Tỷ phú Ravi Pillai thất bại ở quê nhà và thành công rực rỡ tại đất khách quê người

Những bước đi đầu tiên không kéo dài như kỳ vọng. Hoạt động xây dựng của ông tại quê nhà gặp trở ngại khi công nhân đình công, khiến công việc đình trệ và doanh nghiệp rơi vào tình thế khó khăn. Ông từng cho rằng thất bại đó đã buộc mình tìm một hướng đi khác. Chính biến cố này mở đường cho quyết định sang Saudi Arabia vào cuối thập niên 1970.

Tỷ phú Ravi Pillai, nhà sáng lập RP Group, xây dựng sự nghiệp từ lĩnh vực xây dựng và dịch vụ công nghiệp tại vùng Vịnh, sau khi hoạt động kinh doanh ban đầu ở bang Kerala gặp thất bại.

Câu chuyện của ông là quá trình tìm lại chỗ đứng trong một thị trường mới, nơi ông chưa có danh tiếng, mạng lưới quan hệ hay lợi thế sẵn có.

Cuối những năm 1970, các quốc gia vùng Vịnh đẩy mạnh đầu tư vào dầu khí, lọc hóa dầu và hạ tầng. Với Ravi Pillai, đây là cơ hội để trở lại lĩnh vực mà ông hiểu rõ, nhưng ở một thị trường có nhu cầu lớn hơn.

Năm 1978, ông xây dựng hoạt động kinh doanh tại Saudi Arabia với sự hỗ trợ của một đối tác địa phương có quan hệ trong ngành. Từ những hợp đồng ban đầu, công việc dần mở rộng sang xây dựng và dịch vụ công nghiệp. Một trong những nền tảng quan trọng của hệ sinh thái kinh doanh này là Nasser S. Al Hajri Corporation (NSH), doanh nghiệp gắn với các dự án công nghiệp và năng lượng tại khu vực.

Cơ hội không đồng nghĩa với thành công tự động. Các công trình dầu khí đòi hỏi tiến độ, tiêu chuẩn an toàn, nhân lực có tay nghề và khả năng phối hợp với nhiều nhà thầu. Một sai sót trong quản lý có thể ảnh hưởng đến cả dự án. Vì vậy, doanh nghiệp muốn phát triển phải chứng minh được khả năng hoàn thành công việc, chứ không chỉ giành được hợp đồng.

RP Group cho biết tập đoàn hiện có 20 công ty và bốn tổ chức liên kết, hoạt động tại chín quốc gia, với tổng giá trị các dự án đã thực hiện vượt 25 tỷ USD. Đây là số liệu do doanh nghiệp công bố, phản ánh quy mô hoạt động tích lũy qua nhiều thập kỷ, không phải giá trị tài sản cá nhân của ông Ravi Pillai.

Mới đây, doanh nhân Ravi Pillai kể một kỷ niệm từ những ngày đầu tại Saudi Arabia. Một doanh nhân địa phương từng đề nghị bán xe cho ông với giả định rằng người mới đến sẽ không đủ khả năng mua. Ông quyết định mua chiếc xe đó.

Một kỷ niệm khác xảy ra khoảng 25 năm trước, khi các vị trí quản lý cấp cao tại vùng Vịnh còn do nhiều chuyên gia Hàn Quốc và Nhật Bản đảm nhiệm. Theo lời kể của ông, một quản lý dự án từng từ chối bắt tay ông vì cho rằng hành động đó không xứng đáng. Về sau, chính người này được ông tuyển dụng vào công ty của ông.

Hai câu chuyện cho thấy một điểm đáng suy ngẫm, vị thế trong kinh doanh có thể thay đổi khi năng lực được chứng minh bằng kết quả thực tế.

Ông Ravi Pillai cũng nhấn mạnh rằng niềm tin và uy tín cần nhiều năm làm việc nghiêm túc để xây dựng. Với ngành xây dựng và công nghiệp, nơi khách hàng giao cho nhà thầu những dự án có giá trị lớn, chữ tín không chỉ là phẩm chất cá nhân mà còn là lợi thế cạnh tranh.

Sau khi tạo được chỗ đứng trong xây dựng và công nghiệp tại vùng Vịnh, RP Group mở rộng sang nhiều lĩnh vực khác. Danh mục hoạt động hiện được giới thiệu gồm xây dựng và hạ tầng, bất động sản, khách sạn và nghỉ dưỡng, y tế, giáo dục, công nghệ thông tin, thương mại và bán lẻ.

