Tỷ lệ này giảm dần xuống mức 14% và 3% ở các thế hệ F3 và F4. Con số này đặt ra câu hỏi về việc làm thế nào để doanh nghiệp gia đình phát triển bền vững, nhất là trong bối cảnh nhiều doanh nghiệp gia đình Việt Nam đang bước vào giai đoạn chuyển giao.
aa
Rất ít công ty gia đình có kế hoạch chuyển giao bài bản.
Một nghiên cứu mới đây của Công ty Tư vấn kinh doanh hội nhập toàn cầu (GIBC) chỉ ra rằng rất ít công ty gia đình có kế hoạch chuyển giao bài bản, còn lại rất cảm tính và thiếu chuyên nghiệp, càng chuyển giao tài sản càng teo tóp lại.
Lý giải về vấn đề này, ông Phan Đức Hiếu cho rằng doanh nghiệp tư nhân Việt Nam có 30 năm phát triển nhưng vẫn được coi là non trẻ bởi 2 yếu tố.
Thứ nhất, chất lượng quản trị công ty ở Việt Nam còn yếu khi thẻ điểm quản trị công ty của các doanh nghiệp niêm yết vẫn luôn ở thứ hạng rất thấp trong khu vực ASEAN. Đối với công ty đại chúng và doanh nghiệp chưa lên sàn, mức độ yếu kém về quản trị công ty còn thấp hơn nữa. Thứ hai, tầng lớp lãnh đạo doanh nghiệp tư nhân sau 30 năm bắt đầu tuổi cao sức yếu, nên có nhu cầu chuyển giao quyền lãnh đạo cho con, cháu ngày càng gia tăng.
"Thực tế trên cho thấy, nhiều doanh nghiệp hiện nay đang loay hoay với bài toán chuyển giao doanh nghiệp cho thế hệ kế cận", ông Hiếu nói.
Trong khi đó, dưới góc nhìn của ông Bùi Tuấn Minh, việc chuyển giao thế hệ là một quá trình kéo dài từ 5-10 năm, không phải là một thời điểm hay một khoảnh khắc. "Đáng chú ý, đây là giai đoạn nhạy cảm và khá mong manh với doanh nghiệp chuyển giao. Vì thế, những mâu thuẫn thường nảy sinh và nếu không được xử lý tốt sẽ dẫn tới thất bại trong chuyển giao, gây đổ vỡ doanh nghiệp", ông Minh nhấn mạnh.
Hiện nay, việc chuyển giao thế hệ của doanh nghiệp gia đình Việt Nam gặp rất nhiều khó khăn. Mâu thuẫn chủ yếu do các thành viên trong gia đình không được phân công phân nhiệm cụ thể các chức danh, định nghĩa các vị trí cũng không rõ ràng. Thậm chí, ở Việt Nam, khó khăn hơn khi chuyển từ thời kinh tế tập trung sang mở cửa, mạng xã hội, công nghệ thông tin bùng nổ... Các doanh nghiệp gia đình tồn tại ít dần đi qua các thế hệ, ngoài câu chuyện đóng cửa còn là thực trạng các doanh nghiệp bán dần tài sản, cổ phần công ty hay chuyển mô hình doanh nghiệp gia đình sang công ty đại chúng hoặc TNHH.
Mặc dù, gần đây nhiều doanh nghiệp đã chú trọng tới việc chuyển giao, song theo ông Bùi Tuấn Minh, qua các cuộc phỏng vấn khảo sát các doanh nghiệp gia đình ở Việt Nam cho thấy, các doanh nghiệp gia đình mới gửi con ra nước ngoài học tập kinh nghiệm, giao việc cụ thể mà chưa lập kế hoạch một cách cụ thể ai sẽ đảm nhận chức vụ nào trong công ty, phải đầu tư đào tạo, giáo dục ra sao từ khi rất nhỏ.
"Tôi cho rằng khi nghĩ đến câu chuyện chuyển giao thế hệ, các doanh nghiệp cần xác lập kế hoạch cụ thể, có thể cập nhật hàng năm. Điều này sẽ giúp phân tích các đối tượng liên quan đến chuyển giao rõ ràng hơn nhiều. Con cái liệu có phù hợp ở vòng tròn giữa là sự giao thoa hay nên chỉ đứng ở chủ sở hữu, có nhất thiết phải là lãnh đạo nếu không có khả năng và chính họ không mong muốn...? Cấu trúc quản trị công ty và gia đình nên rõ ràng", ông Minh nhấn mạnh.
Với rất nhiều yếu tố xung đột, mâu thuẫn trong quá trình chuyển giao, ông Phan Đức Hiếu cho rằng quá trình chuyển giao thế hệ lãnh đạo gặp rất nhiều thách thức, dễ dẫn đến nhiều hệ luỵ. Do đó, để tránh nguy cơ này, vị chuyên gia cho rằng các chủ doanh nghiệp phải có tư duy chiến lược lâu dài.
