dữ liệu. Việc nắm được dữ liệu của thị trường, khách hàng và thậm chí là nhân viên sẽ quyết định tính cạnh tranh của một doanh nghiệp. Theo đó, các doanh nghiệp cần có bước đi tắt đón đầu trong việc số hoá tất cả hoạt động để tinh gọn các quy trình và cắt giảm chi phí.
“Nhiều doanh nghiệp chia sẻ rằng có thể sản xuất ốc vít cho đồng hồ Thuỵ Sỹ nhưng lại không sản xuất được ốc vít để lắp cho điện thoại Samsung. Thực ra không phải họ không đủ năng lực sản xuất mà do yêu cầu các nhà sản xuất lớn trên thế giới đưa ra cho các doanh nghiệp hỗ trợ thường rất cao”, ông Long cho biết.
Chẳng hạn, Samsung yêu cầu các doanh nghiệp muốn trở thành đối tác của họ phải có bằng sáng chế. Doanh nghiệp này cũng yêu cầu mức giá thấp đến mức doanh nghiệp Việt nghĩ không bao giờ đạt được. Ông Long cho rằng muốn đạt giá thành thấp để đáp ứng yêu cầu của Samsung thì phải thay đổi cấu trúc quản trị, tinh giảm và tiết kiệm chi phí.
Các doanh nghiệp lớn trên thế giới cũng yêu cầu các nhà cung ứng phải đáp ứng yêu cầu về trách nhiệm xã hội. Dù là người mua nhưng các doanh nghiệp này lại yêu cầu các đơn vị cung ứng phải có cấu trúc tài chính vững mạnh.
Thậm chí, có những doanh nghiệp cung ứng các sản phẩm đơn giản như bao bì nhưng phải đáp ứng yêu cầu của đối tác là cứ hai tiếng phải giao hàng một lần, không bất kể khối lượng. Đây là một điều kiện về giao hàng mà nhiều doanh nghiệp Việt khó đáp ứng được.
“Các doanh nghiệp Việt dù có khả năng sản xuất ra các sản phẩm tinh xảo thì lại khó đáp ứng được các yêu cầu về mặt quản trị để có thể tham gia sâu hơn vào chuỗi giá trị toàn cầu”, ông Long nói.
Ngoài ra, TS. Nguyễn Đức Thuận, Phó Chủ tịch Hội các nhà Quản trị doanh nghiệp Việt Nam, cho rằng để quản trị doanh nghiệp tốt trong bối cảnh mới, các nhà quản lý doanh nghiệp cần tập trung 3 vấn đề: Thứ nhất là quản trị rủi ro; Thứ hai là định vị lại phương pháp tiếp cận thị trường trong nước và thế giới; Thứ ba là định vị lại phương pháp chiến lược vốn, chi phí để thu hẹp lại, sử dụng tối đa các nguồn vốn một cách hiệu quả nhất.
“Dù doanh nghiệp có nhiều vốn nhưng không biết cách quản trị sẽ để lại hậu quả trong tương lai. Cùng với đó có những chi phí trước đây là cố định, nhưng hiện tại đã thành chi phí biến đổi như chi phí chuyên gia, chi phí mặt bằng... Do đó, các doanh nghiệp cần định hình lại các nguồn lực của mình để sử dụng chúng một cách có hiệu quả nhất”, TS. Nguyễn Đức Thuận nhấn mạnh.
Dù mọi yếu tố nói trên được cải tiến, đổi mới, nhưng lãnh đạo doanh nghiệp cũng cần thay đổi trong vai trò của người dẫn đầu để tạo ra môi trường làm việc tốt hơn, văn hoá doanh nghiệp sâu sắc hơn... Có như vậy, doanh nghiệp mới trụ vững và phát triển bền vững trong giai đoạn mới.
Hương Trà