Xây dựng và dịch vụ công nghiệp là những lĩnh vực cốt lõi trong quá trình phát triển của RP Group, trước khi tập đoàn mở rộng sang bất động sản, khách sạn và các ngành dịch vụ khác.

Chiến lược mở rộng này giúp tập đoàn không phụ thuộc hoàn toàn vào một nhóm hợp đồng. Tuy nhiên, đa ngành cũng kéo theo yêu cầu quản trị cao hơn: mỗi lĩnh vực có chu kỳ kinh doanh, tiêu chuẩn vận hành và rủi ro riêng. Muốn duy trì quy mô lâu dài, tập đoàn cần đội ngũ quản lý đủ năng lực và cơ chế kiểm soát phù hợp cho từng đơn vị.

Theo RP Group, tập đoàn tạo việc làm cho khoảng 150.000 người. Trong cuộc phỏng vấn tháng 2/2026, ông Ravi Pillai đưa ra con số khoảng 160.000 người làm việc trên toàn cầu. Hai số liệu có thể khác nhau do thời điểm thống kê và phạm vi tính toán; vì vậy, không nên xem chúng là một con số đã được đối chiếu độc lập.

Dù xây dựng sự nghiệp tại vùng Vịnh, tỷ phú Ravi Pillai vẫn đầu tư vào Ấn Độ, trong đó có khách sạn, bất động sản, y tế và giáo dục. Lĩnh vực y tế và giáo dục là những hướng hoạt động quan trọng bên cạnh xây dựng và dịch vụ công nghiệp.

Điểm đáng chú ý là kinh nghiệm kinh doanh quốc tế được sử dụng để phát triển các hoạt động tại quê nhà. Với một doanh nhân đã trải qua thất bại, quá trình này còn cho thấy khả năng chuyển đổi kinh nghiệm, từ bài học về dòng tiền và tiến độ trong xây dựng sang yêu cầu vận hành, chất lượng dịch vụ và quản trị con người ở các ngành khác.

Khách sạn The Raviz tại Kovalam là một phần trong hoạt động khách sạn và nghỉ dưỡng gắn với hệ sinh thái kinh doanh của Ravi Pillai tại quê nhà Ấn Độ.

Forbes xếp Ravi Pillai vào nhóm tỷ phú tự thân trong lĩnh vực xây dựng và ghi nhận tài sản thời gian thực của ông ở mức khoảng 4,1 tỷ USD ngày 18/10/2026. Nguồn tài sản gắn với quá trình phát triển doanh nghiệp qua nhiều thập kỷ tại vùng Vịnh và các khoản đầu tư liên quan.

Bài học cho doanh nhân Việt Nam

Thứ nhất, thất bại cần được chuyển thành dữ liệu để ra quyết định: khi mô hình kinh doanh không còn khả thi, doanh nhân cần xác định nguyên nhân và tìm thị trường hoặc cách làm mới, thay vì tiếp tục đổ nguồn lực vào hướng đi cũ.

Thứ hai, hiểu ngành trước khi mở rộng: Ravi Pillai bắt đầu lại trong lĩnh vực xây dựng mà ông đã có kinh nghiệm. Với doanh nghiệp Việt Nam, năng lực cốt lõi là nền tảng để bước vào thị trường mới, đặc biệt trong những ngành có yêu cầu kỹ thuật và tiêu chuẩn cao.

Thứ ba, uy tín là tài sản tích lũy: giữ cam kết về tiến độ, chất lượng và an toàn có thể giúp doanh nghiệp xây dựng quan hệ lâu dài với khách hàng, nhà cung cấp và đối tác.

Thứ tư, tăng trưởng phải đi cùng năng lực quản trị: mở rộng từ một nhà thầu sang tập đoàn đa ngành chỉ bền vững khi doanh nghiệp xây dựng được đội ngũ kế nhiệm, hệ thống kiểm soát và trách nhiệm rõ ràng.

Thứ năm, thành công cần tạo giá trị vượt ra ngoài người sáng lập: doanh nghiệp lớn có thể đóng góp cho cộng đồng thông qua việc làm, đào tạo nhân lực, y tế và giáo dục. Giá trị ấy càng bền vững khi được tổ chức bằng những hệ thống có thể hoạt động lâu dài, thay vì phụ thuộc vào một cá nhân.