"Điều này là cần thiết trước thực tế không phải lúc nào doanh nghiệp cũng thành công trong chuyển giao thế hệ lãnh đạo đảm đương vị trí quản trị, điều hành cho thế hệ F1, mà phải tính đến chuyển giao quyền lực điều hành doanh nghiệp cho thế hệ F2, F3. Các chủ doanh nghiệp phải có sự chuẩn bị bài bản, tỉ mỉ từ lựa chọn, đào tạo nhân sự trong thực tiễn quản trị, điều hành", ông Hiếu nói.
Thậm chí, trong trường hợp không tìm được nhân sự thế hệ F1, F2 đảm đương vị trí quản trị, điều hành doanh nghiệp, ông Phan Đức Hiếu cho rằng chủ doanh nghiệp phải tính đến tìm kiếm các nhân sự bên ngoài gia đình, dòng họ, nhưng phải đảm bảo vẫn kiểm soát được công ty thông qua nắm giữ tỷ lệ vốn, cổ phần chi phối, nhằm đảm bảo cho công ty duy trì hoạt động sản xuất - kinh doanh tốt.
"Và dù là chuyển giao vị trí điều hành, quản trị cho nhân sự trong hay ngoài gia đình, dòng họ, điều quan trọng mà các chủ doanh nghiệp phải kiên trì theo đuổi đó là phải luôn có ý thức nâng cao chất lượng quản trị công ty theo các chuẩn mực và thông lệ quốc tế tốt", ông Hiếu nhấn mạnh.
Ở góc độ khác, ông Bùi Tuấn Minh cho rằng có 4 yếu tố giúp việc chuyển giao giữa các thế hệ thành công. Thứ nhất, chuyển giao tri thức thông qua những việc cử con đi học nước ngoài hoặc thông qua những công cụ riêng. Thứ hai, đào tạo tư duy ông chủ, thế hệ kế cận cần biết quản lý và phát huy tài sản, sử dụng con người, tập trung vào cách doanh nghiệp gia đình tạo ra giá trị. Thứ ba, giao tiếp chuyên nghiệp và đối xử công bằng giữa các thành viên. Cuối cùng là cần có hệ thống quản trị gia đình và doanh nghiệp minh bạch.
Còn theo ông Phạm Đình Đoàn, Chủ tịch Hội đồng doanh nghiệp gia đình Việt Nam, trở ngại lớn nhất trong các cuộc chuyển giao chính là sự khác biệt giữa các thành viên trong gia đình về định hướng. Vì vậy, để chuyển giao thành công, buộc phải tháo gỡ được nút thắt này.
"Không ít doanh nghiệp gia đình dù có F2 được đi học bài bản, song vẫn thiếu người kế nghiệp. Sự khác biệt trong tư tưởng giữa thế hệ chuyển giao và thế hệ kế cận là một trong những yếu tố cản trở quá trình chuyển giao thế hệ trong các doanh nghiệp gia đình. Hai thế hệ trong gia đình không thể nói chuyện với nhau", ông Đoàn nói.
Vì vậy, để hỗ trợ cho thế hệ F2 kế nghiệp, Học viện F2 Sao Đỏ đã có chương trình đào tạo chéo từ thế hệ F1. Điều này có nghĩa rằng Hội đồng sẽ cùng với Câu lạc bộ Doanh nhân Sao Đỏ tham gia thiết kế chương trình, dựa trên nhu cầu của các doanh nghiệp trong quá trình chuyển giao, để có những chương trình phù hợp với thực trạng của doanh nghiệp Việt Nam.
"Các trường đào tạo quản trị nổi tiếng trên thế giới đều dạy về marketing, tài chính doanh nghiệp... nhưng doanh nghiệp là con người, quản trị doanh nghiệp là quản trị con người, nên cần những con người có kỹ năng. Theo đó, quản trị cần dựa trên những nguyên tắc, tiêu chuẩn, quy định được xây dựng phù hợp với hoạt động của công ty và doanh nghiệp, tránh điều hành một cách cảm tính, theo thói quen hay lịch sử để lại", ông Đoàn nói.
Ngày 20/12, Nhân dịp kỷ niệm 30 năm thành lập (1995-2025), Công ty Cổ phần Du lịch Vietravel chính thức ra mắt nhận diện thương hiệu mới cùng tuyên ngôn “Your Journey - Your Value”, khẳng định vị thế tiên phong, tinh thần đổi mới, đặt khách hàng làm trung tâm; đồng thời mở ra giai đoạn phát triển 10 năm tiếp theo với định hướng theo ba trụ cột chính: Doanh nghiệp Xanh - Doanh nghiệp Số - Doanh nghiệp Kết nối sâu. Vietravel cam kết đồng hành cùng khách hàng bằng những trải nghiệm cá nhân hóa, chất lượng và giàu giá trị trong kỷ nguyên phát triển mới.
Lễ khởi công dự án Khu du lịch nghỉ dưỡng cao cấp Cù Lao Mái Nhà ghi dấu bằng những hình ảnh trang trọng, quy mô, thể hiện tầm nhìn dài hạn và cam kết.
Với những đóng góp nổi bật cho hoạt động xuất khẩu ngành sữa và vai trò tiên phong đưa sản phẩm dinh dưỡng Việt Nam ra thị trường quốc tế, Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Vinamilk) vừa được Bộ Công Thương trao Bằng khen Doanh nghiệp xuất khẩu tiêu biểu.
Nhân dịp cuối năm, mở ngay một chiếc thẻ tín dụng BAC A BANK MasterCard để tối ưu hóa dòng tiền, đồng thời dễ dàng quản lý tài chính cá nhân, nhận thêm Combo hoàn tiền cực đã và miễn phí thường niên 03 năm.
Ngày 19/12, Chào mừng Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XIV của Đảng, Tập đoàn Vingroup đồng loạt khởi công, động thổ và khai trương 11 công trình, dự án quy mô lớn trên cả nước, trải rộng từ phát triển đô thị, hạ tầng giao thông, năng lượng xanh đến công nghiệp nặng. Đây là những dự án nền tảng, mang tầm chiến lược dài hạn, góp phần tạo động lực tăng trưởng mạnh mẽ và bền vững cho nền kinh tế Việt Nam trong giai đoạn mới.
Trong bối cảnh nhu cầu đầu tư hạ tầng tiếp tục gia tăng, những doanh nghiệp chú trọng vào năng lực thực và chuỗi cung ứng minh bạch như Tiến Thành đang dần trở thành mắt xích quan trọng, góp phần kiến tạo diện mạo mới cho thị trường xây dựng Việt Nam.
HDBank được vinh danh tại Hội nghị Tổ chức Thành viên NAPAS 2025 với hai giải thưởng quan trọng, ghi dấu ấn tiên phong trong mở rộng hạ tầng và mạng lưới chấp nhận thanh toán trên toàn quốc.
Ngày 16/12/2025, tại Trụ sở Chính phủ, Ban Chính sách, chiến lược Trung ương và Chính phủ đồng chủ trì Diễn đàn Kinh tế Việt Nam 2025, Triển vọng 2026 với chủ đề “Kinh tế Việt Nam phát triển nhanh, bền vững, chuyển đổi xanh trong kỷ nguyên số”.
Đội ngũ 54 Việt Nam sẽ đảm nhiệm vai trò đơn vị tổ chức và vận hành chuyên nghiệp, quản lý toàn bộ chuỗi giải đấu quốc tế IPGolf Tour theo tiêu chuẩn toàn cầu.
Phiên đấu giá hơn 6,38 triệu cổ phần Giày Thượng Đình do UBND TP Hà Nội sở hữu đã thu hút 15 nhà đầu tư với giá trúng bình quân gần 216.000 đồng/cổ phần, cao gấp hơn 10 lần giá khởi điểm.
Báo cáo Consumer Reports 2025 cho thấy các thương hiệu ô tô Nhật Bản tiếp tục được đánh giá cao nhất về độ tin cậy. Subaru đứng đầu bảng xếp hạng, trong khi Tesla cải thiện ở xe mới nhưng vẫn xếp cuối về độ bền xe đã qua sử dụng.
Nhiều năm qua, Đại Dũng Group đã xác định chiến lược nhân sự tập trung vào con người, xây dựng một môi trường làm việc hội tụ đầy đủ các yếu tố nội tại để mỗi người lao động có thể phát huy tối đa năng lực, phát triển nghề nghiệp và an tâm chăm lo gia đình. Đây cũng là nền tảng để nâng cao hiệu quả sản xuất, gắn kết nhân sự và kiến tạo sự phát triển bền vững cho tập đoàn.
Bangkok, ngày 12/12/2025 – Ban tổ chức giải thưởng Dot Property Southeast Asia Awards 2025 vinh danh Vinhomes ở hạng mục “Nhà phát triển của năm ở khu vực Đông Nam Á 2025”. Đây là danh hiệu cao quý nhất trong khuôn khổ Dot Property Southeast Asia Awards năm nay, đánh dấu một cột mốc quan trọng trong hành trình vươn tầm khu vực của Vinhomes. Giải thưởng khẳng định vai trò tiên phong của Vinhomes trong hành trình kiến tạo đô thị hiện đại, nâng cao chất lượng sống, và định hình chuẩn mực phát triển bền vững cho bất động sản Đông Nam Á.
